揭秘阿里2300億背后：馬云曾施壓員工做第二就關閉

除了賣家之間優勝劣汰的競爭，馬云[微博]要不要從這個生態系統賺更多的錢，還是選擇更多地回饋商家，以及其未來要如何引導這個生態的發展，創造出新的平衡，是“小”人物們最為關心的，也將是馬云未來幾年最大的挑戰。

經過漫長而復雜的較量后，阿里巴巴[微博]的創始人馬云終于把阿里巴巴帶上了紐交所的舞臺。

資本市場給了馬云無限的信任，無論是3分鐘涌入200億美元的認購申請，還是經過10輪詢價，創下紐交所歷史上最長的詢價時間143分鐘后，以高于發行價36 .3%的高位開盤，2300億美元的市值，都證明了資本市場相信阿里巴巴在未來能夠有更好的表現。

這樣的一個公司和這樣的一個人，在過去的15年里，構造了一個業務上的生態系統。馬云及阿里巴巴改變了中國整個商業生態，憑借“世上沒有難做的生意”吸引了眾多的參與者進入到這個生態中，并一步步按照其所設定的商業秩序去生存。

是誰成就了今天的阿里巴巴？而今后，由弱到強，從內到外，又應該如何運行下去？

阿里巴巴這一刻

這是美國史上最大的IPO，也是美國紐交所史上迎來的最大一波上市觀禮團。

9月19日，早上6：30，紐交所門口已擠滿了各色人群，馬云的“小伙伴”史玉柱[微博]、古永鏘[微博]、沈國軍、王中軍到達現場。

當地時間7點，馬云攜同阿里高管團隊蔡崇信、陸兆禧、曾鳴、張勇、武衛、姚永仁抵達現場。身穿黑色西服藍色襯衣的馬云向圍觀人群揮手致意，兩個小時后，他在此見證了自己成為中國首富的時刻。

這一天，馬云50歲。

這15年，一個由英語老師創造的企業，發展成具有1.6萬名員工，并且為超過1億人服務的生態系統。一群普通人聚集在一起，從17個人開始，去開始做一些他們認為可以改變世界的事情。

IPO，對于媒體和投資者來說，是關于金錢的一天。但對于阿里巴巴和馬云來說，卻是另一個征程的開始。

憑借“世上沒有難做的生意”馬云吸引了眾多的參與者進入到他所創造的商業生態中，并一步步按照其所設定的商業秩序去生存。而今后，由弱到強，這個秩序，從內到外，應該如何運行下去？

合伙人眼中的阿里

2003年，從浙江財經學院畢業3年的倪行軍，踏入阿里巴巴的時候，他并沒有想過阿里巴巴會有上市的一天。

今年9月，倪行軍成為阿里集團新增的3位合伙人之一。

學會計信息化的他，2000年下半年進了杭州一家網絡公司工作，職位是幫助企業開發網站的程序員。很湊巧的是，這家公司當時和阿里都在華星大廈辦公，倪行軍所在的公司在10樓，阿里在9樓。

“我那時候單身，住的離公司也近，所以下班以后一般都會在公司干點活或者上上網，有時候晚上11點離開，發現阿里所在的9樓仍舊是燈火通明。我看著那燈光很好奇，然后會莫名其妙地覺得那就是一種創業的激情和活力，覺得那就是我渴望的環境和文化。”倪行軍告訴南都記者。

這是倪行軍對阿里巴巴最初的印象。一年后，認為自己有點“冒險性格”的倪行軍和幾個同事決定出去創業。“當時我們也接到了一些政府小訂單，但后來發現要真的把公司運轉起來太難了。第二年，我們幾個人湊的錢就燒光了。

2003年，在又換了一份工作后，倪行軍最終加入了阿里巴巴。當時淘寶網[微博]剛剛完成封閉開發上線沒多久，倪行軍并不知道淘寶網是干嘛的。

2003年5月，淘寶為了解決交易的擔保問題，著手開發擔保交易的系統，這是倪行軍在阿里的第一份工作，一個由兩個人研發出來的系統，而那個時候阿里巴巴不過是個千人級別的公司。

那時，淘寶剛上線，要和ebay競爭。“當時馬總經常把創業的人叫來開會，他這樣說：淘寶只做第一，不做第二，做第二我們就關了它，在座的每一個人，對不起，那時候阿里巴巴公司也就沒有你們的位置了。”他回憶道，那時候我覺得壓力很大，但我清楚地知道，馬總這樣說，說明我們有把這件事做好的決心，我們相信這個事情肯定可以做成，如果沒有做成，那肯定是我們不夠努力。

