靜攻者王興 11年創業經歷 失敗中成長

寡言善行、堅韌頑強、精于模仿與計算、對商機高度敏感又懂得取舍進退，再加上運氣不壞，王興的這些特質成就了今日美團，也令其他巨頭高度警惕

“如果有一天美團搞不下去了怎么辦?”

“那就接著搞。”王興說。

“沒有了，沒得搞了，你怎么辦?”

王興沉默了。美團北京望京研發園一層的小會議室，狹窄短促，他向后一靠便碰到了墻，幾十秒后他講了另一個假設：“如果有一天早上，你醒來，一個天使告訴你，世界上所有的人都消失了，只剩下你一個人，你該怎么辦?”

五年前，甚至兩年前、一年前，人們仍在討論電商對傳統商業的顛覆性和替代性，但今天這個討論已變得愚蠢，因為幾百萬、上千萬的線下商家正通過互聯網介質搖身成為電商，大多數人將之稱為O2O，美團創始人兼CEO王興現在干的就是這個生意。

商務部公布的數據稱，今年上半年中國第三產業(服務)增加值達14.7萬億元，是GDP增長最大的貢獻者。而這個龐大的產業終將上網。每每想至此，王興說他都是興奮的。

2010年3月4日，王興曾于美團網上線時寫下這樣的志愿：每個人都有權用錢為自己的生活投票——美團將吃喝玩樂搬到網上，用戶負責掏錢選擇自己想要的生活方式。

美團創立當年實現交易額1.43億元，2015年上半年這一數字變成了470億元，同比增長190%，超過去年全年(460億元)，單日總訂單量超過500萬單。但王興最喜愛的數字是：年度活躍買家1.3億。阿里巴巴活躍買家為3.67億(2015年二季度財報)，京東1.18億(2015年一季度財報)，這讓美團看起來比京東更大。

今年1月，美團以70億美元的估值融資7億美元，超越了團購鼻祖Groupon(8月25日的市值為26.79億美元)。

美團不再只是團購公司，而正在成為一個吃喝玩樂生活服務業的電商平臺。相應地，美團的敵人也從拉手、窩窩等創業公司，變成了包括BAT在內的成熟企業。百度的200億元，阿里的60億元，騰訊上百億元的生態投資，這個行業正變得如互聯網專車一樣燒錢，他們看到了服務O2O的未來，但更害怕美團在其榻側成長為巨人，從而不吝打擊。

36歲的王興已有11年的創業經歷，失敗的次數很多，這一次他會被打敗嗎?

他回答了所有假設：“我憑什么要相信他(所有人都消失了)?”

失敗中成長

他對任何對手的評價，無論好壞都不回應。

王興認為，最有男子氣概的一幕是：《少數派報告》里，阿湯哥唯一的孩子被拐走多年后，他無意間闖入人販子家中，看到自己孩子和其他眾多受害者的照片。阿湯哥怒不可遏地把嫌犯一把摁在墻上，拔槍頂住他的頭，但卻沒有射。

他是一個極度自信，又頗具耐心和隱忍力的CEO。但5年前、11年前，他并非如此。王興自己稱之為“成長”。

1997年王興從福建龍巖一中保送至清華大學電子工程系，2001年畢業并前往美國特拉華大學攻讀博士學業，2003年冬天中途輟學回國創業。2004年3月正式開始創業。但是這個看似技術科班出身的人，在創業之前并不懂得如何編程。

王慧文是他的合伙人，亦是他清華大學同宿舍同學，現在是美團高級副總裁兼外賣配送事業群總裁。如果從1997年算起，兩人在一起相處了18年。大學時他們曾共用一臺計算機，王慧文用它來打游戲，王興用它來上網，兩個人的成績永遠在班里倒數5名內。王慧文后來去中科院讀了博士、輟學，他也不懂編程。

公司成立半年，二人忙著學編程，后王興中學同學賴斌強加入，是唯一的計算專業人士，現任美團外賣配送事業群高級總監，和王慧文一起負責外賣業務。2004年9月，他們的第一款產品“多多友”上線，可想而知產品并不受歡迎。到2005年9月期間，他們平均兩個月換一個項目，沒有方向、技術不靠譜又不會推廣，經常是一個項目沒做完就發現不對路子，馬上停了換下一個。

2005年下半年這個小團隊研究了SNS領域，決定模仿Facebook，在多多友的基礎上開發出了“校內網”?？偨Y前面幾個小產品的失敗，做校內網期間，王興對市場推廣集聚了精力，產品很快獲得幾十萬用戶，但這個市場也很快吸引了諸多企業的參與，資金變成了關鍵。

