中國連鎖餐飲業經歷生長之痛

　　2008年末的金融危機從虛擬經濟向實體經濟逐漸蔓延，據分析，在2009年，實體經濟所受的影響會更加深遠。但在硬幣的另一面，有些行業卻具有很強的抗風險能力，這些行業的一個突出代表即餐飲業，尤其是連鎖餐飲業，即使在這樣令人瑟縮的寒冬，風投仍然看好這一行業，將之當作他們冬日的暖爐。但是，就在連鎖餐飲業被投資者普遍看好的時候，這個行業正在經歷著一個新興行業面臨的所有問題。

　　風投的暖爐

　　風投看好這一行業自然不會沒有道理。

　　中國連鎖經營協會聯合德勤華永會計師事務所在2008年對中國連鎖餐飲業發展戰略趨勢進行調研，根據對全聚德、西貝、俏江南、德莊、小天鵝、小肥羊、肯德基、吉野家、仙蹤林等比較具有代表性的連鎖餐飲企業調查，公布了《2008中國連鎖餐飲業發展戰略趨勢調查報告》，其間表述：我國餐飲連鎖企業的經營盈利模式比較健康，抗風險能力較強，在開源增效方面還有可挖掘的空間。

　　被調查的企業中，95%企業利潤都有兩位數的增長，其中增長10%-20%區間的占42%,增長20%-30%區間的占31%,此兩區間增長比例是被調查企業的主流。

　　國內大型餐飲連鎖經營尤其是直營連鎖業務開始迅猛發展似乎是一夜之間，尤其在2006年有很明顯的發展。據統計，與2005年相比，2006年國內限額以上連鎖餐飲集團（企業）349家，增長16.33％；門店數為11360個，增長33.43％；營業面積為588.2萬平方米，增長50.51％；餐位數為274.8萬個，增長37.13％；營業收入為551.9億元，增長41.91％；而到了2007年，限額以上連鎖餐飲集團（企業）數量共計12743個，營業面積共計629.2萬平方米，從業人數共計62.6萬人，餐位數共計280萬個，餐費及商品銷售收入共計639.3億元。

　　連鎖經營幾乎將要成為許多地區餐飲業的主導經營模式。經過對數據的分析，東部省市快餐營業規模明顯超過正餐。中國連鎖餐飲業主要集中在東部地區和大城市，但是向西部地區和中型城市滲透的速度在加快。

　　連鎖餐飲業之所以會成為餐飲業發展的主流模式，一方面是受到西方連鎖快餐業的影響，比如肯德基、麥當勞、必勝客以及星巴克等等，對中國連鎖餐飲業的發展起到了不小的啟蒙和培養人才的作用。“現在國內做連鎖餐飲的，絕大多數都是這幾個連鎖快餐跨國公司出來的，而我們現在要招中層，比如店長，當然首選也是從這些地方出來的人。”上海童木餐飲管理有限公司總經理鐘建弘坦言，由于這些人受過非常系統的訓練，懂得規范流程，因此更懂這行是怎么回事，而國內的餐飲業出身的人通常沒有這種經驗。

　　另一方面，由于連鎖經營具有成本優勢、價格優勢、服務優勢、品牌優勢，就有了相對較強的競爭能力。“現在的消費者越來越強調‘超值’，這要求我們有非常高的性價比，讓消費者在心理上得到滿足，覺得自己得到了超值服務，”巴貝拉意舟餐飲公司董事長陳韋興認為，連鎖餐飲會比傳統一店餐飲更低成本高效率，因此會比較符合時代要求。

　　遭遇瓶頸

　　但是，就在連鎖餐飲業被投資者普遍看好的時候，這個行業正在經歷著一個新興行業面臨的所有問題：人才匱乏、標準化、發展瓶頸、資金短缺、調試不到位等等，畢竟不是所有面館都是味千，也不是所有火鍋店都成了小肥羊，其中各有各的原因，亦有普遍性的問題。

　　人才是所有中國連鎖餐飲業普遍遇到的問題，包括已經上市的小肥羊，和準備上市的巴貝拉。因為傳統餐飲行業從業人員素質偏低，且沒有系統培訓，一旦進入這種企業化的規范流程，便會顯出處處局促。人才問題，成了限制連鎖餐飲業擴張規模和速度的主要原因。

