致家族企業CEO 拋開父子界定新角色

整個繼任過程要是過于理性，反而可能造成失敗。這一過程要合理，也要合情。不清不楚的情緒或是被當做禁忌的情緒(如對死亡的恐懼或對幾代人之間競爭的恐懼)可能會阻礙職位繼承的進程。

麥肯錫全球資深董事Heinz-Peter Elstrodt回顧了他指導家族企業繼承的經歷，以及幫助創始人權力交接的策略。

導言

親愛的Kris, 很高興昨天能與你共進午餐?；剞k公室的路上，我一直在思考你關于家族企業繼承的觀點：作為公司創始人，有一天，你突然意識到你應該開始考慮讓出家族企業所有者及管理者的位置。但知道這一天即將到來并不意味著知道該如何操作。你說如果我可以列舉一些我們討論過的觀點，再針對組織繼承工作的首要事項給出建議，將會對你很有幫助。我所建議的方法主要根據我個人對很多企業創始人繼承過程的觀察，以及我對世界各地家族企業首席執行官及董事的訪談總結得出。

轉變思維方式

轉變曾經使你如此成功的思維方式是第一要務，同時也是最艱難的一步。企業創始人通常一步一步，抓住每一個機會，慢慢建立起自己的企業。他們很少有宏大的規劃。然而，成功的企業繼承所需要的思維方式卻完全不同。你三十多年前白手起家，如今你的企業價值數十億美元，且在持續發展，規模越來越大，結構也愈加復雜，涉足更多領域及地區。你帶領企業的一部分上市了，以便充分利用額外資本，但你仍保留了大部分帶表決權的股份。你的孩子還小，有些還在念大學，其中一人在家族企業工作。

你享受擔任企業的主席、所有者及首席執行官。你熟知每項業務及職能的細節，擁有眾多直接向你匯報的下屬，你可以為所有人解決難題。你對管理問題不勝其煩，僅依靠幾個你信賴的顧問，而不是正式的董事會。

但你也知道應該盡快做出一些改變。你難以想象接下來十年要按以往的方式經營公司。有些創始人認為持續擴張、成長是一項巨大的挑戰。你也提到你不確定在家族企業的背景下，你的孩子應該或者將會出現什么情況，特別是看到他們的成長環境與你自己的成長環境截然不同。

那么，什么才是正確的思維方式呢?那就是要展望未來，反向規劃，而不是根據直覺走一步算一步。成功的企業繼承的主要驅動因素是參與者的年齡。 年齡是我們在生活中唯一能夠預測的因素，即使有時候我們不愿去考慮它，但了解我們身處的位置才使規劃具有可能性。因此，通過制定并啟動行動計劃， 你就可以定下行動方法和時間框架，并在關鍵所有權、公司治理及管理決策方 面對利益相關者進行管理。

探索你的所有權選擇

從上至下回答這個問題：未來你想把公司所有權交給誰?“最優做法”沒有參考作用，因為這個決定本質上來說是非常個人的——根源于你的價值觀及原則。

你有三個選擇：

1.為了大眾利益，將企業舉手相讓。你可以效仿沃倫·巴菲特和比爾·蓋茨，將企業大部分捐獻給某個基金會，為社會做貢獻，然后將慈善家作為你的第二職業。在美國，我們常?？吹竭@樣的例子，但這樣的事情也在新興市場涌現。例如，我最近合作過的兩個企業家決定“轉贈整個企業”。其中一人是受到宗教使命的驅使，另一個則是發自自己對社會事業的熱愛，比如在他的國家創辦大學。他們也都不想讓他們的子女承受巨大財富帶來的壓力及責任，而是希望他們按自己的方式生活。

2.出售。 有些企業創始人沒有機會或是不希望將所有權交至后輩手中。有可能是后輩中沒有人可以繼承，或是年輕一輩對企業所有權或管理權都了無興趣。企業創始人可以選擇全身而退，再把錢投資到別的地方，例如，建立家庭理財室。有一個企業創始人不希望后輩繼續在家族企業的背景下繼續生活并承擔相應責任，因此他將企業出售，把錢分給了組建聯合家庭理財室的子女。令人驚訝的是，幾年之后，他的子女們聯合起來并非常成功地進軍了幾項業務，可見他的企業家基因完好無損地繼承了下去。

3.留給家族后輩。更傳統的一種方式則是將企業所有權交至家族下一代手中。如果你選擇這種方式，那么所有權繼承應有系統的安排。所有者也面臨三個選擇：何時、以何種方式分配股權?應對股權流動性設置何種限制?下一代作為企業所有者應如何做決策?

