張瑞敏：非創新的公司和非創客的員工都不應該存在!

【編者按】張瑞敏說：像創業者一樣去創新，員工自主創新才是本質，非創客的員工不應該存在。早已做到家電廠商佼佼者的海爾，“創新求變”的意識不僅沒有削弱，反而加強了。移動互聯新時代，每個企業實際上都站在同一條起跑線上。怎樣用互聯網思維來武裝，就看看張瑞敏的領悟吧。

在海爾集團2014年互聯網創新交互大會上，張瑞敏提出了3個“是什么”：企業的互聯網思維是什么?企業的互聯網宗旨是什么?員工的互聯網價值是什么?

這三個“是什么”之間的關系是邏輯遞進的關系。第一個“是什么”指的是方向，第二個“是什么”指的是路徑，第三個“是什么”指的是落實到位。

1.企業的互聯網思維是什么?

企業的互聯網思維應是零距離、網絡化的思維，企業要將與員工、合作方的博弈關系轉為合作共贏的生態圈。

互聯網時代，企業面臨的最大挑戰和機遇其實就是零距離。網絡化說到底就是沒有邊界了，原來的企業是有邊界的，現在則是無邊界。

有距離，有邊界，導致的是企業和員工、用戶、合作方的關系是博弈關系。而零距離、網絡化要求企業和三者的關系要變成合作共贏的生態圈。

比如，企業和用戶之間。過去企業和用戶之間的信息是不對稱的，主動權在企業手里。企業千方百計想要讓用戶了解產品、購買產品，最好的手段是廣告和宣傳。而現在，用戶知道的信息可能比企業還多，因此也就沒法通過廣告讓用戶相信。

再如企業和員工之間，過去是企業控制員工，員工必須按照企業的指揮來做，但現在不行了，員工知道的信息比企業知道的還快，他們第一時間知道了用戶的需求，但企業未必知道，所以不能采取過去的方式，必須要讓員工擁有自己的自主權。

生態圈還有一個特點，就是開放。過去企業的內部和外部邊界非常清楚，但生態圈不同，誰能滿足用戶需求，誰能為用戶創造價值，誰就可以進來。這也是網絡化的思維。

打造并聯平臺的生態圈，必須“去中心化”和“分布式”。

沒有中心就變成分布式的，所謂分布式就是我們說的扁平化、網絡化。若干個單元分布式存在，每個人都可以面對市場，每個人都可以發揮自己的價值，每個人都可以擁有自主權。當然，不知道領導的存在不等于說他不存在，而是有一套機制、有一種氛圍，讓每一個人可以自我驅動去實現價值。

現在表面上來看我們有很多利共體，雖然叫利共體，但是并不開放，沒有建成生態圈，這非常危險，可能在下一步就會被淘汰。有很多過去在行業里做的比較好的產品應該注意了，過去你可能覺得你的資源在行業里是最好的，就可以高枕無憂。但在全球范圍內來看，最好的資源肯定不在你這，你要想辦法讓它們進來。還有很多行業沒有建成生態圈的利共體，2014年是非常大的機會，同時也是非常大的挑戰。

2.企業的互聯網宗旨是什么?

(1)互聯網的宗旨就是用戶體驗的宗旨。

用戶體驗的宗旨包括：從用戶被動接受產品到用戶主動參與全流程體驗，企業必須以創造用戶全流程最佳體驗為宗旨。

過去很多企業說，我的宗旨就是要賺錢，但其實這種觀點即使在傳統企業時代也是不對的。德魯克曾經說，企業的宗旨不是賺錢，企業的目的只有一個正確而有效的定義或宗旨，就是創造用戶、創造顧客。以前企業的宗旨是創造顧客，現在就是讓用戶全流程的參與。過去不是全流程的參與，現在必須讓用戶全流程參與。

(2)海爾對互聯網宗旨的求索：兩個圈融合的自演進

所謂內圈，就是原來的組織變成一個并聯的生態圈。原來的組織全都要打破，全都變成并聯的。外圈就是用戶的全流程最佳體驗，不僅包括了從設計一直到最后的過程，還包括了對這個產品的不滿再轉化為下一個產品，周而復始不斷升級的過程。

