百田吳立立：事事落后的創業者 逆襲上市公司

后來者的公司成立時間比先行者要晚；產品推出時間比先行者要晚；打造公司品牌的時間要比先行者晚；融資時間比先行者要晚；上市時間也比先行者要晚……一個幾乎事事落后的創業者，如何在市場上反超比自己早3年上市的先行者？

(圖中人物為百田CEO吳立立)

2007年7月，迪斯尼以7億美元收購了企鵝俱樂部(Club Penguin)。后者名為虛擬社區，其實更像網頁游戲。它靠著向兒童銷售家具、服裝、寵物等虛擬物品，獲得了大約5000萬美元的年收入。

美國來的消息刺激到了兩個中國人，一個是在廣州市阿爾創通信技術有限公司(下稱阿爾創)擔任執行董事兼市場營銷副總監的吳立立，另一個是曾擔任QQ寵物項目總監的汪海兵。他們倆都知道，中國兒童上網時去的仍是那些陳舊的學習網站，兒童們顯然需要一個中式企鵝俱樂部。

汪海兵打算“趕在市場成熟前搶占市場”。他拉上同在騰訊的程云鵬、魏震于2007年9月創立了上海淘米網絡科技有限公司(下稱淘米)。淘米先針對3-6歲的幼兒做了一款名為《水果娃娃》的社區游戲，但它的教育味兒過濃，目標用戶群的規模也太小。進而，汪海兵等瞄準了6至14歲的兒童，開始研發日后大名鼎鼎的《摩爾莊園》。那時還不到2008年。

吳立立則處于驗證“美國的現實是否會發生在數年后的中國”的狀態。他詢問自己的小孩平常用電腦做什么事情，吳還開著車在廣東的諸多城市問其他家長和小孩同樣的問題。隨后，他得出結論：小孩子的確經常上網娛樂、查學習資料，而且每周上網時間將遠遠超過1個小時。

2008年1月，吳立立向阿爾創的董事會作了匯報：“兒童互聯網這個市場可以做。中國沒有人做，我們可能是第一個。我能在3000萬元之內把這個項目做好。”2009年6月，這個“項目”才變成了廣州百田信息科技有限公司(下稱百田)。

對同一時間點上兩人的不同動作，吳立立向《創業家》感慨道：“在中國，不管做什么，都不會只有你一個人。”不過直到2008年4月，吳才第一次知道淘米的存在，他聽說騰訊出去的人也在做兒童互聯網。大約1個月后，淘米推出了《摩爾莊園》。

“壞了，原來咱們不是唯一看中這塊市場的公司，我們還不是第一個推出產品的公司。那我們越晚上線就越吃虧。”在吳立立的計劃中，百田的第一款產品本將于2009年發布。

如果是沒經驗的創業者，心中叫一聲“壞了”后的動作很可能是大幅壓縮既定的產品研發計劃。因為“看著淘米一家公司每天都在那兒撈用戶”的局面，對創業者不啻于一種折磨。創始人會忍不住想去搶用戶，即便他知道自己的產品不夠完善。

但吳立立此前與阿爾創董事戴堅已搭檔創業過多次，他們經歷過競爭、成長、失敗、成功。他倆“沒有亂著急”，他們將百田的產品研發計劃只提前了3個月。吳相信不完善的產品無法完成搶用戶的使命，“我們首先還是要保證產品的品質，不能拿一個不完善的東西出去拼時間。”

事后來看，創始人沒有亂著急是百田得以超越淘米的第一步。在吳立立看來，如果創始人“心理一失控，整個狀態就會失控。我們倆掌控自己心理的能力強，跟我們是中年人沒關系，跟我們的閱歷有關系。如果我第一次創業是40歲，我也不敢保證可以那么冷靜。”

吳立立還從汪海兵的存在中看到了積極面，“這再次證明了兒童互聯網的市場前景很好”。騰訊的同類產品《洛克王國》上線后，吳甚至比較高興。“很多VC說，存在兒童互聯網市場這個東西嗎?即便有，能有多大?(現在)看那些人還怎么說。”

不過，淘米畢竟是搶占了先機，百田長期處于追趕的狀態。2009年9月，淘米發布了主打探險的《賽爾號》，百田的同類產品《奧拉星》的發布時間則是2010年7月。啟明創投在2009年6月向淘米投資500萬美元，2010年4月紅杉才向百田投了325萬美元。淘米在2009年已經贏利，百田則在兩年后才贏利。2010年初，淘米的品牌知名度快速崛起到“運營已經有點應接不暇了”(汪海兵語)，而百田的曝光率基本可以被忽略。

這時，百田已經開始為日后超越淘米打基礎。百田和淘米都在產品研發的每個階段征詢小朋友的意見，是以它們的產品矩陣大同小異。兩家公司都知道兒童不被允許長期玩游戲，它們據此設計了防沉迷系統，并嚴格控制內容更新量。它倆的游戲都像動畫片一樣每周更新內容，試圖靠此黏住小孩子。但百田在幾乎每個方面都做得更狠(詳見如何把快速變化的不確定意見變成產品內容?)

