光速安振創投副總裁張矩：Google教會我的事

Google充分扁平、徹底分權、小型自我管理的團隊文化中，唯有人才是創新的主體，也唯有以人為本，才能真正獲得創造力的釋放，塑造出具有長期進化優勢的企業。

泰勒的管理原理和韋伯的科層體制曾成功打造出高效和規范化的組織，卻已無法適應一個需要想象力和創新精神的新世界。Google充分扁平、徹底分權、小型自我管理的團隊文化中，唯有人才是創新的主體，也唯有以人為本，才能真正獲得創造力的釋放，塑造出具有長期進化優勢的企業。

本文的訪談對象張矩，是光速安振創投副總裁。張矩擁有超過20年的高科技領域行業經驗，曾負責Google及YouTube數據中心的構建及運維。2006年作為 Google中國創始團隊成員，以及首位運維人員，參與研發和服務環境建設。在Google的經歷對他的職業成長影響至深。

問：你為什么選擇加入Google？Google的面試主要考察什么？

第一波互聯網泡沫時期，Sun、Oracle、Cisco這幾家公司通過賣設備火了起來。Google的目標是要把互聯網上所有信息都存下來，佩奇和布林早就知道，他們想做的這件事，靠買設備是成不了的。于是兩位創始人自己攢服務器，塑造出Google這樣一家另類公司。

2004年 Google上市時，它在IT人心里的地位，就相當于朝圣者心中的麥加。GFS、MapReduce和BigTable三篇論文幾乎完全顛覆了傳統企業 IT，Google的各種想法在那個時間點都非常前沿。而且它是第一家把運維當成核心能力的公司，DevOps這個詞就來自Google。

2005 年我去了加州，給Google投了簡歷。網上傳的Google那些奇怪的面試問題確實是真的，比如一個城市有多少扇窗戶？用什么方式能最快把它們擦干凈？Google關注面試者的思考過程，這種開放式問題可以順著你的思路問下去。面試過程中他們并不會故意刁難，在面試者答不出來的時候，會給一些啟發和思路。

Google不關心應聘者過往的工作經歷，更重視應聘者對事物本質的理解，以及快速學習和推理能力。我接到Google的電話面試前，對于過去的工作描述做了很多準備，但他們一句都沒問。Google認為計算機科學完全是由人基于理性的設計，和物理、化學等基礎性學科不一樣，它背后的原理是人可以理解的，也唯有理解了原理之后，才能學會創新。例如你需要了解TCP/IP為什么會設計成這樣，而不是只知道它是什么。在Google看來，只要人的基礎足夠好，在他們的環境下就可以做好，而且環境變了，以前的經驗未必有用。Google最早的幾個員工里，也只有兩個來自計算機專業。

我加入Google那段時期，公司很重視面試官培訓。新人進公司半年才可以去面試，在獨立做面試之前，先要接受培訓，并觀摩其它同事的面試過程，然后在同事旁聽的情況下進行面試。所有這些都通過了，才能成為獨立面試官。

問：Google工程師文化的最大特點是什么？

Google工程師文化的最大特點，是依靠人的能力來分等級。整個組織非常扁平和開放，能力不行的人很容易顯露，能力好的人可以在各個環節都獲得一定主導權。所以優秀工程師對產品的參與程度非常高，并且有很大的權利去決定產品的最終形態。在Google，一名好的工程師要在執行力和打破常規之間找到平衡，公司甚至會鼓勵進行一些看起來冒險的嘗試。

這種相對靈活的場景，在管理上有很高的難度。經?？吹接泄こ處?，突然冒出來一個點子，馬上就組一個小團隊開始做，并迅速成長為新的產品。隨著Google越來越大，是否還能把這種文化保存下去，就要看佩奇的本事了。但至少一直到2009年我離開公司，這種靈活性和Google的文化都一直融合得很好。

