榮昌洗衣，如何用互聯網讓洗衣也好玩起來

洗衣行業是一個傳統又有些無趣的行業，但榮昌洗衣總經理張榮耀卻把洗衣服變成了一件好玩兒的事情。而他們的秘訣就是通過移動互聯網升級服務方式，同時非常善于跟消費者發生互動。來看《商業價值》記者對榮昌洗衣公司的案例報道，實現傳統行業升級的一種樣板：

在微信公眾平臺上，通過“榮昌e袋洗”下單，快遞人員會在約定的時間內上門取件，統一標價99元一袋，用戶不需要計件和填寫表格，只需要在榮昌袋子里塞下足夠多的衣服，就完成了下單過程。

在北京酒仙橋丁香園內的榮昌洗衣O2O示范中心，每袋衣服進入工廠之后，都會經過配有監控錄像設備的操作臺，有工作人員將袋中衣服分類、在每一件衣服上打條掃描編碼，識別衣服的區域，位置，所有者信息。

用戶會在微信上收到一份清單，包括袋子里有幾件衣服、哪件有破損，如何處理等。衣物隨后會經過流水線式清洗和細分化熨燙過程。

在最后的質檢環節，工作人員會檢查清洗和熨燙效果，最后完成打包、上掛，衣服經過掃碼機會自動識別區域，最終裝入配送車完成配送，榮昌洗衣在北京的這座現代化洗衣工廠每天完成的清洗量都在1萬件以上。

洗衣行業是一個傳統又有些無趣的行業，但榮昌洗衣總經理張榮耀卻把洗衣服變成了一件好玩兒的事情，榮昌e袋洗會評出周袋王、月袋王、年袋王，將獲勝者放在微信公眾平臺上公示，最新紀錄的袋王是平時洗衣報價的738元。

榮昌的線下活動會教用戶如何在袋子中裝更多的衣物，張榮耀總說：“你想想一家人裝衣服的場景，多么歡快！”

榮昌做了許多有意思的活動，韓劇《來自星星的你》熱播期間，每位下單e袋洗的用戶都收到榮昌洗衣送的啤酒炸雞，也為用戶提供特斯拉的試駕活動。

其實榮昌對于互聯網產品的嘗試是張榮耀在2004年就有過的念頭，只是在商業模式的轉型中遭遇企業股權制度改革的困境，張榮耀覺得自己已經在互聯網的風口上等了十幾年，終于等到了移動互聯網的發展和微信的誕生，榮昌也經歷了多次自我革命。

屢次顛覆的商業模式

20世紀80年代末90年代初，中國的商業環境還很沉悶，但下海經商的浪潮已經開始了，1990年7月，張榮耀從北京輕工業學院畢業，留在河北固安分院當老師，也開始有了創業的念頭。

那個時候皮衣在中國成為時尚，1994年，張榮耀與弟弟張榮奎、弟妹羅學玲，以及小弟張榮科一起開始運作榮昌皮貨洗染公司，公司的業務也以皮衣、皮具局部洗染和養護為主。

榮昌最初的經營模式就以技術轉讓為主，只要使用榮昌的技術，就能以“榮昌洗染”的品牌開店運營，榮昌也進入了最初的成長期，兩三年里就在全國開了300多個技術加盟店。

1994年，全國的皮衣市場開始進入增長高峰，大量國外高檔皮衣進入中國，而針對國產皮衣的化工洗染技術已經無法滿足進口皮衣的清洗標準。張榮耀認為，“既然許多高檔皮衣都產自意大利，他們的皮衣清洗技術也一定非常先進”。張榮耀想到去意大利尋找新技術，也在隨后第一次改變了榮昌洗衣的運作模式。

張榮耀翻遍了黃頁目錄，通過與中國駐意大利大使館之間的電話和傳真溝通，花了兩年時間才找到意大利皮衣洗滌工廠伊爾薩，1996年，干洗機的價格已經達到90多萬元一臺，這對于張榮耀來說是一個天文數字，相當于開十幾家洗染店的價格，但他還是購買了兩臺設備。

為了實現化工洗染到干洗機干洗的過渡，張榮耀請伊爾薩的人來到中國，演示皮衣干洗過程，將洗之前和洗之后的效果做對比，在報紙和電視上為伊爾薩做宣傳。直到1997年3月伊爾薩到中國參加中國國際洗衣設備展覽會的時候。張榮耀已經為伊爾薩銷售了3臺設備，榮昌也因此獲得伊爾薩的代理權，因此從1997年開始，榮昌的模式也從最初的技術加盟轉變為干洗設備的銷售。