　　標準化也是中餐做連鎖餐飲一個很大的限制，尤其是比較高端的品牌，比如小南國、俏江南，由于無法標準化，就很難迅速復制，這是連鎖餐飲發展一個很大的羈絆。

　　在連鎖餐飲業迅速擴張的過程中，資金一定會出現緊張，這種時候，如果沒有投資者介入，很多連鎖餐飲都會選擇加盟，靠收取加盟費用來彌補資金缺口。這樣做的弊端顯而易見，管理和質量控制將會收到很大影響，最終甚至可能導致品牌受損直至死亡。曾經風靡一時的土家燒餅頃刻消逝主要原因就在這里。上島咖啡亦被加盟模式弄到品牌無光。

　　這一行業中的優勝者，在大浪淘沙的過程中被留了下來，并逐漸擴張，當擴大到100家以上的店時，改選擇怎樣的發展方向，又是一個棘手的問題。幾乎所有記者采訪的業內人，都說出兩個字：上市。惟其如此，不單能獲得資金，還能夠獲得信譽和更硬的品牌，這是有理想的連鎖餐飲業人士共同的想法。[page]

　　小南國

　　標準化與多品牌策略

　　⊙本報記者 彭友

　　“依托中央廚房運作餐飲標準化，是打造全覆蓋市場面的小南國餐飲版圖的策略，”小南國集團總裁姚煒達說。

　　事實確實如此，百勝餐飲集團多年前在中國區試驗中餐連鎖品牌東方既白的時候就遇到過標準化問題，最初菜色非常少，而且口味普通，當然后來憑借海外大型餐飲集團良好的運作西餐的標準化烹飪優勢，東方既白終于在一段時間后將面條米飯等中餐傳統食品量化運作。

　　“這就是考驗你實力和后臺系統能力的時候了，客人看到的只是前臺的服務，但對于企業來說，真正可以支持整個企業發展的核心競爭力就是你的后臺系統能力，能否做到真正意義上的標準化，就是一個關鍵。”姚煒達說，小南國在全國各個主要市場設立中央廚房，負責相關區域的菜料處理和運送等，有了這樣的大型中央廚房，就可以形成規模采購、配菜處理等，達到降低成本的效果，同時，也可以減少單體餐飲門店內廚房的面積，促使門店單位面積出餐速度加快。

　　僅有速度已經不夠，越來越多有資金實力和運作能力的企業開始向多元化多品牌的道路發展，比如俏江南，在成功運作了傳統川菜餐廳后，陸續試水了時尚餐廳和高級奢華會所“蘭會所”等，目前，俏江南還在醞釀開發新細分餐飲品牌。

　　小南國的思路也是如此，姚煒達謀劃中的小南國系列也是多品牌全覆蓋路線，除了主打中餐連鎖小南國，公司還陸陸續續推出了人均消費約350元－400元左右的6家日式燒烤、與香港方面合作的滿記甜品約30多家、5家面館、3家大型休閑SPA。[page]

　　阿童木

　　21層級培訓體系

　　⊙本報記者 王穎

　　在肯德基做了6年的鐘建弘去做了網絡，這個看上去比餐飲“高檔”很多的行業，終于無功而返，又做起了餐飲。2006年，鐘建弘得了東方衛視《創智贏家》的冠軍，令他得到了一些機會：得到資金，做他一直很希望的全國連鎖餐飲公司。

　　鐘建弘很清楚連鎖餐飲業最首要的條件是標準化，而他認為，中餐中，唯有火鍋是最容易標準化的，因為最少人的因素參與，于是，他開了這家店面1400平方米的阿童木火鍋店。“如果店面小，座位少，成本無法覆蓋，”鐘建弘解釋，因此，接下來的店基本上都要維持這種規模，因為他的售價相對而言著實低廉。

　　得到過系統化訓練的鐘建弘自己有一套培訓體系，有21個層級。“我們國內餐飲業現在主要是人力資本比較低，”他坦言，外資連鎖餐飲公司的中層管理者薪水遠遠在中資同等位置之上，這雖然為中資這一行業控制了成本，但也是無法招到有能力的人的一大原因。

　　另外，“連鎖餐飲能成功，必須要能覆蓋所有人群，”鐘建弘說，現在阿童木主要消費群是年輕女孩，這在今后將會逐漸調試扭轉，最終的目標是“像小肥羊一樣，可以覆蓋所有人群，適宜家庭，畢竟中國不會只有一家小肥羊。”[page]

　　小肥羊

　　轉向直營店

　　⊙本報記者 彭友

　　2008年6月12日，“中國火鍋第一股”小肥羊登陸香港聯交所，共發行2.45億股，集資7.797億港元。當天，小肥羊開市報2.9港元，收報3.18港元，與招股價持平

