成功業務模式創新三方法
2009-05-09 18:17:55 挖貝網
毋庸置疑，當CEO在如今不斷快速變化的全球商業環境中前行時，他們能否具有調整方向并推出業務模式創新的能力是一個至關重要的成功因素。事實上，從IBM 2006全球CEO研究中IBM了解到，與其它類型的創新相比，業務模式創新與運營利潤的增長更為息息相關。但是，確切地說，業務模式創新指的是什么？哪種業務模式創新能夠產生最好的收益？無論是前面提到的CEO們，還是當前的文獻都不能對此提供明確的答案。
于是，開始著手尋找答案。在IBM的研究中，IBM首先確定了業務模式創新的三個主要類型，它們可以單獨使用，也可以結合在一起使用：行業模式創新、收入模式創新和企業模式創新。然后，IBM在全部35個最佳實踐案例中對這三種業務模式創新進行比較。在IBM的報告中，只要能夠制定正確的戰略并進行強有力的執行，每種業務模式創新都能夠獲得成功。雖然這三種業務模式創新都能夠獲得成功，但是IBM發現，將工作重心放在網絡合作（即外部協作和合作關系）的企業模式創新是最為普遍的，在IBM所研究的35個案例中，有15個案例（近一半）都使用這種業務模式創新。
而且，IBM發現，使用網絡合作的公司與使用其它戰略的公司所實現的財務收益相似。IBM還發現，雖然各個地區、各行各業、具有不同的歷史/規模以及其它特征的公司都在使用網絡合作，但這種策略始終特別適用于相對資歷較老的公司。
所以，當談到業務模式創新時，能夠利用協作和網絡合作，通過多種途徑獲得成功的業務模式創新成為最普遍的一種方法。其中的關鍵在于，它能夠以新的方式抓住機遇，特別是在全球經濟和行業發生顯著變化的時期（就像目前這個時間段），從而通過使用符合組織整體實力和愿景的戰略，更好地滿足客戶需求。緊隨其后的則是強有力的執行。成功的途徑：創新業務模式的三種方法成功的途徑創新業務模式的三種方法業務模式創新的重要性在當今快速變化的商業環境中，CEO面臨著眾多的機遇和來自各個方向的挑戰。拿互聯網來說，雖然聽起來這好像已經是老生常談了，但是，互聯網依然是不斷改變全球商業環境的一個重要因素。舉例來說，像Google、MySpace和YouTube等很多相對涉足此行業較晚的公司，都在通過互聯網證明自己具有不斷推陳出新的、革命性的業務模式創新能力。
顯而易見，在利用這種能力創建全新的行業并徹底改造現有行業方面，確實存在著眾多的機遇。此外，隨著中國、印度、俄羅斯、巴西以及其它新興市場的出現，拋開對CEO所造成的困擾不說，機遇與挑戰正與日俱增。
基于與全球765家公司和公共部門領導進行的訪談，IBM 2006年全球CEO調查發現有65％的領導人期望在接下來的兩年中自己所處的行業發生根本性的變化。3作為一種戰略響應，很多CEO都在進行運營和/或產品與服務創新。但是IBM發現，獲得突出財務收益的公司對于業務模式創新的重視程度是財務收益不佳的公司的兩倍。正如一名CEO對IBM談到的，"產品和服務可以復制；業務模式才是真正與眾不同之處" .
為了進一步探究，IBM詢問關注業務模式創新的CEO，他們是如何獲得這種方法的。絕大多數CEO都提到了重組和戰略合作。這也很符合IBM對于以下兩方面的理解：日益擴展、地理分布越來越廣的企業性質；能夠在全球的員工中以及與供應商、客戶和其他合作伙伴間進行更廣泛協作的技術和其他因素。
IBM全球企業咨詢服務部成功的途徑：創新業務模式的三種方法在看似混亂的經濟轉型時期，一個公司的存亡取決于其能否摒棄陳舊的運營方式，推出新的業務模式。然而，超越這種廣義的定義之外，IBM所有人（包括CEO們、IBM CEO研究團隊、學者以及其他分析人士）都認為，有必要對這一問題進行更深入的研究并提出問題：確切地說，業務模式創新對IBM意味著什么，還有，最重要的是，真正影響財務績效的因素是什么？總體來說，當CEO在競爭激烈的新局勢中前行時，能夠為他們提供哪些可以遵循的指導方針？憑借Fernand Braudel、Carlotta Perez、Alvin Tof f ler以及其他人的努力工作，IBM得出了看似混亂的經濟轉型（例如目前的局勢）中的模式。
