攜程網的商業模式研究

　　2005年，攜程財務年報顯示，總營收為5.212億元人民幣（6460萬美元），相較2004財年增長了56％.2005財年凈利潤為2.242億元人民幣（2780萬美元），相較2004財年增長了68.4％.攜程2005財年的凈利率為43％，2004財年的凈利率為40％.納斯達克給予攜程的市盈率高達50倍，而無論利潤還是利潤率都為中國互聯網第一的網易也才30倍市盈率。

　　2006年4月，攜程的市值達到15億美元，是同在納斯達克上市的e龍的5倍，同樣高過了規模遠大于己的新浪、搜狐和盛大。

　　反觀攜程的對手、同樣定位旅游電子商務的e龍旅行網，至今沒有盈利，2005年的虧損額擴大到2004年的3倍，營收規模上落后于攜程的差距不是縮小、而在擴大。

　　攜程緣何成功？

　　1.專業化經營6年來，攜程一直謹守在旅游業“深耕細作”。攜程創始人之一、現任董事長梁建章心中很明白，他搞互聯網不會大而全、多元化，不走雅虎、eBay、Google的路子，而是專業化，盯住一個模式做到極致，例如沃爾瑪、星巴克、麥當勞。

　　雖然從一開始，梁建章等幾個攜程創始人的目標是作旅游業的電子商務，但攜程的電子商務卻又不能歸于目前已有的任何一種電子商務。梁建章強調，B2B、B2C、C2C這些電子商務模式的概念提法，都不適用于攜程網。

　　梁建章所創造的，更像是一種服務型電子商務。這種電子商務在B與C之間，搭建了一個B的中間平臺；而在這個平臺上流轉的，不是商品與實物以及電子貨物，而是信息與服務。

　　這種電子商務也不純粹是互聯網時代純網絡化的東西，而是線上與線下結合的。

　　攜程網的收入只有30％來自線上，而且這些收入主要來自訂房業務，這些業務不需要涉及到配送，也不需要網上直接支付。

　　另外70％的收入，來自線下的電話訂房和訂票。1999年攜程網收購了現代運通，開始從純粹的線上業務走到線下。梁稱，當時看中的就是現代運通與眾多酒店間的長期業務關系。

　　2.統一全國市場不得不說，統一全國市場，絕對是大手筆。

　　在明確找到了自己的角色定位后，攜程把網絡化與信息化的優勢發揮的淋漓盡致。

　　一個成熟發達的產業領域，無不是以統一市場和現代化大企業的形成為特征的。攜程出現之前，中國旅游服務業看不到這一點；而攜程的出現，把中國旅游服務業的市場化程度提升了一大步。

　　攜程的這一步，在于它很好地利用了現代互聯網，充分發揮了現代信息業的運作理念。以機票分銷為例，在攜程之前，沒有一家全國性的公司能夠統一處理全國各地的機票，傳統機票市場的運作，基本上都是大批發商轉給零售商，零售商再以柜臺的形式面對各地區的客戶?？梢哉f，這樣的運作時間長，效率低，且以地域為中心“各自為戰”，全國幾十個票臺，每個城市都有很多分點，就沒法形成一個統一的反應與服務體系。

　　而攜程擊中了傳統商家的軟肋。在上海攜程總部，全國各地的機票業務都可以的呼叫中心以及IT后臺統一處理，出票時間、機票價格都能得到監控。

　　3.信息整合，建立核心資源優勢攜程表面上看，是為酒店和航空公司“打工”的，提供的是一種代理服務，但深層次上，他的定位很明確，就是行業上下游信息的整合者。

　　經濟學上有個簡單的原理，就是信息不對稱，會導致市場不能有效運轉，整個市場效率低下。而信息流暢通的市場，會最大限度發揮市場的潛力與經濟能量。

　　攜程通過對全國酒店、機票預定市場信息（上游信息）和旅游消費者（下游信息）的全面整合，把供應商和消費者連接起來。攜程一只手掌控著全國近數十萬會員客戶，另一只手，則與全國數千家酒店、所有的航空公司緊密相連。它很好地充當了供應鏈整合的角色，而這一點（即供應鏈整合），是20世紀90年代以來最具現代商業精神的運作模式。

