俞永福：任何人都不是我的老板 未來競爭的是非互聯網

在2014年的6月之前，俞永福和他領導的UC還被視為中國互聯網公司里中生代的佼佼者之一，是騰訊、阿里巴巴和百度三巨頭之外成長起的新生力量，可以在巨頭已劃分好的勢力區域間游刃有余。

出乎意料，俞永福放棄了將UC單獨上市的打算，在這一年的6月10日宣布將公司整體并入巨頭阿里巴巴。阿里巴巴購入UC的具體價格并沒有公布，俞永福在接受采訪時曾說，“整個估值超過了兩個百度收購91無線的價格(百度收購91無線的價格為19億美元)”。這個估值是按照當時未上市的阿里巴巴集團股票價格計算的，以此衡量，這可能是中國互聯網界金額最高的并購案。

俞永福從一個中型互聯網公司的創始人兼CEO，變成一家巨頭公司的高管。他是阿里巴巴戰略決策委員會的第八名成員，他自己說，是馬云親自邀請他加入這個阿里巴巴集團最高決策機構的。他在很多個場合都強調過自己在阿里巴巴管理層中的角色與分工。他想要借此澄清外界可能會有的UC被吞并者的形象。他還會強調，自己是阿里巴巴集團的最高級別管理者之一，他的匯報對象是他身屬其中的戰略決策委員會;他并沒有變成一名職業經理人，也沒有變成誰的下屬。

盡管談話時語氣謙卑客套，但俞永福顯然有著極強的自我意識，對于變成巨頭的附屬有強烈的排斥心。在談到自己時，特別是作為UC老大的身份出現時，他喜歡以第三人稱的“永福”來代替“我”，那一刻仿佛他跳轉身份、躋身于一群觀察者之中，注視著舞臺之上的那個“永福”是如何帶著手下一群人，忙碌于一件偉大事業。“永福”是一個與他無關的被談論的對象，是一個要加以尊敬和強化的品牌。

拋卻這些個人身份敏感的討論，他過去一年間在阿里巴巴集團的經歷在中國互聯網公司歷史上是從未有過的：首先，他要率領UC融入一個以強勢企業文化著稱的巨頭級公司;其次，在這個融入過程還未完成甚至剛剛開始時，他又被推到了高德地圖整合者的位置上，這是阿里巴巴收購的又一家公司，是國內第二大的地圖服務提供商;緊接著，在2015年4月份阿里巴巴新財年開始時，他又宣布自己正式接手阿里巴巴集團的互聯網廣告平臺阿里媽媽。

他所帶領的業務在這個互聯網巨頭的版圖中也是極為特殊的。按照他自己的說法，阿里巴巴是一家電商基因極其強大的公司，電子商務也是這個巨頭的根基和從未失守的領地，而俞帶領的業務從瀏覽器、移動搜索、游戲分發、網絡文學、再到地圖服務，是這個巨頭原先較少涉足、但卻是它的對手重兵布防的領域。如同一個海洋強國試圖建立起一支強大的陸軍，如果不是為了防御，就是有更大的圖謀。至于阿里媽媽，俞永福倒是從未掩飾過他的雄心：它的目標是成為像螞蟻金服那樣的新巨頭——螞蟻金服最開始時以支付寶的面貌從阿里巴巴的電商平臺上長出，到后來獨立成為中國最大的互聯網金融服務公司，是一個在增長潛力上不遜于阿里巴巴集團本身的巨頭級平臺公司。

再考慮到他的外來者身份——無論俞永福怎么解釋，對于阿里巴巴這家有著濃厚創始人烙印的公司來說，他的確是一個新來者——他在過去一年間的經驗和他在未來可能的經歷，都會激發旁觀者的好奇：他如何融入一個個性極為鮮明的公司并能保持自己的獨立;為什么他在并購之后能贏得如此大的信任;同樣是一個阿里巴巴并購公司的領導者，他如何去整合與管理另一家并購公司高德地圖;接下來，他又要如何去管理一個有著阿里巴巴自身基因的公司;以及，未來他還能走多遠。