王興并不懂得如何與投資人打交道，紅杉來找，他們說不清推廣思路和商業模式;另一個投資人答應給他們錢，但對他們僅需要100萬美元表示了懷疑，后單方面撤回投資意向書;當時做類似網站的陳一舟第一次找到他們說，如果你們不賣，我就拿錢砸市場，這群小子居然被激怒了，拒絕跟陳一舟再談。就這樣一再錯過時機，被逼至彈盡糧絕。

接觸過王興的人都說，他是一個懂得堅持的人。但2006年10月，王興和王慧文還是將校內網以200萬美元的價格賣給了陳一舟。王興站在校內網的辦公室，看著別人將桌椅一一搬走，難過得低下了頭，他曾覺得這是一次再好不過的機會。事后王興向《財經》記者總結稱：“有些事情不是你說堅持就行的。”

在人人網待了不到兩個月之后，王興又萌生了新的創業想法。如果他在人人呆夠一年，他將有一筆額外的獎金，但他忍不住了。2007年5月王興創建了類Twitter的“飯否網”。2008年初，推出了面向白領的SNS網站“海內網”，同時期的類似網站有大名鼎鼎的開心網。但開心網抓到了游戲這個引爆點，王興團隊沒有經驗，跟進不力，影響力節節敗退。此時“飯否網”卻悄悄成長，2009年初已擁有百萬用戶。就在其快速上升之時，2009年7月7日“飯否網”卻因輿論壓力被政府強行關閉，同年9月新浪微博上線內測(2015年8月26日市值21.83億美元)。

王興反思：“我們對這個事情的認識沒有跟上形勢的發展，從來不知道自己是在做媒體。”此后的半年，不甘寂寞的王興再度嘗試多個項目，再度無一成功。

王興可能放棄了很多產品和項目，也失敗過很多次，但他對創業及互聯網改變一切這件事情始終堅持。

O2O大潮中的飛奔與克制

2010年的王興，已漸漸褪去了先前的稚嫩，開始從純粹的互聯網極客轉向商業，他對互聯網有了更深刻的理解。

王興用科技先進詞匯解釋了他即將要做的事情：正如光既是波動又是粒子，團購將營銷和銷售結合在了一起。他稱，團購是人類有史以來最美妙的商業模式之一。

鐘永健被吸引了，決定跟著王興一起干。在美團之前，鐘永健其實一直以懷疑的眼光看著王興，王興創建飯否網時，鐘說：“140字能說清楚什么?”兩人相識于2006年，此前王興多次邀請其未果。2010年，他加入王興創辦的美團網，現在是美團酒店旅游事業群戰略合作部總經理。

模仿、抄襲曾是王興的標簽之一，他確實復制過Facebook的UI(交互界面)，也曾借鑒Twitter創建了飯否網，美團的靈感亦來自于2008年11月成立的Groupon(美團團購網)。周鴻曾評價王興只會復制。王興對此似乎并不介意，他對《財經》記者說：顛覆性創新固然重要，但選擇判斷也很重要。就好像在Foursquare(基于位置簽到)與Groupon之間，王興選擇了模仿后者一樣。

這場美妙的生意，吸引了5000多個競爭者。且與王興先前創業僅面對用戶這一個面有所不同的是，團購還牽扯到線下數千萬商戶。王興在線下領域的經驗為零。但至2015年上半年美團在團購市場份額已高達62%。

在這場千團大戰中，王興極度克制，早期沒有涉足實物團購，沒有砸線下廣告，沒有采用快速的城市包銷，而是埋頭做IT后臺，加快商家的供給，較早地發力移動端，并用科學的方法精密地計算每一筆投入產出。比如在做城市地推時，他會綜合這個城市的人口、GDP、淘寶消費指數、肯德基、麥當勞數量及電影院的數量等各項指標來計算投入產出比。當他發現不劃算時，就停止擴張。美團曾在擴張到第90多個城市時突然停止擴張。

對手認為美團運氣比較好，第一，最大的競爭對手拉手網上市未成功，資金消耗戰最終沒有打起來;第二，王興幸運地遇見了干嘉偉，幫助其完成線下隊伍的快速建設。

2011年，阿里巴巴領投美團B輪融資(共計5000萬美元)。干嘉偉便是阿里巴巴主管B2B業務銷售的副總裁，阿里巴巴67號員工，線下作戰經驗豐富。王興去杭州請了干嘉偉六次飯，干嘉偉買了六次單。五個月之后，干嘉偉加入了美團。

王興并不懼與阿里巴巴的投資者關系，更不怕被人說成挖墻腳，他討厭一切形式的東西，不喜歡客套寒暄，禮貌有，但禮數不全。極客公園創始人張鵬說：“他是一個源代碼很美，但界面很差的人。”即便是政府領導前往美團視察，他也是講完PPT就走人。