“根據我的經驗, 大多數企業所有者選擇折中的方案。那就是，設計一種附帶條件的讓位選擇”。

假設你有權自由決定如何分配你的股份(在很多文化中并非如此，例如，伊斯蘭教文化)。首先，你要決定是否平均分配股份。通過不平均分配，你可以將決策權集中在少數人手中，使所有權制度更簡單明了。分配時機也是至關重要的因素，應盡早考慮。例如，在一家由家族第一代經營的亞洲企業中，所有權轉讓是分多次進行的。第一次轉讓是在繼任人三十歲的時候進行，此后在創始人退任之前，定期每隔一段時間進行轉讓。這一方式旨在培養有責任心的企業所有者，而不是讓他們面臨突然獲得的巨大財富而倍感壓力。避免最糟糕的選擇：將解決方案寫入遺囑當中，僅在創始人去世后公布，使人感到太突然——或甚至連遺囑都沒有。

關于對股份的限制，一種極端情況是你可以把所有股份交給一家信托，也就是說家族后輩不會成為股份的所有者。他們將受到信托契約的約束，不能抵押、轉讓或售賣股份。信托契約還可以限制分紅。另一種極端情況則是，你可以不帶任何附加條件地將股份交出。由于公司股票在證券交易所流通，你的后嗣就有完全的自由決定處理的方式。

第一種方法提倡的是財產管家的理念，也就是沒有實質的“所有者”，而是每一代人都從后代“借來”公司，并承擔為了后代設想而使公司更強盛的義務。你也可以建立信托結構以防止企業受到家庭成員的傷害。這通常也顯示信心較低——同時也表示在找到出轉讓所有權的正確方式之前，還有很多基本問題亟待解決。第二種方法是基于一種自由的觀念，即下一代的家庭成員應該能自主決定他們想要的東西。

根據我的經驗，大多數企業所有者選擇一種折衷的方案。那就是，設計一種附帶條件的讓位選擇。這些附加條件基本上都包括家族成員間的優先購買權制度，以及在出售公司的情況下的基于經濟價值的懲罰，比如缺少流動性則要求有20%至30%的折扣。另一種懲罰形式可能是如果將股份賣給家族成員之外的人，則要失去投票權。所有這些措施都是為了保護企業以及保護仍堅守企業的家庭成員。

最后，你要和你的子女一道協商他們未來的決策方式：簡單多數制，絕對多數制還是全體一致?這會從根本上影響子女的生活。每個家庭成員是否都有否決權，因此必須達成全體一致，或者個人或集體是否可以組建多數表決權?

如果你覺得財產管家制很重要，我建議你在所有者決策方面選擇全體一致或至少是絕對多數制——普遍適用的情況是，如果繼承人數小于等于3人，則需要達成全體一致，繼承人數大于3人，則需要75%以上繼承人的同意。這種設計使所有者認識到決策的重要性，并能激勵集體促進管家制的發展。另一方面，所有者所做出的決策應有范圍限制，主要包括大型并購及資產剝離，提名董事會成員，紅利政策等。

將家族下一代培養成企業所有者

不對企業所有制度及其對家族后代的意義進行深入思考通常是企業繼承失敗的根本原因，最終以子女爭斗而悲劇收場。兄弟姐妹間相互競爭是人之常情，但是在家族企業中，他們應該像一個團隊一樣協作。手足斗爭，鬧得眾所周知，最后導致親情破裂甚至毀掉家族企業的例子不勝枚舉。

“下一代”成年的時候，他們在企業中將扮演的角色還未確定。這便是對他們進行系統的指導、使他們成為有責任心的企業所有者的最佳時機。指導應該包括解決一些技術性問題，例如讓他們理解公司治理、股東協商、流動性、表決權等一系列事情。人際問題也同樣重要——例如，如何共同制定決策，這也就意味著要建立對每一個兄弟姐妹的能力及性格的信任與尊重。一旦信任與尊重得以建立，這種團隊建設工作將使下一代齊心協力，相輔相成。他們將學會尊重每個人為企業做出的不同貢獻，并且避免沖突與分歧。另外你還要讓他們明白——這是一個永無止境的過程。