價值觀的是與非

2004年9月，倪行軍被叫到了會議室。“當時老陸(陸兆禧)在那，我第一次知道公司要把支付寶[微博]獨立出去，成立一家獨立的支付公司，創始團隊只有10個人左右，就我一個工程師。”

之后，倪行軍參與了設計支付寶賬戶體系的項目。2004年支付寶從淘寶獨立出來的時候，并沒有賬戶的概念，為了隔離交易資金和用戶自有的資金流以及緩解銀行交易系統的壓力，開發出賬戶系統。為此，沒有雙休，每天工作到12點，倪行軍以這種工作狀態堅持到2005年6月。

“對于一個產品工程師來說，最大的成就感、榮譽感就是看到自己開發設計的產品被幾億用戶使用。這個問題你去問任何一個工程師都會是這個答案。而對于一個產品來說，這也是它最大的存在感。”

支付寶的開發上線之前，有個淘寶的客戶在論壇里發帖，寫著“冰天雪地赤身裸體跪求支付寶早日上線”。“當時看到這個帖子就感覺到了用戶對我們的期望，有一種責任感。”

阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”。“說實話，在剛進入阿里巴巴的時候，我對這句話真的沒有特別深的感知。這句話是比較抽象的，我不知道它跟我所做的工作有什么直接聯系。但當我看到我所開發的功能或者產品在被千千萬萬用戶使用的時候，我知道我開始慢慢理解‘讓天下沒有難做的生意’這句話，也開始慢慢理解什么叫做用互聯網的手段去解決社會問題、去提升社會的運轉效率，我發現公司的愿景和我所想要追求的東西，是一致的。”

倪行軍帶著創業的想法從學校出來的，希望自己創立一家公司，所以任何公司在那時候對他而言都是跳板。“但進入阿里巴巴的第二年，我就放棄了這個想法，因為我發現阿里是一家有理想的公司。最后我才明白，我其實不是想要親手創立一家公司成為老板，而是那樣一種創業的文化和狀態，追求夢想的環境，大家都能激情地干活，經過我的代碼，能夠給社會創造價值。”

倪行軍口中的“夢想與責任”，是阿里巴巴一直強調的價值觀。后來，這成為了阿里巴巴合伙人制度的基石。

成立于1999年的阿里，在其高層管理團隊中建立了一整套文化傳承機制，并由此從創始人文化過渡至合伙人文化。這與一般的企業治理有所不同。其中，與合伙人制度相關的董事提名權曾經引發爭議。

在招股書中，阿里巴巴對合伙人制度的解釋如下：阿里巴巴合伙人將擁有獨家提名多數董事會成員的權利，但董事提名候選人，必須在一年一度的股東大會上獲得大部分票數的支持，方可成為董事成員。

但阿里巴巴認為，“不同于雙重股權結構中用高投票權的股份來集中公司控制權在幾位創始人手中，我們的治理結構，旨在體現一大群合伙管理人的愿景”。

為了堅持這一點，馬云最終決定放棄香港，而轉往接受A B股不同權的美國進行IPO。

互聯網觀察者、5G創始人洪波對南都記者稱，阿里的企業文化有鮮明的特點，基本上是精神力量更重要一些，當然長遠來看物質回報也不差。“通過精神上的激勵，讓員工去發揮潛能，增強企業的凝聚力。以所謂的價值觀、文化去建立這套機制，最后就形成了一種很強的被稱為‘阿里文化’的企業文化。這個不光是在中國的互聯網行業，在中國企業界都是比較獨樹一幟的。”

17人創始團隊成員，現任阿里巴巴集團副總裁、廉正部門主管的蔣芳告訴南都記者，企業文化的確有一些制度來保障，這些制度、工具可以不斷精進，但最需要關注的，最寶貴的是人。

“要找到一群‘志同道合’的人，‘志’是做‘對社會有意義’的事情，‘道’是要‘成就他人’的理念，我要傳承這些東西，首先要意識到人很重要。”她表示，阿里的文化是融入商業決策的，我們為什么做淘寶天貓[微博]，為什么要做雙十一，為什么要做菜鳥物流，我們為什么沒做房地產，我們給社會解決了什么問題，商業決策和文化是一脈相承的。“選擇什么，放棄什么，代表著我們的夢想。如果我們只是為了做一家賺錢的公司，那么何必長到超過2萬人這么大，就300人好了，不是更舒服么。”

在IPO的現場，馬云穿了一件T恤，上面寫著“夢想還是有的，萬一實現了呢？”他在見媒體的時候說，14年前我問夫人，你是希望我成為富豪，還是成為受人尊重的企業家。“我的夫人選擇了后者，所以我一直希望自己向這個方向前行，中國首富？杭州首富？我甚至不愿成為我們小區的首富！”