俞永福的故事，是我們觀察一個標志性中國互聯網公司的窗口，也是一個互聯網巨頭如何整合并購公司的樣本。他的選擇和他的嘗試，也在影響著中國互聯網公司格局未來的演變。

下面是俞永福自己的講述。

融合的一年，考驗心力、腦力和體力的一年

我自己總結，2014年是挺復雜的一年。對我來講很復雜，是從心力、體力到腦力的復雜。從4月份UC決定融合入阿里，6月份開始跟我商量，到7月18日高德完成私有化那一天，當天上午開始接手高德業務。

復雜之處在于，第一，我是阿里巴巴集團戰略決策委員會8個成員之一;第二，我是UC永福。所以我覺得馬總也挺狠，叫我自我整合，用阿里巴巴戰略決策委員會俞永福去整合UC俞永福。我的角色一個是整合者，另一個是自我整合者。進入高德之后，又是新整合者。因為在不同角度思考問題是不一樣的，所以心力方面是很復雜的。

從心力說，原來業務要繼續發展，你要知道，競爭是停不下來的。2014年4月份我們發布神馬搜索，UC要繼續發展，國際化要繼續做，游戲業務也要發展。然后7月份空中接力，接過來高德業務。這對于腦力也是一個巨大的考驗。

我原來是北京廣州兩地，現在是北京、廣州、杭州。在北京，又是望京(高德辦公地)、五道口(UC辦公室)和通惠(阿里媽媽北京辦公地)，這三個地方還正好是個三角?，F在最大的挑戰不是腦力和體力，是時間帶寬。因為你不會多一分鐘，每個人就是24小時。

所以這一年的情況，既像年輕時那種創業，是一個體力活，四處奔波;也是一個心力和腦力的考驗。我在一年前說，4月份整合之后我要閉關一年，這一年中我不會接受采訪，除非是業務發布。原因在于，這一年對我來講是考驗的一年，是我能不能找到“第二春”的一年。每個公司都需要在業務上找到“第二春”，每個人也都需要在職業發展上找到“第二春”。

我不認為我在阿里是職業經理人。首先，我是阿里的小股東之一。其次，我也不為任何人打工，阿里沒有任何人是我的老板，我是跟這些同事一起搭班子。

在跟集團各位搭檔磨合過程中，我感覺自己還是一個幸運的人。集團其實是特別需要非電商的基因和非電商的思考。馬總就說，永福，你千萬不要被電商同化了。其實想法不同是最重要的價值，所以我也沒考慮在電商方面怎么樣發展，我覺得一定要保持想法不同。這樣在看同一個事情的時候，你看得更清楚。反過來，因為我對電商不熟，所以其他團隊提的意見，每個人看到的視角不同，也有驚喜。

創業第二春，我在思考和生活上的變化

今年春節時，朋友們坐在一起聊了聊。首先大家就是恭喜，畢竟作為創業者有了階段性的成果。其次大家也問我的感受。

我依然還是在創業的這種狀態，盡量讓我帶的業務保持創業公司的氛圍、風格，包括我們簡單、陽光和戰功的文化。我也盡量去除那種長鏈條的決策機制。我想這也是集團的其他同事所樂見的。在阿里媽媽，我對管理團隊中后臺的同事說，幫我做一件事情，把所有要求我審批的事全部轉給業務團隊的領導。原因很簡單，我不是一個做決定的人，我的責任是做決策。讓我批單子、批OA，是完全浪費時間和扯淡。

他們的感受則是，永?，F在時間比以前少了。我也挺感慨的，定期跟團隊溝通的時間在減少。原來我在北京一個月可以待很多天，大家會說下周在哪兒碰一面?，F在我不敢定兩周后的時間。

去年7月份以后，我分配給高德的時間做了加法。之前高德占了60%的時間，現在從4月份開始，是阿里媽媽要做加法，在UC那兒基本上快減到0了。我廣州好久好久沒去了。估計以后60%時間要在阿里媽媽，30%在高德。

另外，永福思考問題的站位有變化。作為一個獨立的創業者，作為一個從小型發展成中型的創業公司，思考問題的角度的確跟今天不同。第一，因為你站位站到了更高，更多在考慮哪些業務可以不做，而不是要做。第二，對于時間的周期考慮比以前變得更長?，F在的確是在考慮三年、五年后整個業務要走到什么樣的地方去。要把三年后、五年后的方向明確之后，要往前推，回到今年，我必須要做哪些事情，明年必須做哪些事情。當然互聯網比所有行業的變化都快，變化快對思考周期有一定的影響。假如說互聯網一個季度是其他行業一年，那你想3年的事情就等于想了傳統行業10年的事，的確有這樣的區別。第三，對于競合的理解比以前更透徹。