　　上市之后，這家火鍋企業的股價便隨著國際市場上下起伏。2008年10月28日，股價觸底1.25元，但到2009年1月20日，該股已逐步回升到2.12港元。

　　而圍繞股價波動的四周，是小肥羊進行的一系列變革。早在發展初期，小肥羊的加盟策略是“加盟為主，重點直營”。在全國各地設立了省、市、縣級總代理及單獨加盟店，而在北京、上海、深圳等重點城市實行直營戰略。

　　這種跑馬圈地、大張旗鼓的操作模式，在早期的確為小肥羊的快速發展起到積極作用，但隨后也暴露了諸多問題。加盟者素質、服務、管理質量參差不齊，以及加盟連鎖服務系統的不完善也使得小肥羊不得不放慢速度。從2003年至2007年幾年間，小肥羊運用“關、延、收、合”四字訣，對加盟市場進行了大規模的治理整頓，收效明顯。

　　當后院整頓得當之后，上市也就逐漸提上議事日程。2007年4月，盧文兵正式擔任小肥羊總裁，主抓上市事宜。

　　為了上市重組，小肥羊于2006年6月引入了3i和普凱兩家境外私募集金公司的投資。這也是海外私募股權基金首次投資中國連鎖餐廳行業，其中3i投資2000萬美元，普凱投資500萬美元。小肥羊也由此走上了快速擴張之路。

　　小肥羊IPO的招股資料顯示，小肥羊募集資金的60％將用于在兩年間開設約150家自營餐廳，并翻新約50間自營餐廳；約20％用于擴充公司羊肉加工及調味品生產設施及物流中心的產能，包括添置新設備、建設新廠房和貨倉；10％用于兼并收購新業務；另有5％的資金將用于改良現有的信息系統；其余資金將用作一般性營運資金。

　　小肥羊總裁盧文兵近日透露，從2004年以來，加盟店的數量逐漸減少，質量逐步提高。小肥羊在2004年大概有20多家直營店，2008年100多家，領土也比2004年大多了。

　　而小肥羊披露的2008年中期業績也顯示，公司上半年凈利潤達4220萬元，同比大增81.9％，總收入為5.3億元，同比增長48.2％。

　　業內人士認為，小肥羊的標準化產品，對加盟連鎖的推廣和利用，以及垂直一體化的經營模式，使企業掌握消費趨勢，快速穩步發展；2008年小肥羊在香港主板上市，加快了對國際市場的滲透，更為中國民族企業打造國際品牌起到良好的推進作用。[page]

　　一茶一坐

　　減少新店數量

　　⊙本報記者 彭友

　　在金融危機的風暴眼，一茶一坐涉險過關。

　　2008年9月，已經完成兩輪融資的一茶一坐宣布，又獲得2300萬美元注資，世界最大風險投資公司之一的美國橡樹投資Oak Investment Partners成為其新股東，部分以前的股東也追加投資，這也是一茶一坐上市前最后一輪融資。

　　據了解，一茶一坐本次融資金額主要將用于新門店的開發、人員的訓練發展、設備更新、產品的研發。在未來3~5年中，上海、北京及江浙地區都會是其持續發展的重點地區。

　　雖然資金安穩到手，但一茶一坐的發展依然面臨考驗。一茶一坐市場部有關人員透露，近期消費市場明顯走低給企業造成巨大壓力，在各類成本都上漲的時候，考慮到消費者信心指數也在下降，所以一茶一坐將放緩擴張速度，將原計劃開到100家門店的計劃調整到70多家。

　　據悉，按照一茶一坐原本的計劃，當年營業額可以達到100萬美元，或者門店數量達到100家左右的時候就可以上市，當時預計的上市時間是2010年至2011年間。但從目前的情況來看，這一計劃很可能要延后。

　　“我們當然會繼續擴張，但是會把腳步放慢。主要的原因是因為整個市場變化了，隨之而來整個資源的分配方式也會改變。”一茶一坐一位高層對記者表示。

　　上述高層解釋稱，以前地產商的房屋租金非常高昂，但是現在正在慢慢回歸到合理價格。“當大家都放緩腳步，租金也就回歸到這個時代應有的價格上，企業在合理的條件下進駐的話，消費者才能得到合理的價格。比如租金下降，每降10%的租金，就回饋給消費者5%，這樣對企業未來的發展、對消費者、對整個市場都是好的。”

　　據介紹，2008年上半年，一茶一坐同店增長率超過15%。但是奧運會過后，受金融海嘯的影響，公司業績比預期存在10%的差距。但綜合來看，公司業績相對沒受金融風暴太大的影響。