讀會計信息化的倪行軍，在2005年的時候領到了阿里發的第一批期權。“當時馬總對我們說，這個股票你們回家后就往箱底一扔，然后忘記它。我當時沒想過這些股票未來會有多大價值，沒概念，回家以后就真的把它們往箱底一扔，然后又像往常一樣工作。”

在他看來，現在外界對于“阿里人”成功的評價，往往是從財富角度來看。但其實自己心里明白，那么多年如果只是為了財富而工作，阿里不可能成長為現在這樣的公司，他的產品和服務不可能取得幾億人的信任。“我個人的感覺是，相較于財富，阿里人更看重的是產品、服務影響幾億人時所帶來的成就感和認同感，財富只是這么多年努力的副產品。”

生態系統的參與者

在阿里巴巴，馬云構造了一個業務上的生態系統。

在路演中度過50歲生日的馬云，在生日當天收到了投行準備的一份特殊的禮物。

這是一幅來自中國的扇面繪畫工藝品，創作者來自四川畫家丁紅玉。這位殘疾女畫家出現在阿里巴巴的路演宣傳片中。作為一位講述“阿里巴巴是如何改變中國”的代表，她是這樣講述的，“我第一次知道淘寶時對互聯網還沒有什么認識，把畫掛上去之后一個月賣掉了第一幅。如果沒有淘寶，我在這個小縣城上把畫賣給誰？誰又能知道我？”

丁紅玉是阿里巴巴15年成長的一個側影。1998年騰訊成立，1999年阿里成立，2000年百度[微博]成立。彼時的小微，激蕩的歲月，顛覆的未來，一如人生。

當阿里巴巴在9月19日走向全世界的時候，以開盤價計算，它的市值超過了2000億美元，而馬云的身家也超過200億美元。

與“大”數字相映成趣的是，馬云告訴投資者，他將繼續為這些“小”人物奮斗。

IPO當天，馬云選擇不站上敲鐘的舞臺，而是把機會給了8位客戶，分別代表來自阿里巴巴生態系統的參與者，如曾經的奧運冠軍，現在的淘寶店主勞麗詩、到邊送快遞邊為貧困地區收集舊衣舊書，建立兩座鄉村圖書館的快遞員竇立國。

在開市鐘前，馬云發表全球連線演講，呼吁大家關注敲鐘的8個客戶。“我們努力15年的目的，是為了讓他們站在臺上，我們努力15年的目的，是讓他們站在臺上。”

截至2014年6月30日，阿里巴巴旗下的淘寶、天貓等零售平臺上有2.79億活躍的消費者，800萬賣家依托阿里巴巴提供的平臺為消費者提供服務，他們雇傭了近1000萬從業人員，2013年創造零售交易總額1.542萬億，這個交易量約為亞馬遜[微博]的兩倍。2014年上半年阿里巴巴零售總額再創高峰，達到9310億。

但阿里巴巴并沒有賣過一分錢貨。

誰成就了阿里巴巴？

阿里巴巴是第一個以生態系統概念上市的公司。

上市前夕，馬云發表了一封《在15年爭議中如履薄冰，不回避挑戰》的公開信。在這封信中，他27次提到生態系統，這樣寫道：“我們運營的不是一個公司，而是一個生態系統，一個用新技術、新理念組建而成，由全球數億的消費者、零售商、制造商、服務提供商和投資者組成的仍在持續長大和進化的新經濟體。”

是誰成就了這個生態系統？

9月，距離阿里巴巴一年一度最大的活動“雙十一”尚有時日，大洋彼岸IPO路演才剛剛唱響，投行、承銷商、阿里巴巴的高管們仍沉浸在3分鐘收獲200億美元的認購申請中時，在廣州的某個廠區內，天貓賣家李波已經開始進入繁忙的準備階段。

在每一年的8月初，李波就開始為“雙十一”做準備，除了備貨，他還要就引流、營銷、倉儲、人員配備、資金準備等各個方面做出詳細的規劃。“最近3年，每一年的備貨價值都在5000萬以上。”

阿里巴巴的上市對他來說既遠又近，他笑言：“我希望他盡快上市，有錢了，平臺可以發展更好，也能夠更快地回饋賣家。”

作為一個賣家，他最直接的考慮是“盈利”。“沒有人會懷疑馬云是中國近10年來最出色的商業巨頭。”在他看來，在馬云的戰略思想下，阿里巴巴用15年打造的“平臺”模式，對于阿里巴巴來說，是最優的電子商務模式。“他不做實體的經營，不做物流，不賣貨，他只是打造了一個生態系統，讓大家在里面玩，外部循環讓它自己搞定，并沒有實質性的投入，但回報卻不低。”

