2008年基金業“換帥”全調查

　　2008年，金融獵頭生意最興旺的客戶單子莫過于替基金公司挖掘與物色高端人才。

　　當“炒魷魚”從基金經理輪到總經理時，基金業無疑榮登今年管理層變換最快的行業排名之首。

　　用股市流行語來表達，這是整個行業的“高層異動”。

　　公開數據顯示，僅僅八個月，約20家基金管理公司先后爆出高層離職的消息，而此效應因相互挖角或將擴大雙倍。

　　“這遠遠沒有結束，我手頭上還有一些基金公司找管理層的單子，但這些信息客戶要求保密。”一位港資背景的獵頭公司經理PETER WANG告訴記者。

　　2008年基金半年報披露， 基金業上半年整體虧損1.08萬億，創歷史同期的最高虧損紀錄。市場把主要原因歸結在A股低迷與投資水平差強人意，似乎忽略了高層頻換對業績下滑的影響。

　　據本報統計，高層不穩局面未得到改善的基金在2008年凈值排名普遍降幅20%以上，這意味著基民持有這些產品而不及時贖回將虧損更多錢。

　　究竟是何原因導致基金業換人的輪子飛速旋轉呢？本報將還原真相。

　　高層變動與業績關聯性調查

    牽一發而動全身。

　　總經理換人，并非換一個人如此簡單。新人來舊人去，背后往往帶動著基金公司高層、中層與核心團隊的大換血。

　　有意思的是，記者發現幾乎所有的基金策略研究報告注重研究基金產品規模、凈值回報和股市債市漲跌，而對影響基金業績關鍵因素——基金公司管理層或投研團隊的變動，鮮有公開評價和研究。

　　“公司關鍵人物的變動會對基金業績產生一定影響，這是毫無疑問的。”一位具有十余年基金業資歷的業內人士告訴記者。

　　根據好買基金研究中心的數據，截至9月9日，記者統計了14家2008年高層發生重大變化的基金公司產品的凈值排名，試圖發現其中的關聯度。

　　由于信息披露不能做到及時，往往在正式公布離職之前3個月，基金公司高層已在走離職流程或尋找新的下家，基金業績下降開始體現，基民已蒙受損失。因此，本報將以公告前三個月以來和六個月以來，以及公告后三個月以來和六個月以來的凈值排名數據做對比。

　　2008年1月4日，金哲非任職國海富蘭克林總經理。除去7月3日剛成立的富蘭克林國海價值基金，旗下另外3只基金的凈值排名幾乎一路下滑。

　　以富蘭克林國海潛力組合為首，在1月4日公告前6個月的排名在171只同類型產品中排名第33，而在前3個月的排名就跌到了第73名，公告后3個月的排名繼續滑落到84位。

　　類似的情況同樣也發生于交銀施羅德基金。今年2月12日，該基金原董事長謝紅兵、總經理雷賢達紛紛下課，由彭純擔任交銀施羅德董事長，同時決定聘任莫泰山擔任總經理。而在高層變動前三個月，除交銀穩健，旗下另三只基金有不同程度的排名下滑。最嚴重的是交銀藍籌下滑了91位，在182只同類型基金中排名第172位。而在新人到位之后的三個月，排名迅速上升到2位數。

　　鵬華基金的數據似乎更說明問題。

　　“在2月1日孫煜揚離職而鄧召明(原南方基金副總經理)走馬上任總經理之后，旗下股票型基金排名幾乎全軍覆沒，在同類型基金中的排名均跌到了100名之后,”某位業內人士戲稱。

　　從總經理換任前后三個月的數據對比，鵬華普天收益基金從排名105位下降到162位；鵬華中國50從排名48位下降到143位；鵬華價值優勢從14位到59位；動力增長從133位到182位；優質治理從92位到163位；行業成長從26為到44位。

　　在高管變動中最引人關注的富國基金，除了債券型和貨幣型的富國天時和富國天利，富國旗下的天博、天成、天惠、天合、天瑞、天益、天源這7只基金在同類中的排名，無一例外的都出現了下滑。(詳見附表“業績對基金公司的發展而言，是必要而非充分的。”上投摩根基金一位資深人士告訴記者，投資者在挑選基金產品時，往往太看重基金過往定量的業績表現，而忽略了背后潛伏著的深層次問題。穩定的團隊、合理的制度才是真正治標治本的關鍵所在。