我個人最重要的成長都在Google發生，它重建了我對IT領域的理解，教會了我如何打造高效、有創造力的團隊。舉個例子，在Google內部集群環境下，我們會隨機關掉部分機器，看服務是否正常運行。如果服務因此不工作，是軟件設計問題，而非運維問題。從一開始追求可用性，用運維保證機器穩定運行，到認為機器出故障是常態，從軟件角度保證服務在任何情況下都正常工作，這里有一個重要的思路轉變，和我們通常認識問題的方式很不一樣。在傳統的公司環境下，讓開發人員處理這種極端情況的需求聽上去很過分，但Google這種扁平和流動的環境，容許你做一些初看非常不合理的事。

從經濟學角度解釋，這種方式叫做帕累托優化，整個系統付出的代價最小，才是最優的解決方案。組成系統運轉的兩方，如果本來應該做這件事的一方出10塊錢才能解決這個問題，但另一方花2塊錢就能達到同樣的效果，最優化的方法不是爭論誰應該做這件事，而是讓成本低的這方來做。所以Google為什么在招聘時要強調對事物本質的理解，因為只有找到本質問題在哪兒，才能系統性地解決它。

Google獨特的管理模式帶來的思考，是知識型企業應該擁有什么樣的組織架構？傳統產品型的企業管理圍繞兩個核心點進行，一是產品，二是流程。所有流程規范之后，可以一段一段地考察成本和效率，所以員工越標準化，行為越可預測越好管理。知識型企業以人為中心，創意非常重要，產品和流程相對弱化。管理的核心由兩個變為四個，增加的另外兩個點是人和數據。怎么把人管好，怎么把數據價值發揮出來，成為企業新的思維模式。整體架構和運行層面都要重新設計，傳統那套ERP顯然不能再用了。記得有一本叫《Tribes》的書，分析了部落這種自組織系統，每個人都是contributer，整個系統得到的結果會更優化。Google自下而上的管理很像部落模式，但這種新的管理理念還找不到系統的理論描述。

Google 的文化對于剛畢業的學生來講，有很強的兩面性。如果一畢業進入這種強興趣驅動的環境，以后去其它公司可能會很不適應。如果你非常享受技術工作，喜歡做 Individual Contributer，Google就是像天堂一樣的地方，身在其中能明確感覺到它的與眾不同；如果你并非想一輩子做Individual Contributer，那么在Google就未見得能獲得足夠多機會。

問：怎么看待Google在社交上的失利？

Google 在社交這件事情上，從Gtalk、Buzz，到Googl+一路嘗試，事實證明它缺乏社交基因。但從長遠看，Google整體發展并不會因此受到太大影響。通用的聚合平臺很難有特別穩定和持久的影響力，Facebook所掌握的數據和關系，從某種程度上講非常容易被顛覆。下一個階段一旦出現新產品，或新的使用模式，可能會很快獲得甚至更有價值的信息。當然不排除Facebook會創新，但Social Network封閉起來的這部分信息的價值還不足以獲得絕對優勢。

淘寶和微信就是一個很好的例子，淘寶在形式上是電商聚合平臺，光看“雙十一”的數據，會覺得電子商務已經沒人能做了。但微信的崛起帶來了新的可能性，個性化和小型的商業形態得以繁榮，瞬間淘寶就面臨被顛覆的危險。這也給了我非常大的啟示，巨大的東西未見得那么堅不可摧。

Google 創始人從未把自己定義為一家搜索公司，它的愿景是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益。”信息獲取、處理和讓其變得有用是一系列成體系的工作，涉及到感知、語義分析、場景分析、人工智能，而搜索只是讓信息有用起來的方式之一。全世界最頂尖的AI人才，已經被Google和IBM所瓜分。不出5到10 年，Google對信息的組織會直接走向下一個形態。

Google做Android、無人駕駛汽車、Glass，看起來什么方向都有，但所有的主線都是圍繞人如何感知世界，如何把信息從粗糙狀態，變得容易利用。這條主線非常長遠，Social Network環節只是鏈條上的一部分。佩奇和布林兩位創始人，一直非常清晰地知道Google的方向，把理想和實際結合得這樣好，他們現在做的所有事情，都和最初的想法一脈相承。