生活上當然也有改變。第一個改變就是自從去年接了高德之后，我每周一次游泳的習慣沒有了。第二個改變，創業這么多年我太太都沒反對過，這次家里慢慢有反對的聲音。但創業者的性格就是不服輸，每個人都是自我驅動。

對于每個創業者來講，不管你在做什么業務，如果你的今天不能夠超越你的昨天，很可能你的人生到了拐點。尤其到我這兒，我明年40歲，正好到這個時間。我為什么提第二春這個事，在這個時間點真的要去想，你能不能超越昨天，有多少創業者這一關是沒過去的。我有一個朋友就是這樣，拿了錢，去新西蘭買了別墅、養馬，天天打電話，問什么時候來看看我?？仗?。

2008年雷軍離職之前去廣州看我，臨走我送他去機場，到機場把車停在邊上，我們倆又聊了兩個小時。其中一個話題就是，雷軍你決定了嗎?決定了。我說你肯定閑不下來。原因很簡單，你騎馬打仗，千軍萬馬慣了的人，讓你閑下來真是很難受。

用UC的文化改造阿里移動事業群

我當了快30年班長。我希望帶領的團隊像一個大學里的班級，所有人的溝通都是簡單的。另外，說白了最后大家拿到的激勵是跟你的戰功有關。我們也提倡去層級化。

阿里已經有幾萬人，所以有一系列的專業等級?，F在，阿里巴巴移動事業群完全是按照我在UC的管理風格在管理。但還有一點是阿里媽媽和高德還沒有實施的，就是去管理化。所有業務上的管理者不能成為純粹的管理者，必須有專業能力。外行指導內行，肯定會走偏的。

今年整個阿里集團管理上也在做重點復盤。最重要的是，現在阿里巴巴其實是要進行第二次創業——要從電商走出去?，F在阿里媽媽就是電商的廣告部。說白了，我認為就是要學習支付寶。支付寶原來就是電商的支付，然后升級成為一個獨立的業務平臺。阿里媽媽如果也這樣，就能成為第三個航母。能否成為第三個航母，就看能不能從現在400億元廣告收入的一個部門，升級為整個互聯網推廣平臺。成為推廣平臺，過一千億元都是很容易的。

既然讓它走出來，一定要把整個團隊的慣性打破。阿里媽媽因為日子太好過了，我覺得肯定要把慣性打破。這也是集團的考慮。如果集團把它僅僅視作一個部門，我就不愿意接受了。

我用UC的文化去改變阿里媽媽和高德，這也是集團認可的。為什么?其實我以前在的領域都是紅海，基本上處于1打3的狀態，而且那哥仨都比我個兒大。1打3這么多年，我們依然保持高增長。你要想想，阿里原來的業務線有多少的團隊是沒有經歷過這種紅海的?所以就太舒服了。我現在要把阿里媽媽拉出來，進入紅海，一個完全競爭的市場，沒有特殊資源，就是拼你的產品能力，拼你的技術能力，拼你的效率。

一系列整合的四個共通角色

在整合過程中，不管是UC和阿里整合，還是高德和阿里整合，其實可以想見這里面有四種角色。一個是阿里集團的高層，一個是阿里集團的業務層面的專業團隊，一個是被整合者的高層，一個是被整合者的業務團隊。

阿里有些地方很聰明，第一個聰明的地方是沒有讓這些業務都改名，而是讓業務沿用原來品牌做得更專注。這一點在BAT里阿里的操作是最好的。所有品牌都叫騰訊，或者都叫百度，好處是起步的時候你會占大哥的便宜，壞處是這個業務某種角度是沒有靈魂的，因為沒有品牌，沒有品牌就不會有靈魂。每一個品牌對應著一個品牌的夢想，對應一個品牌的團隊。專注和專業就從這件事情開始了，我是誰，很清楚，成與不成，你占不了便宜，也吃不了虧，我覺得挺好。

對于被整合的業務團隊來說，更多時候思考兩件事情：第一，集團對我們定位是什么;第二，我們做好，不會被集團當成二等公民。能解決好這兩個問題：往哪里去，不要成為二等公民，整合就很好解決了。