安排公司進行CEO繼任

雖然上面提到的所有權問題是你的計劃進展緩慢但只需做幾個重要決定就能解決的事情，CEO繼任一事的節奏卻全然不同，且需要在未來幾年采取諸多行動。

與其他許多公司創始人一樣，你告訴我你與公司從成立之日起一同成長的經歷，也因此你比大多數管理者更了解公司的產品和運營。你偏好一對一的互動，迅速幫助下屬解決問題，激勵下屬，然后給他們派發新的任務。你的管理風格驚人的高效，但本質上也不可持續。遺憾的是，由于許多公司的CEO職位移交未經周密計劃、嚴格執行，所有者與CEO間的職位移交最終導致巨大危機，必須要進行管理變革。

為了順利進行職位移交，以下模型供你參考：

培養一支共享領導權力的團隊

簡單來說，創始人不設立繼承者。幾乎沒人可以復制公司創始人的經歷。但請放心，下一任CEO的管理方式將截 然不同，對公司管理細節的了解也更少。因此，他/她必須依靠一支能力出色的團隊，采取參與式的領導方式。這是一個重大的機構變革，通常企業組織也并未對此做好準備。

組建一支由少數直接下屬組成、協助CEO工作的團隊至少需要五年。首先需要企業創始人有個人洞察力：為了保證公司的可持續性發展，需要進行重大變革，即使這一變革會傷害企業短期效率。接下來，需要思考企業的主要董事 是否有能力從公司運營者轉變為能夠共同制定戰略決策并承擔責任的高層領導 團隊的一員。作為公司創始人，領導模型的建立由你決定，通過該模型，可向 下一代管理者傳授你的個人經驗、直覺及思維方式。歸根結底，你不能再做一 個事事親力親為的運營者，而是成為一名以輔助他人為目標的教練。

傳授戰略思維及決策方式對很多企業創始人來說都不容易。創始人通常是企業中實際的首席戰略官，他們一般不與別人分享他們的想法。企業擁有一位聰明、有直覺、行動迅速、果斷且不受已有計劃或共識流程約束的決策者將會是一個巨大優勢。

可惜的是，這種情況根本不可持續。管理層通常面臨的最嚴峻挑戰是學會如何為企業進行戰略性思考，因為終有一天這將不再是企業所有者的工作。

讓家庭下一代成員以管理者身份參與企業事務

企業的職位移交從上至下展開的那幾年，恰好是家族下一代成長的時期。他們可能會因為不斷涌現的機會而感到迷惘，但同時也因面對潛在的責任而感到畏懼。很多情況下，年齡差異意味著家族第二代成員沒有能力馬上成為企業的繼任者。如果某位家庭成員是最終擔任CEO的人選，那么就需要一位移交過渡期的CEO來填補這種年齡差異。理想情況下，過渡期CEO應該承擔導師的角色，不僅要管理公司，還要培養他/她的繼任人。

通常，董事會成員也是很好的資源。在一家拉美企業集團中，一位非家族成員的董事會成員在兩次代際過渡中對公司繼任人及他們的親屬進行了繼任指導。

有很多方法可以讓家族第二代參與到企業運作中來。一種受大家青睞的方式便是盡可能早地讓他們開始在公司任職，讓他們深入了解公司的每個DNA。也就是讓下一代從基層開始，逐步晉升，成為忠誠于企業、見識廣博的家族董事，最終讓他們擔任企業CEO。這是十分有效的方法。然而，根據我的經驗，讓家族下一代在其他企業工作三到五年，經歷“市場的考驗”，積累工作經驗，也不失為一種更好的方法。這種方式有很多好處，比如讓年輕的管理者向自己和他人證明他們的價值。不管采用哪種方式，都需要企業有強大的成長計劃以及精英領導文化，對家族成員與非家族成員一視同仁，給予他們充分的反饋與指導。

組建強有力的董事會

組建一個強有力的董事會對創始人的繼承工作大有助益。創始人不再擔任CEO后，董事席位對其來說也是一個極具吸引力的選擇。強有力的董事會能夠確保公司的長期永續發展，但這樣的董事會在公司中卻并不常見。最符合“強有力”這一概念的董事會大多具有以下兩大特點：