　　國外成熟市場，選擇基金有個通行而有效的方式4P標準，即Platform平臺(即公司綜合平臺實力；股東、人力素質；發展目標、經驗理念)、People管理人、Process決策流程和Performance業績表現。以投資業績和業績評價為標準的業績表現是排列在4P最后的，涉及股東層、發展目標的Platform和People管理人的能力與穩定的研究才是更被看重的。

　　以這位人士的經驗來看，在研究各個基金時，對基金管理人(投資、研究的團隊)因素的考慮應占到40%，對公司決策流程因素的考慮占到15%，對公司平臺(其中包括股東、管理層、董事等)因素的考慮占到20%，而對過往業績的參考僅僅占25%。他認為，基金凈值產生一定的波動時，必然有其背后的原因，不能只看到表象。公司團隊的不穩定，對基金業績的影響是直接的。

　　上述統計數據也證實，總經理變動對基金公司業績造成的影響少則半年，長則一年之久。

　　基民理應規避高層經常發生變動或存在變局危機的基金公司產品。[page]

　　“異動”仍未落幕

    換高層的事,在每一行業都不稀奇。但短時間密集發生在一個行業的現象，卻不多見。

　　盡管有20家左右的基金公司高層離職的消息浮上水面，經記者多方采訪得知，依舊有數家基金公司暗流涌動，看似平靜的表面潛伏著管理層變局的旋渦。

　　甚至一位曾在匯豐晉信基金就職的人士預測，在未來的3-5年時間內，基金行業普遍存在這樣的情況。

　　就在最近，上投摩根基金公司的一位代銷總監陳俊黯然離職而去。而從2006年9月缺位至今的申萬巴黎基金公司在9月初才正式公告鄒翔為新一任投資總監(經申萬巴黎基金人士證實，曾被媒體稱為申萬巴黎基金投資總監的常永濤內部正式任命是投資主管)。

　　據業內人士透露，繼富國、國聯安之后，新近設立的摩根士丹利華鑫基金管理公司即將迎來一輪高層變動。最近，該公司曾因超配煤炭股使得今年累計業績排名下滑近100位而遭到媒體質疑。

　　摩根士丹利華鑫基金的總經理、原巨田基金總經理許明將離職，新任總經理還在醞釀之中。

　　主導此事的是一年前剛剛加盟大摩，擔任摩根士丹利華鑫基金董事長的Blair Pickerell。Blair Pickerell被業內號稱為“亞太基金業之父”，精通中文。他曾和國內的華安、上投摩根、匯豐晉信基金擁有不解之緣。

　　據悉，早在2001年，擔任怡富基金主席，員工號001的Blair Pickerell帶領團隊與華安基金談判成立合資基金公司一事，并在技術上幫助華安基金設計出國內第一只開放式基金。

　　在JP摩根公司收購怡富基金之后，Blair Pickerell又代表JP摩根出面和上國投協商合資基金公司——上投摩根基金公司事宜。

　　2003年5月，Blair Pickerell加入匯豐投資管理公司，負責匯豐投資管理在亞太區各分處的業務。兩年之后，匯豐旗下合資基金公司——匯豐晉信基金公司即告成立。

　　據一位曾跟隨他多年的部下介紹：“Blair Pickerell精通漢語，已在亞洲資產管理行業工作了25年，內地很多基金公司的中高層管理人員均曾師從于他。在業績大幅下滑之際，替換合資前原中方派駐的管理層，是其布局基金的重要棋子。”

　　此外，華夏(幾乎是現存基金公司里業績最完美的基金)與中信基金(業績不佳但為中信證券嫡系)兩大內資基金的合并(同為中信證券100%全資子公司)引發的管理層震動，在所難免。

　　從去年開始，中信基金內部已經開始人心惶惶，不少精銳的投研力量已經相繼離開公司，而華夏基金現在開始低調的在業內招聘人員。

　　盡管華夏和中信合并的問題尚未暴露，但從蛛絲馬跡可追尋出其中的玄機。

　　進入6月以來，華夏旗下基金華夏債券、華夏藍籌先后更新了招募說明書，在基金管理人董事、監事、經理及其他高級管理人員基本情況介紹里面，王東明已經成為擬任董事長。

　　華夏網站上也有一個小的變化，以前在總經理致辭里，有總經理范勇宏的照片，他坐在中式的木椅上，面色平和，凝視遠方，似乎在沉思著中國基金業的未來。而這張照片現在從總經理致辭里消失了。文末只有一排宋體字的簽名。

　　高調的股東和低調的范勇宏，華夏的十年舊人，中國基金業的老兵，是以怎樣的面貌來迎接新股東的到來呢？[page]