第二層其實是最容易產生磕磕絆絆的地方，也是集團的專業性的同事。法務、財務、行政，一大堆專業同事，這里的原則，是業務線決定用與不用。有好的，你很順暢的就用了，不是一種管理式的方式。以后平臺最重要的，第一職責是支撐業務，而不是管理業務，沒有能管出來好業務的。

舉一個形象的例子，整合者和被整合者，站位上可能像一個20歲的大哥哥突然面對一個3歲的小弟弟。大哥哥從內心來講特想擁抱小弟弟，但是小弟弟第一反應是什么?后退!這是整合者和被整合者內心錯位的問題。整合最重要的地方是理解和尊重。整合者與被整合者，屬于大哥哥和小弟弟的關系。對于大哥哥很重要的一點是，你要蹲下來，好多的問題逐漸就解決了。千萬別站著說話。

整合之前很多同事跟我談，當年因為整合雅虎失敗，是集團很多人心里的痛。所以大佬們擁抱小弟弟的內心是非常堅決的，有點已經到了你們要什么給什么的這種程度了，寬容度相當之高。

整合高德的過程

去年4月份的時候還沒有想讓我接高德。2月份達成交易，7月份完全私有化，這個過程中，其實有兩個同事先后嘗試過，覺得這件事很有挑戰，比較難接。因為我創業帶隊伍，大家覺得還不錯，所以大家一起溝通，永福能不能考慮接高德業務，而且正好也在北京。

我開始進入高德的時候，UC融入阿里的過程并沒有完成。6月份宣布UC并入阿里，其實真正的整合，比高德早一點點的時間。所以我講這個過程中復雜就在于我的身份很復雜。

整合要解決幾個問題。第一個問題是整個公司要有一致的工作語言，每年的股票、績效，一碗水端平。業務線，什么樣的業務線用什么樣的標準。整合者和被整合者都是頭婚，都是經驗不足。后來高德整合過程中我跟大家開溝通會的時候，可以聽到很多抱怨。

高德不同，我覺得有幾個原因導致。第一是UC和阿里畢竟是從投資到最后的完成整合，中間大概有5年多的磨合。高德沒有那么長時間的磨合。第二個原因，在整個UC的戰略規劃、打法是被集團高度認可的，所以我們可以按照自己想法去做。

高德有一個挑戰，它正處在傳統的地圖服務商向互聯網轉型的過程中，而且明顯轉型時遇到了巨大的壓力和挑戰。這時候阿里巴巴不得不進行團隊的調整。說白了，在整合時，調整一號位，是大忌和高風險的動作，這次一定是不得不做。我原來做整合的時候，也很少直接把一號位給拿下。原因很簡單，它整合起來非常有難度，因為你是在做空中接力，你沒有對業務和團隊的熟悉能力。之所以不得不調整，是因為轉型是有時間窗的，如果錯過了這個時間窗，沒有走到那個位置，就太可惜了。后來我們評估了下這兩種風險，空中接力風險和轉型失敗風險，還是決定做空中接力。

高德地圖專業性還是很強的。其次，既要業務轉型，又要做整合，相當于翻轉的過程中還要做轉體，做起來挺難。后來集團還是考慮，最好是對互聯網應用比較有把握的同事來接。阿里同事偏電商業務，對電商的運營非常熟悉，而高德是一個非電商業務。整個阿里集團的電商基因和電商團隊很強，但非電商領域很缺人才。6月份突然多了一個非電商的基因，就是UC。

在2014年7月份進入高德之前，我跟老陸(時任阿里巴巴集團CEO陸兆禧)商量工作該怎么開展。當時我們提出來，最重要的整合成功標準是什么?是業務繼續快速增長。這會穩定所有人的信心，不管是整合者，還是被整合。如果是這樣，我們應該分兩個階段。第一個階段是把互聯網的業務拉起來，這是穩定高德的最關鍵的事情。我以互聯網業務總經理的方式進高德，先專注解決這些問題，老陸幫我把其他的業務和問題穩住。第一階段完成了我的軟著陸和業績的拉升。此后，我在逐漸接收數據中心，數據中心能夠完整接下來之后，到今年3月份財年結束以后，整體接管高德。這是我們的整合策略。

這個策略是我提出來的。之所以沒有在一開始就宣布整體接管，是因為那時候如果我全部接了，我就要解決3500人的問題。分成兩個階段的話，第一步接的時候我只需要解決1100人的問題，另外2000多人的問題暫時不用我去想。