1.由一群才能超強且能力互補的人才所組成。董事隊伍熟諳其行業領域，且對與公司相關的職能領域也頗具見解。如果董事會成員并不具備你今天所缺乏的獨特技能、經驗或網絡資源，那么他們所組成的董事會也就很難從身為主席的你那得到尊重。

2.董事會成員投入的時間必須比正常多，這樣才能保持對公司決策及組織問題的深度參與。

那在實際操作中到底是怎樣的呢?可以設想這樣的情景：一群核心董事會成員通常會用20%到30%的時間來幫助公司創始人建立有效的監管和管理制度，且團隊在起步階段通常會有一位值得信任的咨詢師，再由此發展壯大。

一位創始人這樣描述他對組建董事會的看法：“我們做的是全球貿易，就必須了解地緣政治，所以我們聘請了一位前外事部長作為董事會成員。我們還要處理復雜的財務，所以聘請了一位剛從一間大型投資銀行退休的CEO。我們的客戶大多來自食品行業，所以我們還聘請了兩名大型食品公司的CEO。董事會人數不多，但是因為他們應該很清楚行業及公司狀況，在重大決策上我都會尋求他們的意見。 ”

還有一位家族企業所有者的做法曾令市場不解，因為他雇傭了一位經驗豐富的CEO擔當董事會主席，自己卻在CEO一職續任五年。為什么會有人聘用別人當自己的老板?原因很簡單，這位創始人解釋說：“我們需要行之有效的監管制度，但是我自己沒有管理董事會的經驗和時間，所以就請其他人來做。”

做出合適的規劃

CEO一職易主過程開啟之后，組織內部會發生各種各樣的改變：領導人履歷、職責，以及組織架構、決策過程。監管層面也開始出現相似的改革。但單憑直覺是無法在設計出十年繼位藍圖的情況下還能周到地考慮到所有必要的管理元素的。你必須清晰地定下藍圖，然后像其他項目一樣對其進行管理。你有責任為良好的規劃提供至少以下四點因素：

1.時間框架。優秀的家族企業領導人會為自己設定明確的退休時間。70歲的時候他會將公司的經營交給子嗣，自己轉而領導與經營無關的家庭委員會;這一計劃會在他60歲的時候啟動;而在這之前，他便可以將監管任務一項項安排到位。說來奇怪的是，這一計劃是他督促家人盡早展開的。因為有了時間框架，他的子嗣也就能著手積累相關經驗，在公司各個業務領域接受訓練，為將來的共同管理做好準備。

2.愿景。明確的企業愿景和價值觀對打造企業遺產起著極為重要的作用，因為它們能為你的董事會和管理團隊指導出清晰的方向。此外，如果你和未來繼承人共同構思企業愿景和價值觀的話，他們就會與你有一樣的目標，這將鼓勵他們以所有者和管理者的角度來參與工作。

3. 價值觀。任何時候將所有權移交給下一代的基礎都是要能夠在轉變公司運作模式的同時保留創始人所設立的核心價值。這就要求你必須清晰地表達出將你引向成功的根本價值觀與動機，以便下一代的所有者和管理者沿著這條路繼續前行。擔任嘉吉公司最后一任家族CEO的 Whitney MacMillan就說過：“我們的經營模式每5年都會有一次改變，但是公司價值觀卻堅持了125年。”

常見的家族價值觀包括創業精神、長遠的視野、對個體的尊重以及對社會的回饋，這些價值觀都能通過回顧決定性事件或創始人所展現出的商業態度被重新賦予生機。一家公司創始人的兒子接受了一項任務，就是收集他那位積極參與政治的父親的故事，目的是提煉出他父親所尊崇的核心價值觀。他發現了這樣一個具有決定性意義的事件：一位政治對手曾派出多名審計員到他父親的公司，企圖尋找一些違法犯罪的證據，卻一無所獲，因為他的父親將遵紀守法當作公司的核心價值觀，并完全遵照法律條文中的要求開展商業活動。在這項任務中，這位兒子清晰地找到了他父親在公司經營上所最為看重的價值觀。

