君聯資本生意秘訣：“聯想式”增值服務

脫胎于聯想控股的君聯資本，如今已走入第十二個年頭。成立伊始，“為初創企業提供積極主動的增值服務”就成為一項投資策略，被寫進了君聯資本的投資方法論。

如今，君聯資本管理著總規模130億元的基金，包括五期美元基金和兩期人民幣基金，第一只美元基金自2001年設立以來，目前已運轉完一個周期，基金回報水平超過7倍。而其兩期人民幣基金都獲得了社?；鸬耐顿Y，保持了中國創投業第一梯隊的位置。

目前君聯資本的投資清單中有170余家企業，面對這些初創企業，增值服務怎么做？近日《第一財經日報》專訪了君聯資本董事總經理、首席管理顧問王建慶。在她看來，在中國PE/VC業整體降溫、蛻變的季節，做好投后管理、為已投企業進行增值服務尤為重要。

“看看小企業怎么做”

2001年，聯想投資成立，第一個項目就是科大訊飛。這是一家以語音技術開發與應用為主營業務方向的公司，當時的聯想投資時該公司成立僅一年多，十幾名創業成員幾乎全部是中科大剛畢業的學生，創始人劉慶峰當時還在讀博士。

2001年6月8日，就在投資簽約的當晚，柳傳志、朱立南就帶領聯想投資的項目組成員和科大訊飛年輕的創業團隊進行了一次面對面的輔導交流，從下午一直聊到晚上十點。“定戰略，搭班子，帶隊伍”正是聯想最為珍貴的管理法寶。

一個有趣的細節是，劉慶峰曾高薪外聘了一個副總裁負責銷售。但當時公司還處在艱苦創業期，為了吸引人才，劉慶峰承諾給予該銷售副總裁更為優厚的待遇，遠高于其他同事，引發其他同事的不滿。劉慶峰陷入兩難，只好求助于聯想投資。王建慶提出的解決方案是：將特殊問題機制化，即制定相應的高管管理制度，規定銷售副總裁可以怎樣、不可以怎樣。待遇問題機制化后，公司內部再無異議。

“那時君聯資本剛開始做投資，我們迫切地想要看看那些中小企業是如何運作的。加之早年投的項目比較少，因此幾乎每個人都是抱著極大的熱情為企業做增值服務。柳總(柳傳志)、朱總(朱立南)也時常親自出馬。”王建慶說。

科大訊飛是典型的技術型創業公司，2004年才開始盈利，2008年5月在深交所中小板掛牌。就在科大訊飛上市慶祝酒會上，劉慶峰還請求王建慶幫忙再梳理一下企業文化，稱“不想讓團隊因為上市完成就心浮氣躁”。

首單投資，聯想投資初試如何為初創期企業做增值，而科大訊飛也為其創造了第一只基金整體近3倍的回報。

在食品品牌供應商紐瑞滋CEO劉寧看來，君聯資本的增值服務是“幫忙不添亂”、“務實不務虛”的，實實在在地幫助企業少走了很多彎路。

今年1月，君聯資本投資了紐瑞滋。就在上個月，君聯資本紐瑞滋項目團隊的三位成員還用了一個月時間，飛赴浙江、四川、陜西等地，調研紐瑞滋下游行業的經銷商，并寫成一份詳細程度并不亞于投資前行業盡職調查的市場報告。這讓劉寧頗為感動，“作為投資人，他們不是簡單地盯著我們的報表要增長，或者只是在董事會里拍腦袋，而是通過自己的調研和分析來幫我們尋找更好發展的可能。”

系統化投后管理

君聯資本總裁朱立南曾這樣總結聯想的投資風格：既不采取給了錢就放任自流的被動模式，又要掌握好在多大程度上介入到被投公司的分寸。

“這個分寸的確不好把握。”王建慶說，投資人再積極主動，也不能夠越俎代庖。“因為最懂行業、最懂自己企業的一定是創業者本身，投資人的經驗和方法只能通過被投企業的內因來起作用。”

事實上，隨著投資項目的增多，君聯資本已經建立起一套系統化的投后管理體系：由君聯合伙人所出任的項目董事擔任該項目投后管理責任人，責任董事帶領項目小組討論制定對項目的增值服務策略；項目經理進行日常跟蹤，是增值服務的牽頭人；王建慶所在的內部專家顧問團隊作為君聯內部資源平臺，應項目需求提供財務、法務和管理上的支持等。

目前君聯的專家顧問團共有八名成員，包括首席法律顧問歐陽浩、首席財務顧問楊琳等，他們都有近15年的企業實戰經驗，即使在整個PE業，也是不可多得的“增值服務專家”。