隨著國內創投行業逐步從粗放式發展階段進入到精細化運作階段,比拼內力,增值服務已經成為最關鍵的環節。
十來年的發展過程中,國內也誕生出了一批達到一定規模的創投機構,它們基本走過了大肆投資、募資的沖刺規模階段,也在建立自身特色增值服務的道路上進行了積極探索。但是,更多的所謂增值服務還偏向于常規,比如派駐董監高、或者推薦董秘和CFO等等。概括來說,就是在資本進駐到企業后,為其更快更好上市提供橋梁式的幫助。
如此投后服務,含金量一般,更是難言特色。如果說創投機構攜帶資金投向亟待資金輸血的中小企業是雪中送炭,那么可能這些尚在成長起來的中小企業更需要一點錦上添花的投后服務——不單單是解決上市操作層面的問題,還有全面提升企業競爭力的戰略性支持,讓企業即便不上市也能讓創投賺到錢,甚至比上市退出賺得還要多。
如此說來,相比雪中送炭式的服務,錦上添花式服務可能更不如理解的那般容易。不止一次聽中小企業負責人說過,選擇創投機構入股,除了資金需求外,更為看重的是一家創投的品牌和增值服務能力,也就是“除了帶來錢,還能給企業帶來點什么服務”。在一個風險投資滿天飛的年代,投后增值服務考驗著一家機構的最終成色。
在這方面,不少外資機構給了本土機構一定的啟示,比如紅杉資本的“內部獵頭”模式,主要為被投企業,特別是早期企業尋找諸如CFO這樣的高級別人才。試想,一家早期創業企業,團隊架構一般不全,而管理團隊組建的好壞則直接影響著企業的命運。在草創階段,他們拿不出足夠多的資金來尋找最合適的人,即便發現了人才以其草根創業企業的名頭也不足以打動人才的心。這個時候,知名風投機構股東的招牌,或許能給招攬大牌人才加一點分。這種內部找人服務,可能不似直接投入資金那樣的雪中送炭,但毫無疑問稱得上是對被投企業服務的錦上添花。
誠然,這樣的做法對于創投來說顯然也非易事,對創投機構要求很高,除了對投資行業以及若干產業十分熟稔的人力資源復合型人才外,還需要機構本身品牌影響力足夠大,業內資源足夠豐富,能夠幫助企業及時、有效找到最合適的人。
在本土機構看來,類似紅杉資本的做法無疑是未來精細化和深度介入被投企業組織管理的好榜樣。但是,由于投資企業所處階段、行業以及社會文化的不同,直接照搬值得商榷。比如外資多投早期項目,類似內部獵頭的服務對象也是早期項目,這些草創企業對于管理團隊的人才需求較大,而內資此前多熱衷投資成長期項目,資源整合的訴求更為強烈,因此搭建企業家平臺的做法可能更為接近地氣。此外,一些傳統行業的創業企業負責人排外心理較強,創投直接薦人甚至會使其心生派人奪權的擔憂,這些都需要納入考慮的范疇。
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