4.繼任管理者。隨著年齡的增長，人們大多趨向保守。因此，像你一樣的企業創始人可能就有強烈的愿望要保持現狀。創始人也許得到家人和員工的欣賞與尊敬，但不思改變則會引發矛盾，令他人失望。此外，說來諷刺，如果不是創始人領頭，其他人很難進行改革。所以推動繼位計劃的人始終會是創始人，但管理繼位的過程則最好由其他人來進行。明智的公司會組織專責小組，監督職位移交后隨之而來的機構建設的各個環節。一般情況下，值得信賴的顧問或董事會成員會在管理繼位的資深人士的幫助下推動并監督繼位進程，召集合適人選，擬定相關內容的會議議程。

界定新角色

放開對公司的管理并非易事。公司就像你的孩子，交給別人照顧總是不放心。此刻最重要的是找到新的目標，找到讓你興奮得有動力早上從床上爬起來的事情?？此泼艿年P鍵在于，創始人為公司長期發展而必須作出的最重要決定的其實是放手。

創始人要拷問內心才能回答“人生下一階段的目標是什么”的問題。你的子女、配偶或是老友都能幫你找到與家族企業有關或無關的新愛好。有些人會轉而投入到公共領域，有些人選擇享受人生，有些則想要在公司里擔任一個無決策權或決策權較小的職位。當然也有人特別擅長幫助公司維護極為重要的外部股東關系，或是有實用技能的人會將其技能施展到特殊項目當中，又或者，他們把自己視為向后代傳授家族及企業價值觀的人。許多創始人年長后依舊活躍，有意愿且有能力繼續扮演重要的角色。只要擔任的不是CEO或是有過高決策權的某一要職就沒有問題，因為創始人擔任這些職位可能不利于公司實現其可持續發展的終極目標。依我的經驗來看，最好的做法是重點考慮你想留下什么給后世，而對于很多創始人來說，這一問題的答案就是讓自己一手打造的公司能夠永續發展。如果你已經組建了一支致力于實現上述目標的繼位隊伍，那就大可以放心地將權力授予他人。若希望公司永續發展，就不必為失去權力而感到難過。相反，放手權力能幫助公司長久發展，這一做法應該得到頌揚。

轉變家庭關系

放手是個帶來理性結果的感性過程。整個繼任過程要是過于理性，反而可能造成失敗。這一過程要合理，也要合情。不清不楚的情緒或是被當做禁忌的情緒(如對死亡的恐懼或對幾代人之間競爭的恐懼)可能會阻礙職位繼承的進程。曾有一位創始人為應對競爭，在兒子擔任集團董事總經理后搬去了另一遙遠大陸新建業務部門。他的理由是，如果他留在家里，父子二人就可能會過度依賴對方，阻礙各自發展。他與兒子間的地理距離讓他有機會確立一種新的父子關系，他不是管理者，而是一位導師，一位父親。如此一來，雙方可以各司其職，繼續發展。

有另一個創始人，他的妻子受不了丈夫退休后待在家里一直煩她，就勸他在原職上能做多久就做多久。直到這對夫妻坦誠交流，確定雙方退休后能夠進行的活動，并決定更多關注個人關系之后，丈夫才放手公司事務。不愿改變的原因有很多，有些明顯，有些不明顯。也正因如此，考慮繼位更要面面俱到。

職位要順利地由一代人交到下一代人手上，在任者和繼任者就要拋開其父子角色，以成年人的身份平等相待。理想情況下，這一新的關系最終會重新加固長期以來被工作關系所取代的家庭紐帶。原有的上下級關系會逐漸轉變成父親不再插手但卻給予指導的形式，晚輩自主管理，父輩進行指導。要想找到這一種平衡，第一步就是要進行坦率開放的交流，聊聊雙方對公司未來發展的共同期待，以及在發展過程中各自能夠扮演的角色。

Kris，我希望以上幾點對你計劃進行的繼位過程有所幫助。我希望這份備忘對你來說可以是一份有用的清單，幫助你在未來幾個月將繼位計劃付諸實踐。你的目標會從開創公司轉變為打造企業遺產，從管理一個組織轉變為建立一種制度，從關注現狀轉變為放眼不再由你經營公司的未來。這些轉變很大部 分要看你如何做好自己的轉變，做出考慮周詳的選擇，想清楚你想要留下什么 樣的企業遺產。

此外，我也會聯絡一些經歷過這一過程的創始人，希望他們樂于與你分享 他們的經驗。我們下個月的定期午餐討論會上見。