　　都是牛市惹的禍

    熱血在利益面前極度膨脹。

　　假如沒有2006年、2007年那場久違的股市瘋狂暴漲，2008年基金公司會發生如此高頻率的高層離職事件嗎？

　　一組數據對比或許能牽引出深思。

　　在成熟的美國市場，憑借著年平均復利報酬率達29.2%的優秀投資業績，麥哲倫基金(Magellan Fund)的基金經理人、富達集團副總、著名證券投資家彼得林奇(Peter Lynch)成功把麥哲倫基金打造為當時全球最大規模的公募基金。他使得基金管理的資產規模從2000萬美元(1.4億元人民幣)增長至140億美元(980億元人民幣)，足足用了13年時間。

　　麥哲倫基金創造的13年做到接近千億元人民幣管理規模的紀錄，僅僅在一天內就被中國基金打破，擊穿此紀錄的不僅是一只中國基金。

　　2007年8月15日，華安策略優選基金發行當日吸引768億元巨資涌來；10月15日，A股上證指數沖上6030高點，在基民瘋狂資金的追捧下，上投摩根亞太優勢基金一天認購申請金額突破1000億元人民幣。

　　老外十多年營造的賺錢效應，在中國一天就能完成?；鸸镜闹型夥焦蓶|不禁驚呼中國基民的力量！而博時基金被成功競拍到每股131元的事件，當時基金公司股東們幾近失控的心態可見一斑。

　　“2007年股市大漲背景下的瘋狂擴張，新基金搶購一空，基金公司心態極度膨脹。假設規模不變，發行當日就知道1只新基金全年可賺到1億管理費的巨大利益，嚴重考驗著從熊市一路走來的基金公司股東們的心態與智慧。是繼續維持原先長期的規劃，學習國外的基金發展路徑，控制好資金規模與風險的承受能力，通過十年以上時間尋求長期利益，還是馬上掙快錢——迅速‘做強做大’？”國泰基金公司不愿公開姓名的中層點出核心。

　　顯然，不少基金公司股東層分歧在加大。在利益面前，他們把爭奪內部經營控制權放在首位，由此埋下了2008年基金公司高層群體性變局的禍根。

　　“如果沒有2007年的盛市，基金公司內部經營權斗爭問題或許沒有如此快爆發。牛市起到助推作用。”他表示。

　　過度擴張的另一弊端是，基金公司高端人才成為稀缺品種，真正過硬的人才數量跟不上管理規模的壯大。

　　“拿到上千億管理規模的錢，必須匹配對應規模的基金經理和研究團隊。由此在短短數年里，基金業人數擴張60倍。而之前整個基金行業10家公司和300多位從業人員，只相當于如今1、2家基金公司人員規模。”某位基金圈內的楊先生分析。

　　獵頭PETER WANG向記者傳達了他的感受，“基本上客戶需求源源不斷，而基金業的高端人才很難找，應聘要求高但基金圈子很小，我們無非到其他基金公司去挖有經驗的人，也會在圈外補充些新鮮血液。”

　　基金高端人才的快餐式加工廠就此形成。

　　部門總經理職位到投研、銷售骨干里去挖，副總經理職位到部門總經理去找，總經理到副總一層去物色。

　　根據有關統計數據顯示，85%的基金經理年齡在30~40歲之間?，F任383名基金經理中有115人基金經理崗位從業經歷不足1年。

　　銀河證券基金研究中心基金分析師李薇在其新近發布的一份研究報告中也指出，從業年限在5年以上的僅有銀河、長盛等21家基金公司旗下29名基金經理，僅占現任基金經理總數的7.5%。

　　此情形證實了大多數基金公司均選擇掙快錢的經營模式，而不是選擇在投研團隊和管理能力沒有充分提升時不隨意擴張基金規模。

　　俗話說，牛市里一俊遮百丑，當熊市來臨時基金公司又會怎樣？[page]

　　熊市里的清算

    創業難，守業更難。

　　盛宴下被輕輕掩蓋的問題，終于在2008年熊市里集中性爆發。

　　一位多次起草基金公司董事會報告的人士透露：“董事會衡量基金公司總經理成績的標準，第一看資產管理規模；其次，利潤、收入指標；第三，市場份額，(在行業里的份額，如是合資公司，則還要看在合資基金里的份額)；第四，產品數量產品線狀況；第五，客戶狀況；第六，人才流失率。”

