新希望集團首席運營官李建雄演講（實錄）

挖貝網訊 6月18日消息，由中國社會科學院研究生院MBA教育中心主辦的“第十六屆中國MBA發展論壇暨資本市場創新——中國新三板創新層高峰論壇”于6月18-19日在北京舉行。會議以“資本市場創新”為主題，探討未來MBA教育的創新發展模式的同時，探究資本市場如何成為經濟發展的驅動力量。挖貝網作為支持媒體對會議全程進行報道。

新希望集團首席運營官李建雄在會上發表了演講。

新希望集團首席運營官 李建雄（挖貝網wabei.cn配圖）

下為李建雄演講全文：

主持人：非常感謝李揚理事長的精彩演講，隨著中國經濟步入新常態多層次資本市場的來臨，企業轉型升級迫在眉睫，轉型和創新成為2016年關健詞，企業從商業模式到渠道產品和服務都經歷著快速變革，中國經濟進入增長速度換檔期，結構調整的鎮痛期，以及前期政策刺激的消化期，三期疊加的新常態階段。外部環境更是瞬息萬變，特別是互聯網、大數據，這些技術的創新都在迅速改變中國的商業生態以及游戲規則。讓太過傳統行業感受到跨界威脅以及轉型創新的巨大壓力，與此同時市場的疲軟融資難、成本高、產能過剩等等現象，讓很多企業舉步維艱。如果使得資本力量使企業實現騰飛，說到這里讓我們有請新希望集團首席運營官李建雄先生為大家做主題演講，他演講題目是資本如何助推企業創新轉型暨傳統企業如何借助資本的力量實現創新和轉型，大家掌聲歡迎。

李建雄：大家下午好，非常高興有機會參加全國MBA的論壇，我自己和MBA有緣，自己做了三個學校的MBA校外指導老師，一個是我們社科院、第二個北京大學國家發展研究中心、還有一個四川大學。所以也從這個過程中接觸和了解到我們更多MBA的同學，所以這次有機會分享是一件很高興的事情。最近大家都應該知道，最熱門的話題當然是創新了。但資本在創新里面資本市場的創新當然是熱得燙手，所以這次我們社科院的MBA的論壇里面把資本市場的創新作為主題。我從另外一個方面來看，如果我們所有的創新或者說我們所有談論的話題都是資本的話，我們去忽略了實體經濟，那其實是很危險的事情。剛才李院長也在講金融一定要服務于實體產業的。所以對現在來看我們一方面要加大對資本市場的引領創新，反過來我們應該去關心關注實體經濟，我一會兒分享內容更多站在實體經濟的角度，我看這是主辦方為什么叫一家傳統的企業，新希望企業做主題分享的想法所在。

接下來我跟各位分享一下新希望作為一家傳統企業我們的創新金融之路。

新希望是一家不能再傳統的企業了，我們主業是農業，應該說它的產業的形態，它發展的基礎都是最傳統的，從1982年到現在30多年過去了，這樣一個企業還存在還在不斷的良性發展，得益于方方面面，今天集團有一千億的收入規模，700多億的資產，我們資產負債率52%，全國有六百多家公司分布在全國各地。我們實體經濟農業占到了百分之八九十，農業里面我們以肉蛋奶為主，我們養殖群的數量，雞和鴨占到13億只左右，豬肉養殖屠宰方面也占了大量的市場份額。麥當勞、肯德基，很多終端用的肉食品相當一部分是我們提供的。這些是我們過去30多年來扎根的群系農業，我們提到集團未來要做世界級的農業企業，30多年沒有動搖過未來也會去發展。我們董事長劉永好先生兩次評為CCTV年度經濟人物，給他評價就是說情系農業，這是我們作為經濟實體產業對于實業的一種報復。中國經濟最好的時候我們沒有達到最好的回報，在今天最差的時候我們還是相對比較穩健，這是傳統企業在這個過程當中有利有弊的地方，但是我們堅持下來了。新希望走到今天有各種各樣的因素，有做得好的有做得不好的，今天我分享的是我們實體經濟怎么跟金融資本之間的結合，正好和整個論壇主題有所關聯。

我自己來看我覺得新希望的產融結合之路分了三個階段。第一個階段我們創業初期，劉永好董事長幾兄弟開始決定在農業農村創業，做加工飼料，那時候也是起步的最艱難的時候，我們扎根在農業做實體建公司。到了90年代的時候我們去投資了金融。大家知道我們是民生銀行的戰略股東發起人，在過去20年我們都是最大的股東。這是在當初作為創業者非常有眼光的地方，戰略性的投資了這部分。我們主要的精力還是放在實體產業的營運，我們只是從董事會層面參與，這兩者之間關聯性不大。

第二個階段其實在中國經濟過去這些年高速發展的階段，新希望從當初的100億到今天1000億，特別是2005年開始后面每一年100億的速度增長。規模的增長期我們也開始了產融更大程度的結合。金融和實業之間更有機結合在一起，這個過程當中新希望有了自己財富公司、擔保公司、也有P2P農業和金融結合的公司。大家看到現在有很多的互聯網的企業，像阿里、京東等等它們都在去關注中國農村市場，對于我們來講我們在行業做了30多年，扎根30多年，我們整個產業的基礎，我們有對中國農村最好的理解，我們有八萬名左右的員工，我們也有和在當地的實體產業支持，我們更好把我們金融產業和我們實體做了很好的結合。在結合過程中我們用金融力量幫助產業的發展，所以我們更多做得是基于產業鏈供應鏈的金融。供應鏈金融一方面服務于我們的客戶養殖戶農民的，另外一方面它資金也在體系內循環，所以它相對來講更安全的。所以產融結合更好服務我們實業的增長。