然而僅僅做了兩年之后，1999年中國連鎖加盟協會成立，全國連鎖加盟開始，榮昌洗衣又成為首批做連鎖加盟的企業。

其實1999年榮昌開始推連鎖加盟的時候，市場上還有許多榮昌皮貨洗染店在運營，但幸運的是，中國市場上皮衣的銷量從1997年開始每況愈下，到2000年幾乎就沒有人再穿皮衣了，而從前以技術加盟方式開設的榮昌皮貨洗染店也慢慢消失，這為榮昌的連鎖加盟提供了空間。

2000年之后，榮昌洗衣的連鎖經營進入快速發展的階段，但張榮耀沒想到的是，盡管榮昌洗衣開始連鎖加盟的一年時間里，榮昌洗衣在北京已經開了110家連鎖店，但那個時候的人們對國外品牌有一種盲目的信任，有許多同行打著國外的牌子迅速擴張，但榮昌洗衣這個國產品牌在北京以外卻一家都沒有簽約。

如此一來也耽誤了兩年的時間。兩年之后，張榮耀也不得不做出妥協，2001年的12月他緊急啟動以伊爾薩品牌做加盟，市場才得以打開，每年加盟店的增長速度都在50%以上，榮昌也進入快速擴張期。

家族企業的艱難轉型

盡管連鎖加盟讓榮昌迅速發展，但張榮耀卻很清楚連鎖加盟模式嚴重的弊端，榮昌也會在未來遇到無法解決的困境。

連鎖加盟是一種重資產模式，每家店都必須帶洗衣設備，一家店的投資在60萬～100萬元；每家店都需要懂機器運作的店長和員工，人才培養需要花費很大的時間成本，而后來榮昌所開洗衣學校的培訓學校還沒畢業，就已經被同行挖走了；連鎖店就像是一種房地產的生意，適合的店鋪資源總會越來越少；盡管表面上有很多的加盟店，但現金流卻并不掌握在榮昌的手里。

給張榮耀沖擊最大的事情發生在2000年。2000年3月，這個傳統的行業開始吸引風投的目光，張榮耀與高盛溝通的時候，極力掩飾自己的問題，但高盛所提出的問題都恰恰說中榮昌的隱疾，張榮耀才意識到問題的嚴重性。

7個月之后的2000年10月，榮昌洗衣與新浪網合作，做網上洗衣，這是榮昌洗衣的第一次互聯網嘗試，盡管配送系統和支付的問題嚴重制約了業務的開展，但這次合作卻讓張榮耀明白了一個道理：行業只是載體，榮昌洗衣真正的價值并不是干洗機和洗衣技術，而是榮昌的用戶和數據。但在十幾年前一個非常傳統行業里，張榮耀在公司內部很難找到可以商量和實施的人。同樣的，在企業內部，榮昌洗衣也同樣有亟待解決的問題，當時家族四位成員各持一部分公司股權，羅學玲30%、張榮奎25%、張榮科25%、張榮耀20%，而VC投資的前提則是厘清股權結構，家族企業也必須轉型成為一個擁有現代化股權結構的公司。

2002年，張榮耀帶著企業發展的瓶頸和困惑進入中歐國際工商學院讀EMBA，系統地接觸到了現代化商業邏輯。

張榮耀幾乎在每一堂課上都拿出自己企業的案例，請老師和同學出主意，他也開始醞釀公司的轉型，因此在從中歐國際工商學院畢業之后，張榮耀希望通過“一帶四”和“聯網卡”的模式，將原來B2B的榮昌轉變成一家B2C的企業，也隨之完成公司股東團隊和股權結構的調整，但這次轉型卻經歷了比預計更長的時間。

2004年8月，張榮耀在北京郊區開了一場內部會議，討論公司轉型，也從李寧公司請來一位副總加入榮昌做職業經理人。

但沒過多久，他發現這次轉型挑戰了董事會里所有原始股東的利益，商業模式的轉變牽扯到太多的因素，1994年創立榮昌品牌后，可以從每一家技術聯盟店里掙1.7萬元，而后來每銷售一臺伊爾薩洗衣設備，就可以掙六七萬元。“就相當于過去在做房地產，如果轉型做聯網卡就相當于在做物業，物業雖是無窮盡的，但是可持續的代價就是短期利潤率降低”。

也是從那個時候開始，榮昌洗衣開始進入最混亂的3年，張榮耀的很多決策都受到了質疑，原始股東之間對于公司的發展方向產生分歧，在那期間伴隨著榮昌洗衣的股東產權之爭，問題一直無法解決。

那個時候資本市場并不暢通，房子和股票都在瘋狂上漲，沒有人能找到錢置換股份，“品牌就像是鉆石，很難分割，摔在地上一文不值”，張榮耀眼看這個企業開始墜入深淵，媒體上全部都是負面的信息，加盟店開始撤離，員工也不斷離職。