他感謝馬云，過去的一年，他銷售收入的65%-70%來自阿里系。“前幾年，這個比例甚至更高。”但他同樣認為，阿里巴巴今天生態系統的繁榮，和賣家的付出緊密相關。

“阿里巴巴從本質上來說，是一家互聯網廣告公司。”李波估計，每一年銷售收入的10%-15%用以支付阿里巴巴的各種費用，比如廣告費以及天貓的扣點。

阿里巴巴路演PPT所示，2013年全球十大電商平臺交易總額中，阿里巴巴以2480億美元位居首位，比位居次位的亞馬遜的1160億美元高出整整一倍。

在阿里巴巴最新公布的招股書中，首次披露了淘寶和天貓兩大平臺單獨計算的成交總額(G M V )。2014財年淘寶總G M V為1.172萬億元，天貓總G M V為5050億元。

與此作為對比的是，2013年全年京東商城[微博]總交易額為1255億元，即天貓目前的體量相當于4個京東，而淘寶體量則是京東的9倍。

如何平衡生態？

阿里巴巴的路演PPT所示，阿里巴巴目前的盈利主要來源于淘寶、天貓、聚劃算、1688.com、alibaba.com、全球速賣通等。其中，淘寶和天貓的收入占據了絕大部分，淘寶的收入主要來源于直通車、鉆石戰位、K A框架協議、天天特價等；而天貓則來源于廣告營銷、銷售分成以及技術服務年費等費用，銷售分成約在3%-5%之間。

而與流量相關的廣告費用，恰恰是一個微妙的商業博弈過程。

上市前夕，李波發現天貓流量出現下滑。

在電商行業有一種說法，天貓流量有20%來自淘寶，直白一點來說是“淘寶養大了天貓”。

“這一年阿里媽媽的人來得特別勤快，不斷地推銷各種新的營銷功能”。李波表示，上市前夕，做靚報表是每個公司的首要任務，對于阿里巴巴來說，要提高盈利最簡單的方法就是控制流量。“來自淘寶的流量沒了，我們就要買流量，買流量就意味著增加推廣成本，商家的負擔就會增加。”

創建于1999年的阿里巴巴，在最初的成長階段并未受到太多關注。幾年后，淘寶網在與美國ebay旗下的易趣競爭中勝出。從2006年開始，淘寶風生水起，中國網購行業持續高速發展，阿里巴巴又誕生出天貓、聚劃算等多個平臺，一躍成為國內最大的網購零售平臺。

李波參與了這個過程。他認為，馬云的智慧在于，在微妙的商業博弈過程他能夠說服賣家與其一起成長。“所以我能理解上市前的舉動，但我也希望阿里能盡快回報我們。”

在這一點上，同樣位于廣東的賣家張馳表達了類似的看法。“打價格戰，商家讓利，但平臺并不會減少收入。”

2013年，電商移動端的競爭進入白熱化的階段，微信和阿里巴巴多次對弈，甚至互相封殺。此后，阿里巴巴迅速調整戰略，集中精力發展支付寶和手機淘寶兩個主要入口。

在這個過程中，張馳多次接到阿里巴巴員工的要求，同一款商品，將手機端的價錢較PC端調低10-15元，以鼓勵用戶通過手機端下單進行購買。“對于商家來說，用戶喜歡去PC端買就去PC端，去手機端就去手機端，不同價錢反而增加麻煩。”

最終促使張馳加入到這個過程中的原因，一方面因為來自阿里系的銷售占比實在太高，使其不得不遵守這個規則，其次是因為馬云及其團隊的說服力。“一次次的商家會，一次次地講生態系統、一次次地講夢想責任，一次次地講趨勢，最終說服你參與到其改造的過程中。”

到上市前夕，在張馳的月銷售數據中，來自移動端和PC端的比例已持平。對于整個阿里巴巴來說，螞蟻雄兵的力量最終帶來了業績的變化。在8月公布的財報之中，阿里巴巴表示在過去12個月內，整個集團共完成了710億美元移動交易額。2014年第二季度，移動平臺交易額的占比達到32.8%，較2013年同期提升20 .8個百分點。這顯示在移動端，阿里巴巴已成為移動端交易占比最高的電商平臺。

　馬云的挑戰

但李波和張馳，對馬云這位游戲規則的調控者并非沒有期待。

“我希望阿里早點上市，然后能把資本市場上的收獲與賣家共享，比如提供更多的免費流量給賣家，創造更大的消費群體，提升消費者的信心。”李波坦言，比如即將召開的“雙十一”策略研討會，他和其他賣家期待能聽到更多流量分享的方案。