　　據悉，2009年，一茶一坐做出了相應市場策略的調整，決定更謹慎地開店，新開店的數量往下修正，更重要的是提高單店質量。

　　上述一茶一坐高層坦陳，人才是目前公司運營面臨的最大瓶頸。“業態或者說餐廳的概念對不對，誰來決定？人。怎么去找到這個正確的點去開店？如果你找錯點開出來，那這家店肯定不賺錢，誰來決定這個事情？還是人。所以最大的盲點、最大的挑戰，就是如何開發到好的人才。”[page]

　　巴貝拉

　　明年紐交所上市

　　⊙本報記者 王穎

　　“如果我們開在必勝客旁邊，99%的可能性是我們勝出，”上海巴貝拉意舟餐飲管理有限公司董事長陳韋興極為自信，這個2005年創立的連鎖餐飲公司，在2008年急速擴張，年初的9家店到年底已然擴展到51家店的規模，并且都是直營店。

　　當然，急速擴張有兩個原因，一是陳韋興自己的盤算，二是凱雷投資集團的要求。2007年，只有區區4、5家店的陳韋興給凱雷畫了一張餅：“在華爾街88家中國的上市公司中，還沒有一家是餐飲娛樂業的，巴貝拉將會是第一家。”

　　已然對中國的餐飲業很有興趣的凱雷在經過考察之后，將巴貝拉定性為“沒有風險”，據陳韋興說，這在風投是對預備投資的公司很高的評價。很快，合同簽下來，凱雷將投資過億人民幣給巴貝拉，而凱雷只占很小的股份。“我不愿意風投占大的股份，但也不可能這幾家店就有如此高的估值，”陳韋興解釋說，這就是迅速開新店的原因，今年將繼續保持這種擴張速度，并且會進一步向上海以外的地區擴張。

　　陳韋興已經有了太多經驗，他的自信來源于他的失敗。

　　1996年，回國創業已經三年的陳韋興打算做他的老本行：餐飲。他在美國波士頓大學主修的就是餐飲管理，并在麥當勞從打工做到管理，洞悉流程。他認識了對日本料理非常有想法的郭志勇，一拍即合，開了一家回轉壽司店：“緣祿壽司”。這在當時日式料理只有高端路線的市場情境下，著實掀起一陣不小的風潮。

　　由于擴張速度很快，原本錢就不多的陳韋興很快遇到了資金問題，700萬人民幣的資金缺口擺在那里，就像一個黑洞。因為著急填補，陳韋興迫不得己用了吸引加盟的方式，不料，一個月，就有7個人加盟，一個100萬，齊了。但是，資金是齊了，管理的問題來了，為了節省成本，加盟店的店主不愿意用陳韋興固定供應商的原料，改用便宜質次的，有的甚至會減少分量，客人投訴很多，供應商與加盟商也有很大矛盾。所有的不滿全都發泄在這個品牌上。

　　加之當時關稅下降，2000年味千拉面挺進上海；2002年開始市場巨變，日本料理店紛紛改變策略自救，推出了很多相對便宜的自助餐，這些給了“緣祿壽司”致命的打擊。最后，陳韋興只有將其出售。

　　“現在看到回轉壽司店，還是心里隱隱發酸，”陳韋興的這次失敗給了他很大打擊，卻也為了積累了非?？煽康慕涷?。

　　2005，他開了“巴貝拉”意式休閑餐廳第一家店。這家店主打女性牌，包括店招設計，和看去非常豐富的菜單內容。“這么多年讓我明白了，對于消費品行業來說，女性是最好的客戶，”陳韋興解釋，巴貝拉準確的定位，多變的品種、便宜的價格與相對較好的環境與品質是成功的主要原因。

　　陳韋興將巴貝拉的競爭對手定位為必勝客，因為價位明顯低去很多，而自認口味并不差于對方，巴貝拉門前總是排起長隊。“由于我們規模不大，因此應變速度很快，”陳韋興說，巴貝拉每個月有3%的更新率，每年則有20%更新率，月銷售額2000萬人民幣左右。而巴貝拉供應商標準化達到60%，門店標準化為40%，這對于連鎖餐飲業來說是非常好的數字，可以稱得上標準化。

　　在麥當勞多年的陳韋興很清楚怎么經營連鎖餐飲企業，但找到同樣清楚的人就不容易。“人對了什么都對，”陳韋興覺得人是最重要的，尤其做連鎖餐飲，懂得運作又可以溝通的人才實在太少。

　　但是，陳韋興又在繼續他的連鎖餐飲事業：他已經在上海開了四家叫做“果留仙”的甜品飲料店，在他看來，這將是比巴貝拉更加容易標準化，更加容易復制且高毛利的路線。