旁人以為阿里巴巴投資了美團，便可坐擁最大的O2O平臺，但在王興看來，阿里巴巴僅是財務投資。他對事的強勢可見一斑。在很早期，王興就將美團的控制權和股權做了分離，任何投資都不會影響王興對公司的控制權。

從長遠來看，美團對阿里巴巴有一定的競爭和替代性。阿里巴巴是實物電商平臺，美團是服務電商平臺，做的都是中間層交易，服務于商家和消費者，均是萬億生意，只不過美團和服務電商業起步較晚。如果說兩者沒有競爭，這就像桌子上只容許放蘋果一樣的不可能。

美團比阿里巴巴更進一層的是，它可以到店(團購、電影)、到家(外賣、上門)、到異地(酒店、旅游)，其場景豐富度遠高于傳統電子商務。業內多數人士的觀點是，由于缺少線下推廣團隊，從傳統電子商務到O2O無法做到自然延伸，但從O2O到實物電商卻非難事。美團已有購物頻道，即實物團購。

多數人看到的是美團的極速擴張，甚至有人將其比喻成垮掉之前的凡客。很少人看到美團和王興的克制和放棄。

團購的商品和服務包羅萬象，每一個品類幾乎都可以單獨長大。在眾多的品類中，王興僅選擇了電影、酒店、旅游、外賣這四類將其垂直做強，其他仍以平臺模式運營。

王興稱，自己在做業務選擇時從不考慮競爭關系，他的邏輯有二：其一，團購的數據可以直接顯示哪些品類交易量大，而不用瞎猜;其二，高頻垂直，可以形成小平臺的品類，這種機會美團絕對不能拱手讓人。

2012年，王興發現酒店品類增長迅速，2014年單獨成立了酒店事業部，旅游業務亦在其中慢慢長大，2013年還發現外賣需求強烈，相應在2014年成立外賣事業部。

美團的執行速度是飛快的，當時只有10個人的外賣事業部，如今已有3000多人，合作物流隊伍達1萬多人。王慧文對《財經》記者解釋稱，“以前做團購有現成的線下隊伍，他們可以幫不同領域的商戶快速上網，增加我們的供給。”

團購是O2O的自然起點，他們都有相似的商業路徑：先有供給，再有交易，交易做大，再去找更大供給。王興說：美團只不過是放大了在團購業務里面做對了的事情。

2015年7月，美團相繼設立外賣配送事業群和酒店旅游事業群、到店事業群(團購業務)，并成立貓眼文化傳媒子公司(電影票等)。8月，美團宣布收購酷訊，以擴充酒店旅游事業群。

易觀智庫數據顯示，2015年上半年美團占據外賣整體市場份額的41.24%，超過餓了么成為第一。餓了么曾領跑外賣市場多年，成立于2009年，從2011年至今獲得6輪融資，戰略投資者有騰訊、京東、大眾點評、紅杉等。當騰訊投資餓了么的時候，業內有人士評論：騰訊想以此牽制美團，阻止其長成龐然大物。餓了么最近的一輪融資更高達6.3億美元。

與此同時，2015年上半年，美團酒店消費間夜數達3300萬間，僅次于攜程，超過了去哪兒，而去哪兒背后站著百度。

多領域的強勢市場地位，讓美團倍顯矚目，亦令其孤獨，并遭遇風摧。

圍繞垂直業務構建生態圈

美團的敵人越來越多，它的一個敵人說：它越來越像開放之前的騰訊，沒有創新，只有快速的跟進超越。

王興說：“君子不器。”意思是，君子不像器具那樣，作用僅僅限于某一方面，不要給自己設限。他喜歡的企業是沃爾瑪和亞馬遜，甚至京東。

從大面上看，美團和阿里都是平臺，但美團選擇的路徑是先把垂直這條線做扎實，再做平臺擴張，某種程度上類似京東。王興崇尚對整條供應鏈的控制，只有這樣才可達到最低成本、最高效率、最好的用戶體驗。這實際就是零售業。王興說：對，我們就是電商。

很難想象，一個曾抱著人體工程鍵盤、從美國回來埋頭學編程的極客會成為一個地地道道的商人。

曾與他一起創建飯否網的張一鳴告訴《財經》記者：“他總是希望關注非中國特色的，更基礎性的需求，這樣的需求在國內外之間的差距很小。”飯否被關閉后，張一鳴自謀出路，后來創辦了今日頭條。張鵬則認為，王興是一個落地的極客，是中國需要的企業家流派。

與傳統電商不同的是，美團今年將以前按品類擴張變成了按場景擴張。O2O業務的邏輯，團購屬于“到店”，外賣屬于“到家”，酒店旅游是本地(周邊游)到異地的自然擴張，其愿景是讓消費者感到“他鄉似故鄉”，電影票業務則是一個獨特的文化消費。