要建立并聯的生態圈，還要實現良性循環。首先，要確保資源的無障礙進入。其次，所有進來的攸關各方必須是利益最大化。這樣才能周而復始地動態優化。

現在是移動互聯網時代，和基于PC的互聯網不一樣，《決勝移動終端》的作者馬丁說消費者“不是去購物，而是在購物”?，F在消費者在車上可以購物，在家里可以購物，吃飯時也可以購物，隨時都可以。企業就要想辦法讓消費者得到最好的體驗。因此，馬丁說每一次購物的體驗，都有可能馬上成為全球范圍內實時的新聞直播。

張瑞敏說海爾必須有一個目標——要讓所有的家用電器都變成交互網器。“消費者買了一個電器回家，但沒有電，這個電器等于零，一點用處都沒有。將來，這個電器如果不能上網，我認為它也等于零。”

就像凱文·凱利所說的“硬件的軟件化”，用戶也可以不購買電器，可以租。海爾可以不賣冰箱，而是提供一個冷藏食品的服務。如果把冰箱變成一個交互網器，超市就可以知道消費者冰箱儲存的情況，少了可以送過來。

所以說，利共體不并聯不行，不變成生態圈不行。到2014年，這些產品如果不變成一個交互的網器沒有出路。

張瑞敏說，現在是三大交互平臺：信息交互平臺、支付平臺、配送平臺，但現在信息交互平臺更多的是交互價格，他認為更重要的是交互價值，沒有價值交互就沒有多大意義。

(3)2014年的新課題

第一，沒有用戶全流程最佳體驗的產品就不應該生產?，F在還有一些產品沒有進行交互，還是關著門在那里搞設計，設計完之后就出去打廣告。今年，傳統廣告就不應該打，一個都不應該打。如果你打廣告，表示你現在和用戶還有距離，認為通過廣告可以將用戶吸引過來。這樣根本不行，你必須在網上和用戶進行交互。

第二，如果產品不是互聯網的終端，那么交互也會非常困難。

第三，沒有價值交互平臺的交易都不應該存在?，F在還有一些買進賣出的交易，這是不可以的。買進賣出毫無意義的，也是逆潮流的。

3、員工的互聯網價值是什么?

(1)員工的互聯網價值是自主創業創新的價值

自主創業創新的價值包括：從科層制下的執行者到平臺上的自驅動創新者;創業員工并非局限于企業員工，而是生態圈的概念。

過去員工的培訓，就是把員工招進來之后對員工進行培訓，讓員工認同企業的文化、企業的理念。盡管這些都是需要的，但是如果在獲得員工認同之后，把員工塑造成統一的模子，這樣的員工可能執行力非常強，但是已經沒有自己的創新空間了。

“80年代全世界都在學日本，覺得日本模式非常好，只要領導說了要怎么做，下屬會執行的非常好。但是現在，日本企業大批的倒下，很重要的原因，我認為就是這種文化，完全是執行文化而不是創新文化。”

現在我們對員工定義改了，過去我們說的員工就是海爾人，現在只要在這個生態圈里的，都可以算海爾員工。

(2)海爾對員工互聯網價值的求索——員工的超利分享表

怎么讓員工體現自主創新的價值呢?我們做了一個員工的兩維點陣基礎上的超利分享表。橫軸和其他一般企業幾乎都一樣，就是市場的競爭力，包括利潤多少、收入多少等，損益表顯示之后，根據這個來獲得收入?？v軸是生態圈的自演進，檢驗你是不是互聯網時代的企業。

(3)2014年的新課題

非自主創業創新和非超利分享的利共體，以及非創客的員工，都不應該存在。

現在企業不是給每個員工提供一個工作崗位而是提供一個創業的機會。過去可能是因人設事，這個人干這個還可以，就讓他進來吧?，F在不是這樣，現在提供了很多創業機會，誰能夠獲得這個創業機會就讓誰進來。你今天行的話可以進來，你明天不行的話也就出去，別人誰行誰就進來。每個人都應該好好思考一下。

(本文根據2014年1月16日海爾集團企業文化中心的文字實錄整理)