在這個過程中我們產業從最開始養殖屠宰肉食分割加工，最后面向消費終端，所農業里面整個全產業鏈，所以金融和產業之間做了深度的融合。這是第二個階段，就是在規模的增長期，通過供應鏈金融來產融結合。剛才李揚院長講鼓勵更多的金融企業以各種形式發展金融產業，這是第二個新希望在這個過程當中我們產融結合的一種形態。

第三個階段就是在最近這三到五年我們都知道中國經濟在變化，企業在談創新，在談轉型，我們要怎么樣做這樣的創新和轉型？新希望這樣的企業是傳統企業，我們員工都在對農業有深刻的理解。我們農業之外我們也關注過一些新興的產業。但是這方面的人才儲備還不夠，我們怎么樣去看在新的時代背景下機會，過去三年我們用基金化的模式做一些新業務的創新和探索，這就跟資本市場又在做一種新的形式的融合。包含幾個方式，第一種我們自己設立產業發展基金。比如說我們做一些旅游產業的基金，這些基金由我們自己管理，我們招募合伙人做這些基金合伙為我們新的產業發展探路，這是一種模式，我們自己管理的產業基金。第二種方式我們做和別人一起發起設立和管理基金。比如說我們和佳實和淡馬錫等我們一起設立產業發展的基金，目前像這樣的產業基金已經大概有五支左右。這些基金會關注一些新的領域。第三種模式我們完全成為LP，去發起做一個資本的作用，讓懂行業懂新領域的人他們去做。像紅杉、云峰等在基金里面都有我們的參與，我們都是其中的LP。

這三種模式通過自己管理基金，通過成為和別人管理基金，通過LP發起參與到基金里面，這樣一種模式讓我們在中國今天不確定或者面臨更多機會的前提下，我們讓基金的專業管理機構懂趨勢把握時代機會的這些組織，我們和它們一起來去參與，這個過程當中除了有投資帶來的回報財富回報，也有更好發現未來新興產業的機會。

最近對新希望來講又有一些新的動作，可能有一部分關注的朋友會知道，新希望最近成立了我們希望銀行，我們和小米一起在四川發起設立了希望銀行。一家互聯網的銀行，定位于三農、小微、互聯網金融，就像剛才講在創業初期我們戰略發起成立設立民生銀行一樣，今天對我們來講是一個新的階段，這家銀行應該說也是對我們未來發展對我們產業支持會做更大的支撐。

這個銀行從行長到副行長到各個中層管理干部都需要非常優秀的專業人員參與加入，我們把它定位成為在西部最具有激勵機制競爭力的這樣一家民營銀行來做。

三個階段從創業初期到規模增長期到轉型的發展期，我們扎實做實體的同時，我們也在不斷的尋找新機會。如果做實業是埋頭拉車的話，做金融可能為它插上一雙新的翅膀就在抬頭看路，只有兩者更緊密有機的結合，我想無論對實體經濟還是資本市場都是一種良性的發展。所以這也是我們在這三個階段里面不同的策略。

結合這些我想把它歸納起來我們自己來看應該有這幾點體會：我們的產融結合制度的這樣一些體會。第一順勢而為、產融結合。有可能有企業覺得金融賺錢一味發展金融忘了實體，忘了更好的孕育你產業，你就成了無本之木，也可能在經濟發展波動期面臨更大的風險。我們扎實做好產業的同時，我們通過金融的手段、金融工具支持它，反哺于實業，實業不僅僅會得到發展還可以出現巨大的機會，這是它們之間的本質。同時我們看到今天中國經濟發展的趨勢，所以我們強調順勢而為。

第二個方面強調的當然是在做金融的同時，發展多層次金融資產，金融資本市場的同時，金融產品和金融業態的同時，別忘了對于企業來講產業是基礎，所以希望更多MBA，更多我們職業經理人能夠參與和支持關注到我們實體經濟的發展。

第三個方面很重要的，你無論做產業金融很重要要有穩健經營，風控為要的思想。除了國家層面上注意到整體風險防范之外，對于企業來看你又怎么能夠基業常青？我們自己內部在看，像新希望80年代初創業的企業很多，甚至很多在不同的階段非常知名的，今天還存在少了，多數是進了兩院要么是法院，要么是醫院。企業自身的風險怎么管控？你整個內部資金的安全風險？你文化的風險？你財務的風險？你干部隊伍的風險？你怎么把風險管理做到位？這不能帶來直接價值效益但是對于企業基業常青非常重要的。我們非常強調穩健經營，風控為要的意識。

最后一點所有這些想得再清楚，未來前景再美妙關鍵在人，驅動人的是機制。過去這些年我們社會上也在談論，其實我們企業也不斷的實踐合伙人機制。我們怎么樣把員工把職業經理人變成事業經理人，把員工變成合伙人，讓大家覺得為公司做事變成給自己做事。過去這些年我們在很多新的平臺新公司里面我們都實施和采用了合伙人機制。有的公司我們甚至公司只是做參股讓員工成為合伙人引入社會第三方組成新的平臺。我們也鼓勵像集團有一些對行業很熟但是時間很長的高管在企業內部創業，探索新的機制和發展新的路子。

企業無論是金融產業的發展還是產融結合的道路關鍵還是在于人的力量。所以我們更多的強調在機制上能夠有所新的突破。所以以上這個部分關于產融結合集團過去案例，一是產融結合，第二實業為本，第三穩健經營，第四人才和機制創新。

我想以上這些對一個傳統的企業在應對今天復雜的這種趨勢下，同時也有很多機會趨勢下我們怎么把握，我們愿意更多有更優秀的人才加入進來，能夠發展我們中國經濟的基礎實體產業。在此希望大家在這方面共同努力，為中國經濟和實體經濟發展做更大的努力，謝謝各位。