每一個場景的核心規則并不相同，但當前目標一致：一方面繼續擴大市場份額，另一方面要在產業鏈、價值鏈上下游有更多的參與合作，比如整合上游數據、組織生產供給。年初時，王興曾表態，美團要開始建生態。

任何平臺型企業如果不能快速開放，就無法實現交易量的快速增長。而且在一個開放生態中，資金流、物流、信息流缺一不可，而美團還沒有自己的支付工具。

多位業內人士告訴《財經》記者，到店業務最后比拼的將是支付能力。這也是阿里巴巴將O2O劃進支付寶的道理，即支付時享受優惠，不需要實現團購。干嘉偉對《財經》記者表示，之所以將到店業務獨立出來，亦是有意自己做支付。

王興說，談開放也得有東西、有能力開放。但他此時的興奮點并不在此，他更想進一步把垂直業務做強大。

王興對《財經》記者說：外賣的配送環節是個充滿想象力的業務。如京東一樣，美團正大興物流，以提升用戶體驗，物流能力搭建好，配送什么到家都可以，可開放給其他企業，而且比京東配送更進一步的是，美團配送是幾個小時內到家。

目前美團配送業務放在外賣事業群。王興對外賣業務十分重視，推早餐業務時，他幾乎每個早上都要和相關人員開會溝通。在他看來，外賣是個高頻入口，可以形成龐大的用戶群。

且與京東做垂直不同的是，美團不是自營、不需要進貨。王興并不喜歡低買高賣這樣簡單的生意，他希望通過良好的用戶體驗圈得更多的用戶，從而堆高企業的壁壘。而且由于沒有自有資金的參與，美團亦無需在資金周轉上做文章，它只要加大供給，創造新的合作模式，這一目的仍是為了提升用戶體驗。

有了用戶，才能形成大規模，才能實現“高科技、低毛利”、“高效率、低成本”、“高品質、低價格”的商業模式。

王興很在意觸達用戶的能力和用戶停留的時間。他認為，Facebook已很難有創新，只能通過收購獲得創新力，但其觸達用戶的能力和用戶停留的時間決定著Facebook的競爭力依然很強大(Facebook二季度月活用戶達14.9億人，上周一當天使用FB的達10億人)。

王興目標是2020年實現交易額萬億元，他計算的方法就是看那個時候有多少用戶。王興給《財經》記者算了這樣一筆賬：“活躍買家大概需4億，一個人一年平均花2500塊錢，4×2500元是1萬億。如果按照一個用戶的獲取成本為20元-30元，那么4億用戶就需要100億元人民幣左右。”

王興上大學時，每天下午4點，學校會準時播放一句話：同學們，走出教室、走出宿舍，為祖國健康工作50年。那時候，王興覺得工作50年挺難的。自己創業之后發現，這也未嘗不可。漸漸地，王興將自己的50年劃分為兩段，第一段25年為商業賺錢期，剩下的25年干非商業的事情。

王興對《財經》記者說，不出意外，美團應該是他最后一個商業項目。但在面對11年這個數字時，他有些惴惴不安。11年過去，王興早已實現了財務自由，但他創辦的企業不僅沒有實現盈利，還在虧損。

自滴滴快的互聯網專車之后，互聯網企業幾乎統一成了燒錢補貼模式，以此來加速市場壟斷的形成，減少競爭者的介入。王興訕笑道：我們肯定沒有京東虧的多，更趕不上專車。但4億用戶、100億元，對一個創業企業來說并不是小數。百度向糯米投入200億元，亦絕非虛數，砸市場真的需要這么多錢。

王興稱自己一直保持適度的焦慮，也不斷地告訴他的團隊，“我們離破產只有六個月。”王興很節省，他總會提醒大家隨手關燈，也從未看見美團請過代言人、砸過地面廣告。

鐘永健對《財經》記者說，王興喜歡《孫子兵法》的理念——善戰者不戰。王興認為，現在的市場環境與千團大戰時已有所不同，資本量級巨大，“需要跟進補貼大戰時，美團會快速跟進”。

王興對《財經》記者說：“只要是為了美團的發展，并不擔心稀釋掉自己的股票。”他的朋友認為，王興做企業一直都不是為了個人的財富和成功，他只是對這個事情感興趣。

王慧文對《財經》記者說：“整個資本市場的錢都是我們的，我們的效率最高，不投我們投誰?”但他并不負責融資，這是王興的責任。王慧文里外狷狂，王興外表平和、內心驕傲。

“外賣市場，長則12個-18個月，快則6個-12個月見分曉。”王興說自己始終保持著適度的焦慮，但同時他在“飯否網”秀著煎蛋，解讀歷史，玩味文字與電影。

他是一個“靜攻者”。