　　有人會問，信息整合，理念很簡單?？蔀槭裁词菙y程充當了行業資源的整合者，而不是國旅、中青旅這些傳統的旅游服務商？

　　香港中旅國際公民旅游總部助理總經理畢建文的說法是：“當時，國內一些大的旅行社也都已看到在線旅游電子商務這塊市場，不過，傳統旅行公司因為已經有地面門店網絡，對于這塊‘新業務’反應遲緩而謹慎，而互聯網企業攜程、e龍轉身更快。”

　　而中國社科院旅游中心副主任劉德謙則分析到：“傳統的旅行社會受制于既有的渠道模式，對于新技術、新的商業模型決策、反應機制滯后。”

　　筆者認為，對于新技術的開放與接受程度，對于信息化時代的反應能力，對于新的商業模式的學習能力，以及對于創新的愿望與動力，正是這些因素拉開了攜程與國旅、中青旅的距離。

　　我們對于這個快速變化的信息時代的反應是遲鈍還是敏捷，我們的意識是封閉還是開放，我們對于新的商業模型是抵觸還是虛心學習，這一點將決定我們的成敗。

　　4.先進的制度與先進的管理對于管理，東西方歷來有不同的看法。中國本土企業注重領袖智慧，強調人的精神，團結與奮斗，風行企業界的狼道系列經管書在很大程度上反應了這一點。而西方的企業管理則是靠制度來說話的。

　　理念還是制度，攜程的選擇是后者。

　　“到機場發卡、建呼叫中心這些創新似乎都容易模仿，但在背后支撐這些創新的機制和保證其平穩運行的流程和技術，卻是外界看不明白的。”梁建章說。

　　早在2000年，梁建章就開始把CRM、平衡記分卡、6西格瑪管理模式等管理方法引入攜程，像NBA一樣讓統計數據說話。

　　“平衡計分卡就是一個體系，用數據化的指標全面衡量每個人、每個團隊的業績。”

　　而6西格瑪管理則使攜程人擁有這樣的意識：把客人打給呼叫中心電話的等待時間控制在國際通行的20秒以內；接聽比例從80％提高到90％以上；服務客戶的電話時長縮減到今天的150秒左右。

　　這些精細化的管理制度使企業變得精確而高效，使企業完全具備了現代公司的快速、精準、反應靈敏、高速進化等典型特征。

　　在攜程， “每個人都在眼皮底下”，管理層可以非常容易控制每一個環節，梁建章甚至“打開電腦就能看到攜程每一分鐘的幾十張報表”。

　　這在傳統旅游公司里面，是很難做到的。

　　5.務實而謙遜的企業文化雖然攜程在市場運作上大開大合，強勢出擊，但在企業文化上，攜程卻是謙遜而務實的。

　　現任公司董事長梁建章認為，攜程首先是一家旅游服務公司，其次才是一家互聯網企業。

　　在上海攜程公司總部，有一個規模龐大的電話呼叫中心?，F在這個呼叫中心已經擁有600多人，幾乎占了攜程員工總數的一半。這個呼叫中心所提供的，是快捷的查詢，迅速的預訂，使客戶得到的優惠的價格和滿意的服務。

　　正是這個呼叫中心，完成了攜程網70％的線下收入。

　　與攜程相類似的是阿里巴巴，國內電子商務的老大，同樣有一個規模上千人的服務中心，每天全部的工作就是打電話、接電話，把服務的精神發揮到淋漓盡致。

　　攜程和阿里巴巴雖然有很大的不同，前者是服務信息的流轉平臺，后者是商品信息的流轉平臺，但二者有一點是相同的：依托于傳統產業，服務于傳統產業，以網絡工具和信息理念釋放傳統產業能量，提升傳統產業的價值。

　　這一點，應對所有現在著迷于玩web2.0概念的互聯網企業有所啟示。