張榮耀回憶道，“那個時候我非常痛苦，身體也不好，做了腰椎間盤突出的手術，在床上躺了近兩年的時間，就像自己想要做一件大事，看到了光明，可精神支柱卻被抽走了。”紛爭一直持續到2007年底，最終家族內的其他股東退出榮昌洗衣，張榮耀也才完成了公司董事會的重建。

移動互聯網的O2O道路

在完成了公司股權改造之后，2008年榮昌洗衣拿下奧運洗衣服務商，逐漸從股東斗爭的低迷里恢復，2008年9月遇到經濟危機，在新的董事會剛成立之后的兩年，榮昌洗衣采取保守戰略，主要精力放在完善公司的管理制度，建立運營體系。

直到2010年，榮昌洗衣也才開始沿著2004年計劃中的方向繼續向前走，真正開始互聯網轉型。張榮耀采取了歐洲的一帶四模式，一家配備洗衣設備的門店會輻射到多家小型門店，只有一家店配備洗衣設備，完成洗滌，而剩下的四家店可以覆蓋至少四個社區，負責收攬衣服。

這樣一來，原來的連鎖加盟模式也開始轉變為一家加盟設備店配置四間直營店的社區服務模式，直營店成本極大的降低，而五個店只需要一個店長，完全解決了過去重資產、人才缺乏的弊端。

與此同時，榮昌的全部舉措都開始圍繞終極顧客的需求展開，榮昌洗衣也開始發行在其旗下兩大品牌榮昌和伊爾薩所有門店通用的“聯網卡”，用戶的洗衣需求不再受制于過去的地域的局限，出差在外的用戶都可以方便地在全國各地使用聯網卡洗衣服。

聯網卡也變成了榮昌洗衣的第一款O2O產品，用戶在大眾點評或榮昌的網站上買一張卡就可以在各個門店里完成消費。這個產品也重新塑造了榮昌的利益分配方式，每家門店根據“聯網卡”的消費情況來和榮昌公司進行結算，加盟商洗衣滿意度排名也以用戶滿意度做排名，并以此進行資源分配、淘汰加盟商，現金流得以集中在榮昌總部。

而現在的榮昌洗衣擁有榮昌洗染、伊爾薩洗衣和高端奢侈品養護“珞迪”這三個子品牌，張榮耀認為，“如果榮昌洗衣是蘇寧易購，而榮昌-伊爾薩則是蘇寧電器，兩個品牌平行發展”。其中榮昌洗染的“一帶四”門店模式已基本實現直營，伊爾薩以傳統加盟模式為主。

2011年之后， 張榮耀發現公司里每個人都在使用微信，這是一款讓他興奮的產品，張榮耀也隨即推行“云洗衣”，用戶可以通過“榮昌服務”和“掌上洗衣”的微信就可以實現下單，享受洗衣服務。他一直想如何讓用戶的參與更容易，更簡單，不要讓用戶煩惱，于是就做了e袋洗，與用戶在微信上直接溝通互動。

其實“榮昌洗衣是基于用戶需求的居家服務經營商”這是張榮耀在四年半之前就打出的品牌。他認為，“洗衣服就像小米的手機，先從小米手機切入，然后再賣別的周邊產品，就會很容易”，現在，張榮耀正在把洗衣店變成居家服務站，在服務站里除了洗衣服務之外，用戶如果有商品配送、地毯清潔、窗簾清洗、甚至是代駕等需求都可以直接通過移動端等方式傳送到榮昌信息系統，系統會自動將訂單分配到相應的門店，工作人員會在約定時間內上門提供服務。

2014年6月15日，榮昌洗衣在微信上首推空調清洗服務，一下子就有了200多個用戶，在洗空調等家政服務領域，榮昌與優質的第三方服務機構合作，同樣根據用戶的滿意度排名，完成淘汰和更新。

這么多年以來，張榮耀都充滿了自我革命的精神，他用了10年的時間把榮昌從一個家族式企業轉變成一家現代化的股份制企業，經營模式也從最初的技術聯營、連鎖加盟，變成現在的直營模式，互聯網對于榮昌洗衣的影響是顛覆性的。

現在榮昌洗衣CEO陸文勇是一位來自于百度的80后年輕人，張榮耀則主要在做資源整合，構建互聯網產品，協調和打通每個相關利益鏈，他經常說，“10年前，如果我離開榮昌，這個企業也許就完了，但10年后，同樣的情況發生，我相信榮昌依然會活得很好。”

多年以來，張榮耀對于服務一直有很原始的熱愛，“我每天都在服務別人，想盡辦法把服務做到極致，這樣我就覺得很有成就感”。在這個行業里走了20多年，現在才遇到了行業發展最好的環境，榮昌快速發展的機會也來了。