誰才是創業企業家?

當我在全球各地宣講精益創業的時候，我經常會意外遇到一些圈外的聽眾。除了一班新創企業的創業者之外，還有一些職業經理人，他們大多在大型企業里工作，負責建立新業務或產品創新的工作。這些人對組織內的政策了如指掌：他們懂得如何組建分別結算損益的獨立部門，也會庇護有爭議的團隊，避免企業插手干涉。最出乎意料的是，他們都是夢想家。他們就像那些我多年來一直與之打交道的創業者一樣，能預見自己行業的未來，愿意冒險尋找創新方案，解決企業面臨的問題。

舉個例子，一家大型企業的經理人馬克來參加我的講座。他是一位部門主管，最近剛被公司委派開發一套互聯網應用的新產品，意在把公司業務帶入 21世紀。講座結束后，他來找我談話。一開始，我跟他說了些如何在大企業內建立創新團隊之類的標準話題。講到一半，他就打斷了我：“是啊是啊，我讀過《創新者的窘境》了。 1那些事兒我都擺平了。”他是公司的老員工，又是成功的經理人，對付企業內部政治駕輕就熟。我早就該想到了：在公司政治、人事以及流程方面游刃有余地出色完成工作正是他所長。

接著，我試圖給他建議一些未來趨勢、很酷的新型高效產品開發技術。他又一次打斷了我：“沒錯，我知道互聯網這回事，我也清楚公司需要與時俱進，不然就會被滅了。 ”

馬克具備了所有創業者的“必要條件”——合適的團隊架構、優秀的員工、對未來強烈的愿景，以及甘冒風險的勇氣。最后我終于想起問他來找我談話的原因。他說，“我們好像有了所有原材料：引火物、木柴、紙張、打火石，甚至還有一些火花。但是，火在哪里?”馬克所學的管理理論關注公司如何構建內部新團隊，把創新視為一個“黑匣子”。但是馬克發現自己是在“黑匣子里”工作，因此他需要指導。

馬克所缺的是一種流程，把創新的原始材料轉變為真實世界里的突破性成就。一旦團隊建立起來，這個團隊該做些什么?采用什么流程?如何對各個階段性績效目標負責?這些問題都是精益創業方法論所要回答的。

那么，我的觀點是什么?我認為，馬克和那些窩在車庫里創業的硅谷高科技創業者一樣，他需要精益創業的原則，他和我以往認識的那些典型的創業者所需相同。

在一個成熟組織中進行運作的創業企業家有時被稱為“企業內部的創業者”，因為他們面臨著在大企業中創建新部門的特殊情況。當我把精益創業的概念應用到更廣泛的領域、更多企業和行業中時，我逐漸認識到，企業內部的創業者和其他創業者之間的相似之處，比大多數人能想到的還要多。因此，當我使用“創業者”這個字眼兒的時候，不管企業規模、部門或發展階段如何，我所指的是整個新創企業的生態系統。

“創業者”針對的是所有類型的創業企業家：從毫無背景、志向遠大的年輕人，到像馬克那樣在大公司中經驗豐富的遠見卓識者，以及那些令他們肩負責任的人。

如果我是創業者，何謂新創企業?

精益創業是一系列的實踐，幫助創業企業家提高新創企業成功的機會。要把這個意思說明白，給新創企業下定義就非常重要。

新創企業是一個由人組成的機構，在極端不確定的情況下，開發新產品或新服務。

我認識到，這個定義中最重要的部分正是被省略的部分。這其中沒有提及企業的規模、行業或經濟領域。任何一個在極度不確定情況下開發新產品或新業務的人，都是創業企業家。無論他本人是否意識到，也不管他是身處政府部門、獲得風險資本投資的公司、非營利機構，還是由財務投資人主導的營利性企業。

讓我們看一下定義中的每個細節。“機構”這個詞意味著官僚制度、流程細節，乃至缺乏活力。它們怎能見容于新創企業之中?然而，成功的新創企業內卻充斥著與建立機構相關的各類活動：雇用有創造力的員工、協調他們之間的工作，建立以結果為本的企業文化。

我們總是忘記新創企業并不僅僅代表一種產品、一種技術突破或一個天才的設想，新創企業的意義比以上所有的總和還要多，它實質上是一個充滿人類活動的企業。

關于“新創企業的產品或服務就是一種創新”的事實表述，也是定義中重要而微妙的一環。我更愿意使用一個廣義的“產品”定義，它包含了把普通人轉變為顧客的所有價值來源。顧客在和企業的互動中體驗到的任何事或物，都應該被認定為公司的產品。無論是雜貨店、電子商務咨詢網站、咨詢顧問服務，還是非營利社會服務機構，都概莫能外。在任何情況下，組織架構都要為顧客提供一種新的價值來源，并關注其產品對顧客的影響。

從廣義上理解“創新”這個詞也很重要。新創企業運用了各種各樣的創新：嶄新的科學發現，重新開發現有技術的新用途，發展新的業務模式、釋放潛在價值，抑或僅僅是把產品或服務帶到新的市場，或帶給以往服務力度不夠的顧客。凡此種種，創新都是企業成功的核心所在。