第一，百田以大數據為基礎，成體系的設計產品。吳立立表示，他們“不是抽樣統計用戶，而是監測所有用戶，有一百萬用戶就記錄一百萬人。”這樣就降低了公司對個人才華的依賴，確保產品品質能維持在同一個高度。

第二，更擅于把小孩子的意見轉化為產品內容。“如果誰提的意見被采納了，我們會獎勵他一些東西，我們還在游戲中設立了很多方便小孩子反饋的地方。”吳立立告訴《創業家》，小朋友每個星期給百田的反饋量都超過上萬條。

第三，研發機制帶來的反應速度。百田的產品研發流程是，部分人先快速做出產品的基礎架構，然后讓產品上線與用戶互動，產品研發人員隨著用戶反饋量的增多而增多。這種流程確保了百田的游戲內容可以快速發生大規模的變化。汪海兵并未接受本刊采訪，但從結果來看，淘米后續的研發人員數量較少，對游戲的修改程度也相對較輕。

第三，執行力強。“策劃、美術、編程、測試等團隊在一起配合七天，然后發布游戲的新的小版本。一年52周，連續6年，我們從來沒有延期過。而且也沒有出現過并發容量、服務器帶寬等方面的問題。”吳立立對百田的執行力頗感自豪，“你自己試一下，不一定干得了。有人嘗試過，做不下去。百田跟很多出名的大公司比執行力，也是不弱的。”

吳立立相信，在百田各項競爭力相較淘米、騰訊都無明顯優勢的情況下，用戶數能持續增長，最直接的驅動原因“就是發布的內容效果更好”。隨著《龍斗士》、《奧雅之光》、《奧奇傳說》等游戲的相繼上線，百田的市場份額也逐漸攀升。

2011年初，吳立立從遍布全國的點卡代理商處捕獲到了一個懵懂的感覺：淘米的銷量增長比百田慢，百田的用戶量可能超過了淘米?!2011年6月，淘米公布了自己的用戶數。吳的揣度被證實為真，“原來我們已經做到最好了。”

而在很長一段時間內，汪海兵眼里的主要競爭對手是騰訊。

汪還認為2011年是淘米經歷了“從一個單純的虛擬社區品牌向卡通品牌邁進的過程。”這一年，淘米不僅率先上市，還開始大規模踐行迪斯尼式商業邏輯，“從電腦屏幕輻射到了電視、電影等屏幕，基本上完成了以卡通品牌為核心的兒童產業的布局。”

淘米的布局主要是其線下品牌授權業務，這是汪在創業初期接受《創業家》采訪時就寄予厚望之所在。但從該事業部在淘米的年營收中所占的比重從未超過30%來看，它仍難負重望。

2013年夏，汪海兵承認公司近兩年發展的比較曲折，是因為在線上、線下進行多元化時失去了“相對明確的焦點”。不過，他覺得淘米將業務劃分為淘米游戲和淘米動漫算是對此做出了清晰的反應。

但淘米的失焦并不僅僅表現在線上線下孰輕孰重，該公司的核心收入部門淘米游戲同樣失去了自己的焦點。

一位投資界的知情人士告訴《創業家》，淘米的某投資人認為公司的經營業績偏低(市值大約2億美元左右，年營收大約在4500萬美元左右)，與兒童用戶貢獻不了太高ARPU值相關，遂力主淘米向ARPU值高的成人向游戲轉型。汪海兵也相信“10至14歲的兒童游戲”正在迅速成人化。淘米隨之推出了《功夫派》、《創想軍團》、《戰神聯盟》等面向10歲至18歲用戶群的游戲。

遺憾的是，《創想軍團》等游戲貢獻的業績同樣不明顯。而且兒童的喜好隨著年紀的增長變化很大，在兒童游戲市場不專注，后果很嚴重。百度搜索指數顯示，2013年中國最受歡迎的兒童網游的前5名中，百田已有3款，淘米只有1款。百田的第一個游戲《奧比島》發布多年仍居第3名，淘米的第一個游戲《摩爾莊園》則滑落到了第7名。

2013年，淘米的營收為4840萬美元，比起2011年僅增長了300萬美元。百田的年營收則從2011年的約1300萬美元，增長到了2013年的約7300萬美元。2014年4月，前述匿名投資人口中“我都沒想到它能做到上市”的百田在港上市(在大陸外，該公司的名稱是百奧家庭互動有限公司)，市值基本保持在淘米的兩倍左右。事實證明，深挖6至14歲兒童的市場足夠支撐一家公司實現規?；砷L。

公司業績停滯，淘米的高管隊伍也不穩定。2013年7月起，從啟明創投過來的副總裁羌鐵楓、從迪斯尼過來的執行副總裁朱承華、聯合創始人兼CTO魏震、CFO姜顯森等均已離開淘米。

吳立立除了感謝“互相競爭、互相學習、哪天做不好馬上沒用戶”對公司進步的促進外，已開始構想比游戲公司更為深遠的未來，“百田不是一個簡單地兒童頁游公司，我們是一個包含多種元素的、陪伴兒童成長的平臺。中短期內我們還是要依靠虛擬世界的收入，我們沒有承諾過我很快會變成迪斯尼、擁有很多線下的收入，但迪斯尼模式是我們長期追求的目標，我們會去開發學習內容、動漫內容。”

成為迪斯尼式的公司，一直是汪海兵給淘米定下的目標。