　　顯然，基金公司股東層與董事會最注重的是資產管理規模，最忽視的是人才流失問題。因此，熊市里因基金公司凈利潤滑坡而拿總經理開刀很順理成章。

　　實際上，“換高層，業績是必要的，但不是充分的。”上投摩根基金公司人士透露，“高層變動的背后是資本力量在抗衡——基金公司股東層、管理層之間的內部斗爭與不協調，業內美其名曰‘股權文化’問題”。高層不穩導致企業四分五裂，甚至土崩瓦解的弊端，在一生的職業生涯中每個人能深刻體會。”

　　經記者了解，基金業股權文化問題導致管理層頻頻變動的不良后果似乎更甚于其他金融行業。

　　2006年，在證券公司綜合治理改革的時候，一批券商因挪用保證金流動性出現危機，業績虧損而被收購和重組。但事后可以發現，除了破產券商管理層紛紛下馬之外，其他券商高層人員相對穩定。即使第一大股東更換為中國匯金公司，申銀萬國證券公司總裁依舊是馮國榮。銀行、保險業也沒有發生如此集中性換高層事件。

　　細心的讀者可以發現，相對于銀行、券商國有化趨勢而言，基金公司對外開放步伐是最快的，其外資比例可達到49%。

　　據悉，早在2006年，證監會已認識到該問題，曾針對“基金公司股權文化”在業內做過一次課題討論。實則在剖析現存的基金公司股權結構是否科學，討論內容涉及到合資基金公司能否進一步放寬比例。

　　目前，全國共有60家基金公司，其中有29家是合資基金公司，占去了基金行業的半壁江山。但在今年上半年的高層人事變動上，合資基金公司的人員變動率比內資基金公司要高。

　　據統計，從2008年年初以來，全國共有14家基金公司的總經理發生變動，其中合資基金公司就達到了10家，換而言之，34.5%的合資基金公司在今年出現此情形。

　　“49%對51%，資本力量勢均力敵下只有暫時的美好，”記者采訪到的基金業內人士均發出這樣的感嘆。當一家合資基金公司需要面對幾家強勢股東方時，股權文化的磨合(實質為內部經營權和掌控權的斗爭)就顯而易見。“而這家公司人員大變動將遲早發生。”

　　看似平穩的擁有兩位強勢股東的上投摩根基金，也存在這種隱患。

　　可以證實的是，上投摩根基金最早從市場招聘的一批優秀的職業經理人(當時的研究總監溫宇峰、銷售總監楊文斌、市場總監王峰、運營總監陳達、副總兼投資總監呂俊)先后離開了公司。

　　有業內人士對記者感慨，在如此的股權結構制度下，發生爭議時留下的都是具有強勢股東方背景的人，而通過市場招聘的職業經理人如同一顆螺絲釘，在機器運作出現摩擦時，總是最容易發生松動而脫落的。

　　突破僵局的方式是一方淡出。

　　5年內人事變動達到20多次的國聯安基金是典型案例。

　　2008年，7月份，首先，外方安聯集團先退讓一步，代表外方話語權的總經理先江下課。然后，股東雙方妥協均不派駐總裁，請獵頭在市場上尋找合格的職業經理人。

　　據悉，新任總經理許小松得到較大的放權，總經理由董事會考核，而副總一級均由總經理提名、任命和安排考核制度，股東雙方都不介入。

　　“此方式可規避當股東發生沖突時首先犧牲的是市場招聘的職業經理人。”上述人士認為。

　　換總經理可能引發的公司中高層、甚至基層人員離職在國泰基金身上反映淋漓盡致。最新消息是，副總經理陳蘇和陳堅離職。“當新任總經理無法把思想貫徹下去的時候，換老員工成為最簡單有效的方式。換人總要比換思想容易許多。”某位中歐基金人士表示。

　　與勢均力敵的強勢合資雙方相比，較為穩定的格局是經營權“一股獨大”，如國海富蘭克林、摩根士丹利華鑫、匯豐晉信和華寶興業。

　　盡管上述基金公司股權比例相近，但股東方實力相比懸殊，富蘭克林、摩根士丹利、華寶興托和匯豐方面在日常經營、掌控權上都已做到了“一股獨大”。

　　或許，未來合資基金強勢對抗的局面會得到改觀。在以前“好人舉手”的態勢下，外資必須尋找業績好的券商或信托公司才能獲得證監會審批的合資資格。從現在的趨勢看，外資更傾向于尋找相當于“殼資源”的弱小券商或信托公司作為合作伙伴。

　　據悉，一些更有雄厚背景的外資基金，包括麥哲倫基金所在的富達集團尚未進軍中國基金業，他們正在虎視眈眈地等待著更好的獨資入市牌照。