定義中還有一個重要組成部分：發生創新的大環境。而大部分企業，無論其規模大小，并沒有處在這種環境中。新創企業注定了要在不確定的狀態下打拼。如果照搬現有企業的商業模式、定價、目標顧客和產品樣式來開辦一家新公司的話，那它說不定是一項有吸引力的劃算投資，但它成功與否僅僅取決于執行能力，而且這種成功的或然率是可以精確推斷出來的，所以不能算是一個新創企業。(由于風險和不確定程度都比較明了，因此銀行貸款員能評估其前景。這就是為什么很多小型公司能直接拿到銀行貸款的原因。)

對在極不確定的嚴苛土壤中茁壯成長的新創企業來說，大多數管理工具并不適用。未來難以預測，顧客面前的選擇越來越多，而改變的步伐又日益加速。盡管如此，不管是車庫派的新創企業，或是大企業內的新創團隊，很多還在使用標準的預測方式、階段性產品目標和詳細的商業計劃來進行管理。

SnapTax的故事

2009年，一支新創團隊決定嘗試一項大膽的舉措。他們想讓納稅人從昂貴的稅務服務中解放出來，把收集 W-2表格信息的過程自動化。(W-2表格是員工從雇主那里收到的匯總當年應納稅收入總額的憑單)

公司很快遇到了問題。盡管多數顧客的家中或辦公室內就有打印機或掃描儀，但幾乎沒人知道如何使用那些設備。經過和潛在顧客的無數次對話后，項目團隊想到讓顧客直接用手機拍下照片的點子。在測試這個想法的過程中，顧客提出了一個出乎意料的問題：是否可以在手機上完成“整個退稅”的過程?

這件事做起來可不容易。傳統報稅需要顧客費勁地回答上百個問題，填寫很多表格，還要準備一大堆文件。這支新創團隊作了一個新的嘗試，它決定先推出一個比完整報稅產品的功能少得多的早期版產品。這個原始版本只針對退稅情況非常簡單的顧客，而且僅適用于加州。

顧客不再需要填寫復雜的表格，新的產品讓他們可以用手機拍下自己的 W-2表格。根據這張表，公司開發了能收集歸檔大多數 1040 EZ稅表的技術。 相比傳統報稅帶給人的一堆麻煩，這個稱為 SnapTax的新產品給人們提供了一次神奇的體驗。從平凡的起步開始， SnapTax成長為一個新創企業成功的研究范例。 2011年該產品在全美推出后，受到了用戶的喜愛。軟件在開始的 3周內就被下載了 35萬多次。

這種了不起的創新正是你期待新創企業能帶來的東西。

但是，聽到這家公司的名字后，你可能會大跌眼鏡。 SnapTax是美國最大的財務軟件商財捷公司( Intuit)開發的。財捷公司為個人和小型公司提供財務、稅收和會計工具，擁有 7 700名員工，年收入數十億美元。它并非一個典型的新創企業。

開發 SnapTax的團隊看上去也不符合傳統創業者的形象。他們并沒有在車庫里邊吃方便面邊忙活，他們的公司也不缺少資源，團隊成員的收入和福利一應俱全，他們每天踏進辦公室上班，但他們的確是創業企業家。

這樣的故事在普通的大企業中并不多見。不管怎么說， SnapTax與財捷的主力產品，全功能的 TurboTax桌面軟件直接競爭。 通常情況下，正如克萊頓 ·克里斯坦森( Clayton Christensen)在《創新者的窘境》中所描述的，像財捷這樣的企業常會陷入這樣一種情況：它們非常善于逐步完善現有產品，為已有客戶服務，即克里斯坦森所說的“持續式創新”。但是企業在開發突破性的新產品上掙扎不已，而正是這種“顛覆性創新”才能制造出新的增長源頭。

當我詢問 SnapTax項目團隊的領導者“成功由何而來”時，他們的回答是這個故事中最值得回味的部分。他們是不是從公司外部聘用了明星企業家?沒有，團隊是在財捷公司內部組建的。高級管理層是否不斷干涉他們的行動?要知道這可是很多公司中創新團隊的克星。也沒有，他們的上司開辟了一個“自由島”，讓他們盡情發揮。那么他們是不是擁有龐大的團隊、高額預算和大筆的市場營銷投入?統統不對，最初的小組只有 5個人。

讓 SnapTax團隊實現創新的不是他們的基因、運程或星座，而是一個由財捷公司的高級管理層刻意營造的流程。創新是由下至上、分散的、難以預測的東西，但這并不意味著無法對它進行管理。事實上，管理創新是可以做到的，但是它需要新的管理法則。不僅創業者需要掌握它來尋找下一個重大發明的靈感，而且支持、培養并要求創業者肩負責任的人也需要熟知它。換句話說，培養創業企業家是高級管理層的職責。在類似財捷公司這樣的先鋒企業中，如今會出現 SnapTax這樣的成功案例，正是由于企業認識到需要新的管理范式。這是經過多年沉淀后的領悟。

本文節選自埃里克·萊斯所著《精益創業》，中信出版社出版