而在張馳看來，雖然移動端的比例已經和PC端持平，但他仍然疑惑，在互聯網人口紅利正逐漸消失的今天，電商總的大蛋糕到底還能不能發生變化。“如果只是左手換右手，那本質上并沒有發生變化。”他期待馬云能夠告訴他答案。

2012年6月30日，阿里巴巴交易額的同比增長率為60%；2013年6月30日，阿里巴巴交易額的同比增長率為65%；2014年6月30日，阿里巴巴交易額的同比增長率為45%。

張馳在天貓的生意已經做了3年，他最大的感觸是，在最早的2011、2012年，他覺得天貓是個神奇的網站，自身成長的速度幾乎趕不上銷售增長的速度。“那兩年，銷售收入都是以翻番來討論的。”

到了去年，他覺得整個生態開始進入一種“調整”的狀態。“你會發現阿里也是有天花板的，淘寶并不是無所不能。2014年，以服裝行業來說，大部分的賣家都已經把銷售增長預期控制到20%-40%這個區間。”

自然規律下，一個生態系統的資源是有限的，在短時間內它并不能無限擴容。

洪波分析稱，人口紅利主要是說中國的網民數量是世界第一，通常來說在中國一個企業很容易就做到15億這樣的規模，但在全世界來說是很難得的。“在這么多用戶的基礎上，即使是只有一部分用戶花錢，也會產生非常大的一個市場，但是中國的網民人口數量不可能無限制地增長，實際上它一直在呈現出放緩的趨勢，在這種情況下，企業不能再期待用戶數量會無限地增長。”

李波和張馳共同的感覺是，想要做電商的人越來越多，但阿里巴巴能提供的資源卻是有限的。馬太效應下，少數賣家做得好，但更大部分的賣家卻舉步維艱。除了賣家之間優勝劣汰的競爭，馬云要不要從這個生態系統賺更多的錢，還是選擇更多地回饋商家，以及其未來要如何引導這個生態的發展，創造出新的平衡，是他們這些“小”人物最為關心的，也將是馬云未來幾年最大的挑戰。

在洪波看來，阿里巴巴是一個相對來說比較傳統的網購模式，線下的購物模式首先是地產商，然后是零售商或者批發商，與消費者的交易是由這個商戶負責而不是由地產商負責。“這個模式將其搬到線上，就是目前阿里的模式。相對來說，它完整地把線下的這種從商業地產到零售的模式搬上了網。這種模式以規模制勝，它的規模要比任何線下的商業地產要大得多。”

但是這個模式有一個很大的問題就是平臺的利益與商戶的利益是有沖突的。“有人說過如果一個菜市場很賺錢，利潤率非常高，但是菜市場內經營的商戶都不賺錢，菜農也不賺錢，那么這個模式是有問題的。”洪波認為，阿里在過去10年一直在壓著沒有做收入，從淘寶建立以來沒有去掙錢，馬云也多次說過淘寶不準掙錢。實際上阿里一直沒讓它這樣一個巨大的平臺產生利潤，而是將賺的錢花到平臺上，去繼續擴大平臺的規模。“但是從大概兩三年前，阿里籌備上市開始，掙錢是必須的了。不再說平臺不能掙錢，而是有條不紊地去不斷擴大它的收入。實際上過去十多年，為最近兩三年收入的增長做了很好的鋪墊，這種增長可能還會維持一段時間。”

很多年前，馬云曾經打過一個形象的比方，“B 2B是大哥，弟弟妹妹們上學都靠他來供；淘寶是妹妹，可以拿著大哥給的錢買花裙子，老三是支付寶，才上小學，但它最有志氣，要在未來扛起養家的重擔。”

這正是馬云口中生態系統的雛形。最初，以B2B和淘寶起家，建立其數據的土壤，并由此衍生出天貓、聚劃算等多個業務線，形成了買賣雙方、批發零售的交易關系，參與者百花齊放，優勝劣汰；外一層，由支付寶、阿里小貸、菜鳥物流、阿里云等形成支持體系，從而形成資金流、物流、信息流的循環；再外一層，來自于阿里巴巴在過去一年瘋狂投資及收購的企業，如新浪微博、高德等，形成電商市場、平臺和生態系統，獲得更大的業務想象空間。

馬云到底要用何種手段來調節市場，以達到生態系統的平衡，獲取更大的業務想象空間，這是下一個15年阿里巴巴要尋求的答案。

策劃：劉斌 汪小星

采寫：南都記者 謝睿

實習生 胡殷英 盧琳珊