另外，老陸畢竟是大集團的CEO，這時候來穩定這個盤子，大家不會有那么多的抱怨。而我那時候的身份是多重的，有人認為你代表阿里來整合高德，有人認為你代表UC整合高德。當時市場上什么聲音都有。我在接收之前，有一篇文章，說高德變成了阿里的孫公司。我不希望這件事情再復雜了。老陸很幫忙，那時候相當于是集團的CEO來兼高德的CEO，這個聲音立馬就下來了。這個舉動顯示出了集團對它的重視度，大家的溝通層級，以及相互理解的訴求。

我在7月18日進場，開高德干部會，我覺得有一半的人在那個時間點已經認可了永福的角色。我對團隊說，永福是不是干花架子的人，很快你們就知道了。

在這個過程中我也會把高德的同事分成三組人。一組是業務團隊，業務團隊很簡單，人家關心你能不能把我帶出去，帶出去你就是老大。第二組人，是高德的領導層。其實他們的情緒跟我帶UC的情緒是一樣復雜的。對于整合，肯定有累的一面，但是一定是誰能夠把高德品牌做大就一定支持誰。所以我們現在的班子里，好幾位都是原來的高德的高管。第三組人是職業經理人。職業經理人最怕在這一次的變化里找不到新位置。我們很公允地看這個問題。第一，我不歡迎職業經理人心態，因為我覺得在互聯網創業公司，職業經理人是混不下去的。這種情況下，我要看專業，如果你專業好，我一定改變你的心態，但是我會留你下來。另外一種，你完全是混在這個位置上，外行指導內行，公司之間部門間天天在PK，那對不起。

(高層)有流失嗎?沒有流失。那叫調整，不叫流失。

第一階段時我從UC帶了一個大的產品總監進場。但現在情況下我有很多資源可用，因為高德現在跟移動事業群打通了。更多同事可能是兩邊業務都有，比如UC原來品牌部門，現在也在做高德的品牌。業務線上同事不多。

整合過程中，其實兩件事最重要，第一，三定最重要，定方向，定打法，定團隊。第二，拉業績。這是兩條腿，所有業務團隊都樂見業務走出去，都不會樂見在那兒混吃等死。

我把60%的時間都花在高德上，直到今年3月31日財年最后一天，宣布我接手阿里媽媽之后，我的時間安排會變化。其實高德再給我6到12個月的時間就完美了，因為我帶所有業務都是習慣建班子的。在高德，我認為班子是很適合的，只是需要更長一些時間的磨合，就可以讓我對整個班子的運作更放心。

對阿里巴巴的認知變化

在阿里之外時，對它的認識，第一是大公司，第二是很有意思的公司。尤其馬云是很有意思的人。這個企業的文化是會引起大家好奇的。第三，從董事會的層面，阿里還是一個說話算數的公司。

進去之后，感受不同的地方是，真的發現，阿里巴巴在戰略格局上的思考能力，還是中國互聯網公司里最強的?，F在很多人覺得看不明白阿里巴巴。但是因為我在里面，作為內部人我很清楚，阿里對于戰略的謀劃還是相當成功的。中國公司里像阿里巴巴有了B2B，又能夠生出淘寶，又能夠生出支付寶，這個太難得了。這家公司戰略遠期規劃和實施能力是所有互聯網公司里面很強的，這跟馬云性格有關。他花了大量的時間在這件事情上。別人看到的阿里問題，都是阿里已經經歷過的問題。

阿里巴巴勝出的不是戰略能力，是遠期戰略能力。所有能夠贏的公司，其實戰略能力都不會差。但區別在于，你的戰略是對三年內的戰略的落地和實施;馬云天天講的都是5年后的戰略，拉著整個班子考慮5年后的問題。

互聯網業務一定是比你的能力、效率，而不是流程，流程應該是最低的底線保證。這些問題集團高管都有意識到，也在考慮用什么方法解決。比如我分管的業務，就是“永福千萬不要被電商同化，要保持特征”。在接手阿里媽媽的時候，是按永福的思路改造整個管理流程。也包括今年，把淘寶、天貓、聚劃算零售平臺統一，這些其實都是要解決一些在管理上看到的問題，流程的問題，效率的問題，戰略的統一問題。

