淘當鋪王一：30歲前創業4次 身價千萬到身無分文

30歲，連續創業4次，曾經身價千萬，又敗得身無分文。他反思，“我到底做錯了什么?獲得了什么?”

口述 | 淘當鋪創始人 王一

采訪、整理 | 翟文婷

年滿30歲的時候，我開始了第4個創業項目。在之前10年的創業經歷中，我還做過SP、移動下載工具和化妝品電商。這次，我做的是給典當行賣絕當品以及幫助它們從線上引流貸款人的事情，所以取名淘當鋪。這與當下的互聯網金融有點類似，只不過我們不是做P2P，而是需要質押物的貸款業務。2013年年初，淘當鋪還在籌備階段，我就拿到了藍馳的投資。

我對國內的這些大牌VC都不陌生，甚至拿投資對我來說，一度是很輕松的事情。之前的三個項目都有VC進來，估值、融資金額都很漂亮。但是這幾個項目的結局卻算不上完滿，最后一次我被逼債的供應商堵在公司，那是我最痛苦、最灰暗的一段日子。

雖然在互聯網創業10年，但是我沒有打進任何派系，經歷過融資上千萬美金的喜悅，也嘗過失敗后身無分文的滋味?？梢哉f，10年來我幾乎犯遍錯誤，掉進無數個坑。

我正在試圖翻盤。但是經歷那么多，難免會被人懷疑。我不介意任何人懷疑我，我沒有做出成績，懷疑我是正常的。但我不懷疑自己，團隊不懷疑我，我的投資人不懷疑我，我信任的人不懷疑我，這就夠了。鳳凰涅槃你是有感覺的。

用人之痛：強兵就是強兵，不能當將使

2002年，我考入南京的一所大學。一個偶然的機會，我接了個SP技術外包的活兒，其實就是建立一套系統向用戶推送氣象預報信息。這個小活兒我賺了兩萬塊。但是臨結賬前，對方跟我說：“你得注冊家公司，一來打錢給個人稅太高，二來這套系統需要日常維護。”

后來因為各種緣由，對方就把這個項目轉給了我。我申請了一個SP牌照，第一個月就分到了三十萬元。移動夢網構建合作伙伴關系時，我又拿到了資質。就這樣，我一腳踏進SP，公司名叫天軟。

最開始的產品就是一些動畫、笑話和新聞，基本都是在校學生粗略編輯過的，然后你就開始叮叮咣咣地收錢。2003年，我開始做手機上的單機游戲，其實就是把紅白機上的游戲改頭換面一下，但是用戶不少。我趕上了一個好時代，幾乎是敞開口袋就能收錢，一個月的營收有個一兩百萬元，嘴就真的要樂歪了。

當時智能手機還沒有普及，所謂的應用分發渠道只有一家，那就是移動夢網。我們當時總結了推廣三要素:自消費、刷排名、搞群發。為了推廣，我也從一個技術人員變成產品經理兼商業運營。跟人談事，對方看到我一張娃娃臉，有人覺得這么小出來闖蕩，挺照顧我;有的覺得我不靠譜，話都懶得對我多說一句。其實我并不抵觸商業運營，作為老大，自己不出頭誰出頭?我喜歡挑戰自己，現在我也這么想，愿意做沒做過的事情。

在那個缺產品的時代，我們的產品反響還不錯。做了兩年，我有了融資的打算。2005年，上海一個家境不錯的大學畢業生給了我一點錢，這是我創業路上第一個投資性質的合伙人。這個人叫林奇，后來創辦了網游公司游族，去年在A股借殼上市。他投資我的時候，天軟每月有五六十萬元的毛利，團隊也有六七十人。但是公司并沒有因為資本的介入而發展更快。相反，問題來了。

我遇到了創業路上的第一個陷阱：管理。當時我手下已經有六七十號人，可是我連管理到底是個什么東西還不清楚，項目沒有管理流程，公司也沒有管理體制。最直接的表現是，把一個執行能力過硬的人放在管理崗位上。結果卻大大相反，公司損失了一個強兵，憑空冒出來個慫將。直接的表現是，項目開始大規模延遲，外面招進來的人不滿意，覺得公司不專業，底下執行的人牢騷滿腹。最關鍵的是，這些事情我都知道，可我也不知道該怎么解決。

那時候我也就20歲出頭吧，差不多所有的商業經驗和業務都是自己摸索的。如果非要問我的創業導師，倒是有一個。我曾寫過厚厚一沓商業計劃書去找錢，但是沒人搭理我。一個偶然的機會我認識了億唐網的創始人唐海松。對于當時的我來說，海松是大名鼎鼎的人物，他拿了幾頁PPT就融了上千萬美金。他教我怎么寫PPT，怎么處理與投資人的關系。

但是到后來，整個SP行業開始沒落。2006年，隨著移動夢網對所有新游戲停止申報的政策發布，SP的好日子也差不多到頭了。團隊一幫人每天也沒事情做，我就想把天軟賣掉。6月份我和一家日本的公司簽訂了并購協議，后來我也就離開了天軟。

融資之痛：戰略投資是把雙刃劍

2007年春節剛過，我從上海來到北京。恰好3GV8(頑石互動的前身)的合伙人馮文杰也有心思出來創業，我們倆人在北四環的宜家里邊吃肉丸子，邊討論該做個什么項目。做手機客戶端是順應大勢的，而且要主攻塞班系統，因為我的團隊熟悉塞班。馮文杰是CEO，我做COO，主管運營推廣。

唯一沒有敲定的就是具體的業務方向。殺毒?網秦已經占了個坑，360雖然還沒有發力移動端，但我們判斷這肯定是巨頭的天下。瀏覽器?UC剛融了上千萬美金，雷軍都進去當董事長了，我們再做那不是自尋死路嗎?什么電子書之類的，我們還瞧不上，覺得是小市場。最后我們決定做一款手機下載工具，講通俗點，就是手機上的迅雷，這就是千尺下載。

它的技術原理和迅雷一樣，在不穩定的2G網絡下，幫助用戶吃滿網絡，迅速下載幾十K或者上百K的數據包。我們也做軟件分發，雖然那時候還不是智能手機的天下，也沒有那么多應用，但在當時是條路子，移動夢網也讓我們幫著分發流量。

我們做了兩件事情，千尺下載迅速突破了千萬級用戶。第一件事是將千尺下載內置到諾基亞手機中，這是在搶占新出廠手機市場。此外，為了搞定諾基亞的老用戶以及水貨市場，我們做了第二件事，在國內不少下載站投放廣告。

就像PC門戶一樣，那些首頁、首屏都是廣告主爭搶的熱門位置。一個點擊一毛錢，到用戶激活轉化可能要兩三塊。當然，這個數字與現在動輒幾十上百塊的用戶獲取成本是不能相提并論的，但對當時我們那樣的創業公司來說，不是筆小數目。

我找到最不值錢的一個位置，就是每個應用的下載詳情頁，在點擊下載的位置上方加了個小鏈接，叫千尺高速下載。這和在PC下載東西時，迅雷總跳出來提示你是一個道理。那個位置的單次點擊不到一分錢，但流量巨大。千尺下載靠這兩個手段，迅速鋪開了市場，用戶已輕松過千萬。

公司起步時我們就拿到一筆幾十萬美金的天使投資，對方只占不到10%的股份。2008年，我們拿著漂亮的數據去融資，一下子就拿了7個teem sheet，大家嘴邊常念叨的幾家頂級VC都在其中，最后我們選定了其中一家。但是就在簽協議的當口，金融危機來了。最后，和VC的協議沒有被執行下去。

挺過一年后，我們拿到新浪的投資。2010年，鼎暉也進來了，投了上千萬美金。但是就在我們忙著拿錢的時候，整個移動市場發生了大轉變。塞班看起來市場很龐大，但是已經開始走下坡路。我們開始向iOS和Android轉變。我的想法是，iOS的門檻高，千尺下載可以繼續深入更底層的技術，做成像91助手那樣的工具。但是因為我們長久以來可以從諾基亞內置系統中獲益，其他股東不忍心放棄這條路線。

我們的戰略投資人希望千尺下載延續這種商業模式。2010年正是新浪微博如日中天的時候，千尺下載的手機廠商內置方式在一定程度上有益于微博的推廣。這個決定本身沒錯，但對被投公司來說是不是最好的選擇，需要打個問號。