2011年時馬總要把公司拆小，今年開始整合。所有公司發展都是一個握緊拳頭、松開、握緊拳頭、松開的周期。只是這個周期，有的公司用三年，有的用五年。松開時相當于是擴張，去找新的方向，當明確了下一個階段擴張的重點時，一下子就會握緊拳頭。這是所有企業發展過程中都存在的現象。我在聯想時深刻理解了這一點。我帶UC的時候也會這么干。決定把UC融入阿里時，我期望的是我把我擅長的業務帶起來，只是沒想到要不停讓我帶新業務。最近我也說，不能再這樣了，再這樣真不行了。

我帶的兩塊業務，移動互聯網這塊，整個阿里巴巴在非電商領域10年屢次嘗試都不成功，我想這一次是一個非常重要的進步。這個板塊里，至少有5個屬于top3的業務，瀏覽器第一，移動搜索第二，游戲聯運第二，地圖第二，這已經往前進了一大步。當年騰訊也可以說自己電商第二、第三方支付第二，但你要注意，一定是有競爭力的第二。騰訊當年第二是因為沒有第三。而我帶的業務，全部屬于強競爭領域。

至于阿里媽媽，阿里媽媽其實是一個新的航空母艦型的業務。它具有這樣的潛力。但能不能夠成為第二個螞蟻金服，需要我們努力。

未來的互聯網格局

一定要把格局的問題想清楚。

市場上都說騰訊和阿里怎么樣的競爭、廝殺，其實我現在越來越感受到，站在阿里和騰訊這樣的高度的時候，它們其實都是競爭的受益者。這一年多我見過馬化騰，但沒有深入聊過。任何一個市場不可能沒有競爭，過去兩年“二馬”的高強度競爭，已經使中國由BAT發展成雙引擎。

未來中國的互聯網行業，我認為就會沿著這兩條主線在發展。市場在用腳投票。百度市值眼下突破800億美元有難度，我自己認為百度今年會是很難的一年。原因是它的業務在過去10年沒怎么創新。你想想10年前大家用的百度和今天有什么區別?沒有太多區別。而你再看A和T現在作為中國互聯網的雙引擎，在整個產業未來上的投入。

傳統互聯網基本上已經結束了。未來10年其實競爭的是非互聯網。10年后不會再有互聯網企業?；ヂ摼W基本上格局已定。不光是中國，美國在四座大山蘋果、谷歌、亞馬遜和臉書之后，其實也沒有出現超級巨頭。過去兩年出現了很多嫩模，但是兩年之后嫩模成為名模的難度還是相當高的。

過去10年我們的創新集中在重構效率上。第一是時間上，比如說只要是在線服務，服務時長就要延長，基本24小時都在服務，而地面業務只服務8小時。第二是空間上，互聯網覆蓋全球，其實在追究規模效率。第三是去渠道化。小米就是非常典型的去渠道。

往后10年，我覺得最重要的創新是重構供需。舉個例子，美國的Uber和中國的滴滴、快的。滴滴、快的如果只做出租車業務，社會意義和經濟意義不大。因為讓部分人用這個方法打到車，意味著部分人就打不到車，因為總供應沒有變，只是調整了再分配。但是滴滴、快的做專車，意義非常大。為什么?相當于增加供應。私家車使用率不足2%，98%的時間空閑。這就是重構供需。包括房屋，把空置的資源加入到供應里。包括送餐，下雨的時候我想吃火鍋，但我不想出門，商家就少一個訂單，我的需求也沒有得到滿足?，F在的O2O相當多其實是在調整供需?；ヂ摼W+這個詞提得非常對，絕不是互聯網里面的調整，而是+互聯網，核心是增量和變量。這是未來10年我們用IT的手段去尋找的機會。

整個純互聯網的行業格局已定。所以如果要創業找機會，決勝的是非互聯網。對于非互聯網，一方面比誰跑得快，一方面比誰跑得遠。如果從技術角度，互聯網跑得快，但是要跑得遠，非互聯網部分的專業要縱深。我們要敬畏非互聯網。

最近幾年這些取得大小成功的公司，其實都是跨界的混合業務。阿里非常典型，電+商。騰訊的電弱嗎?絕不弱。但阿里是商強。小米做互聯網手機，互聯網公司有一堆，但小米手機強。UC取得小成功，因為是互聯網+移動，強在我們對移動的理解能力上比任何人都強。