沒有企業文化是最致命的

我離開千尺下載的時候，還有八千萬的裝機量，七八十萬的日活躍量。它曾經是塞班系統上最大的下載軟件，一度占據中國移動1.3%的數據量。

其實創業兩次之后，我就有一個很深的感悟，那些讓你跌入谷底的，往往也是將你推向高點的助力，這個助力有可能是人、物或勢。我在做今日美麗的時候，又犯了同樣的錯誤。但是這次幾乎讓我敗得身無分文。

今日美麗起步很順利，2011年過完春節，北極光的幾百萬美金就到賬了。當時所有人都在做團購、談團購、用團購，所以我也是從化妝品團購切入的。這個市場足夠大，也沒有一家線上公司獨大，我覺得自己有辦法搶到一塊肉。

2011年3月份，今日美麗上線;當年9月，網站的月銷售額就過千萬元;第二年5月份，達到五千萬元的月銷售額?？梢哉f，今日美麗就像池子里一條行動敏捷的魚，迅速吞下周圍的小魚。不管是用戶轉化率、留存率還是二次購買率，這些數據一直攀升。

但是等我們埋頭吃盡小魚，猛一抬頭才發現，完了，周圍沒小魚了，自己變成小魚了。月銷售額五千萬元的數據沒保持多久，就開始嘩嘩往下掉。別人在拼命蠶食今日美麗的市場份額，可是我已經沒有辦法了。

為了把月銷售額從三千萬元沖到五千萬元，我從團購轉向線上商城。當時我覺得，增加SKU是吸引用戶留下的一個有效方法。這個決定導致今日美麗在倉的SKU從最多時的一百個，擴張到兩三千個，庫存壓力瞬間變大，隨之而來的是各項成本陡增。月銷售三千萬元的時候，公司每月只虧二三十萬元;但是為了每月的銷售額漲兩千萬元，每月的虧損直接上升到兩三百萬元。

盲目擴展SKU是我做出的錯誤決定之一，而且這個決定恰恰是在公司發展最好的時候做出的。但是說到底，財務數據只是表象，真正的原因還是要落在人的身上。

今日美麗是家沒有企業文化的公司。什么意思呢?今日美麗的團隊執行力都很強，所有的工作都是為了完成業績指標，大家一天到晚念叨的只有KPI、KPI、KPI。不管你人怎么樣，只要你的能力強，我就用你。

這導致很多問題。比如，公司部門之間不停地扯皮，一個人會為了自己的KPI，把所有資源集中在自己手里，其他的人因此都會受到影響，使整個公司受損。但這時候我也沒有去平衡，因為我的眼里也只看到KPI。

一個人能力很強是好事，但是假如他與整個團隊不是一條心，那他對整個團隊的傷害可能更大。這就是我之前說的，那些將你推向高點的助力，恰恰也可能是把你拉進谷底的因素。那些團隊的強人，在公司決定收縮的時候，還和供應商、流量批發商簽訂了大量的合同，但我對此卻毫不知情。最后我被要債的人生生地堵在了公司。

現在回頭再看，我當時確實有點急功近利了。因為我總覺得今日美麗是老三，總是在不斷地追趕別人。當我們在做流量的時候，聚美已經開始做品牌了;當我們開始做品牌的時候，聚美已經開始做營銷了。我們比聚美晚做一年，但是差距很大。我以為自己能Hold住今日美麗，事實是沒有。

2012年11月，今日美麗差不多就結束了，我以前創業掙的錢幾乎都用來償清那些合同款項。然后我把自己關在家里，想自己到底犯了哪些錯誤。很多天晚上睡不著，想很多事情，整個人都快崩潰了。

一開始我想，不該用這個人，不該用那個人;這些決定是錯誤的，但是迫不得已?？珊髞戆l現，這些人都他媽是你王一自己招進來的，是你把他樹立成標桿。那些迫不得已的決定，都是在你最得意、業績最好、最牛×的時候做出來的。

當你覺得大部分錯誤都是因為自己的時候，那種感覺是很難受的。因為創業者都是很偏執的，認為自己是對的。但是讓創業者說自己做錯了，而且打心里覺得自己錯了，這是很痛苦的過程。

平衡速度和效率

其實從天軟到千尺下載，再到今日美麗，我都沒有想過自己到底為什么創業。就像身上存在慣性一樣，只是覺得自己應該創業。所以第4次創業之前，我希望能想清楚，自己是為了什么而戰斗。我是個對自我認知能力很強的人，會從以往犯過的錯誤中汲取經驗和教訓。剩下的，就是等待一個機會。

2013年年初，我和天使投資人一起想了70多個方向，最后選擇了淘當鋪。與之前不同，這次創業從一開始我就很重視團隊構建，先制定用人的標準，“能力為基礎，道德優先”。企業文化不是喊喊口號就行了，早期的核心團隊基本決定了企業文化的基調，而且他們會傳承下去，所以對核心團隊的篩選一定要很嚴格。今日美麗原來的團隊篩了一遍，只留下一小部分。

這些留下來的人也不是絕對安全了，到現在為止，我們已經請走了一些人，有些人的確是很能干，我們也很心痛，但是沒辦法，必須走。其實早期創業公司有個能力很強的人不容易，但是他不符合團隊文化。

比如，有的把客戶資源握在手里吃獨食，有的抱著打工的心態混日子，有的不愿意承擔責任，習慣性地賴在別人頭上，這些人都不能留。公司大了，這些人能包容。但是骨干、核心的早期員工必須要這樣。企業文化也是靠最早期的這些人灌輸下去的。以后什么樣的領導就會招什么樣的兵。

我希望淘當鋪是三國文化。就像三國時期的大小割據，命運未卜，可能像袁紹這樣有實力的人一不小心也就被曹操滅了，而劉關張也可以在偏僻的小村里逆襲成功，決定成敗的是信念和團隊。

這次創業我不會像之前那樣迷茫了。我的投資人也覺得我和之前不一樣了，藍馳創投和北極光都是淘當鋪最早的支持者，他們是真正意義上幫忙不添亂的投資人。我現在每天和藍弛的投資人通電話，溝通業務、溝通心態。雖然還是一張娃娃臉，但是整個人的狀態發生了很大變化。我現在手里有把尺子，當你用尺子不斷衡量的時候，事情會反過來印證你的尺子，這把尺子會越來越準。

與之前相比，我對速度和效率的平衡更有感覺了，甚至我會有意放慢腳步。典當行是個歷史太悠久的傳統行業，沒有受到互聯網的洗禮。我從當鋪最不在意的商品流入手，利用電商幫助他們去賣絕當品，每賣出一件商品收取5%——15%的傭金。這樣一家一家地磕下來，北京260家典當行里，有100多家和我們簽訂了合作協議。

事實上，幫助典當行賣絕當品只是我的一個附加服務，是前期建立信任的方式。我的目標是互聯網金融。要知道，典當行每年的放貸記錄是萬億級別，而且波動很小，每年保持了30%的復合增長率。如果能通過互聯網的方式切入，這是個很大的市場。

這和現在流行的互聯網金融有點不一樣。典當行需要質押物，什么3C類產品、黃金、汽車等五花八門的實物都可以抵押，甚至幾噸玉米、幾套鋼架。一天起貸，最長不超過6個月。短期貸款利率低、快速，這算是典當行的優勢。

其實別看P2P貸款看起來很容易，實際操作起來不見得比典當行更便利。國內很多人沒有信用記錄，而且據說P2P網站的審核非常嚴格，貸款成功率不是一般的低。另外，典當行主要面向大量的小企業主、個體戶，而不是白領，所以像水泥攪拌機等生產資料以及工業原料都是他們的寶貝，是可以用來當質押物換來短期資金周轉的。

我理想的模式是將線上用戶引流給傳統的典當行，然后從中收取傭金。如果你留意過91金融和融360的頁面，其中的典當金融板塊就是淘當鋪的業務，我與這兩家公司負責人的關系都很好，我們彼此進行了數據對接。如果在P2P網站無法通過審核，他們就會把用戶推薦給淘當鋪，看我們是不是有其他貸款方案提供。不過這塊業務直到2013年12月份才推出，原因就是典當行一開始不太接受互聯網。

可是用戶需要互聯網。比如，不是每個典當行都能承接所有的質押物，要有相應的鑒定師和出貨渠道，他們才能接相應的業務。再進一步，典當行也有青黃不接的時候，萬一你抱著東西去了，人家的錢卻放光了，只能白跑一趟。這個時候他們就想到淘當鋪了。

不過這也僅是實驗，還有很長的路要走?，F在淘當鋪每月幫助典當行銷售絕當品的金額在百萬元左右。同時如何把典當行牢牢拴在自己的平臺上，也是接下來我們要重點解決的問題。