雖然具體理論各不相同，但是，都對科學發現很快產生商業可行的創新這一初始過程有一個總體的理解。這些創新隨后將產生新企業的雛形和新業務模式，從而改變整個經濟。最后，隨著這些創新實踐的逐漸成熟并在相對較老的行業中利用這些創新，出現了越來越廣泛的企業結構和社會變化（在本地、國內和全球層面）。這一局面一經出現，就會有贏家和輸家，而這段時間也往往成為痛苦的調整時期。企業的領導者，如果不能在這種調整時期帶領企業繼續前行，將導致企業的績效下滑甚至破產。為了說明這一點，IBM將1957年和2007年的標準普爾500強公司進行比較，IBM發現，即使是重要的廠商，其排名也會下滑，甚至從名單中完全消失，例如，Pan Am和Bethlehem Steel.事實上，在1957年的標準普爾500強名單中，只有16％的公司今天依然排名此列。
雖然事后可以證明，導致公司業績下滑或破產的原因多種多樣，但是，有一種因素往往可以區別成功者與失敗者，那就是能否實現轉型，甚至拋棄陳舊的運營方式，并推出新的業務模式。有時，這意味著調整組織內已有的業務部門。它還意味著在變更產品的同時利用核心功能，從而轉向新行業?；蛘?，它也可以意味著必須在一個企業中管理多種業務模式。對于無需保護原有模式而專注探索不成熟領域的新公司來說，這種機遇是巨大的。在所有的案例中，持有對未來的可能加以探索的愿景（而非墨守固有的愿景）必將獲得成功。知易行難。如今的CEO清楚地了解自己面臨的挑戰有多艱巨。IBM不禁要問，是否存在一個發展路線圖，可以在布滿荊棘的道路中，指導企業領導成功地實現業務模式創新？業務模式創新框架作為開始，當IBM更深入地了解業務模式和業務模式創新主題時，IBM發現它就像是一門藝術，企業領導一見便知，但是，卻很難真正對其下定義。研究有關這一主題的文獻也同樣毫無收獲 - 結果還是一樣，對于業務模式或業務模式創新沒有一個清晰、一致或從總體上被認可的定義。大家所持的觀點各不相同，每種觀點的側重點也千差萬別。
為了有助于明確這一概念，根據IBM豐富的經驗、方方面面的文獻回顧以及針對35個最佳實踐案例的分析和對其它數十個案IBM全球企業咨詢服務部例的研究，IBM開發出了一種框架，可以幫助您了解業務模式創新，并確定了三種主要的戰略類型。IBM確定的三種業務模式創新戰略包括：
行業模式：這種方法包括創新"行業價值鏈" .您可以通過水平移向新行業來實現，就像英國維珍集團那樣，從最初的音樂和零售行業轉移向航空、鐵路、飲料、金融服務等多種行業，從而利用其在消費者管理方面的卓越才能。
您還可以通過重新定義現有行業來實現，就像Dell那樣，通過消除渠道中間環節，與消費者直接聯系，或者像Apple那樣，通過iTunes直接為客戶提供音樂。
行業模式創新還可以包括開發全新的行業或行業細分，這也許是最引人注目的方式，就像在過去10年間，隨著互聯網的出現，Google和其他搜索引擎公司所開展的工作那樣。這種方式可以在競爭三種主要的業務模式創新戰略包括：行業模式創新、收入模式創新和企業模式創新，它們可以單獨使用，也可以結合在一起使用。激烈的環境中利用還未被染指的空間并結合其獨特的資質。
收入模式：這種方法包括有關各公司如何通過重新配置產品（產品/服務/價值組合）和/或通過推出新的定價模型實現創收的創新方式。這是一種利用客戶的體驗、選擇和喜好，也同時可以利用新技術的方式。
最近紅遍全球的太陽馬戲團（Cirque du Soleil）是一個極佳的產品創新實例，該公司重新定義了馬戲表演體驗，將新舊元素重新結合在一起，改變了價值取向，并獲得了新的目標受眾。定價創新的又一經典實例是吉列（Gillette）公司的低價銷售剃刀刀片戰略。還有一個最新實例是Netflix，該公司推出了一種新的電影租用選擇，為消費者提供包月租賃，而不是普遍的一次性基于產品的租用結構。您還可以在數字化的現代市場中看到新的定價模型的身影，例如，音樂訂購和手機彩鈴等。
通過進入新行業、重新定義現有行業或者創建全新行業，也可以通過確定/利用獨特資產而實現行業價值鏈創新收入。模式創新通過重新配置（產品/服務/價值組合）和定價模式而實現創收。模式創新企業模式創新通過改變IBM整個企業和網絡與員工、供應商、客戶及其它方面（包括能力/資產配置）的關系而實現IBM在價值鏈中的角色的創新。
企業模式：這種方法的創新包括企業結構和企業在新的或現有的價值鏈中的角色。這種方式的重點在于重新定義組織邊界。
這種創新可以通過整合實現，就像日本的kieretsu體系，該體系通?？梢允怯梢粋€公司或跨行業聯合企業所擁有且管理的供應鏈。舉例來說，服裝零售商Zara通過生產部門將店鋪創建的客戶數據傳遞給設計人員的反饋回路，從而實現對服裝設計進行有效管理。
您還可以通過專業化分工，使各組織將工作重心放在核心競爭力或高利潤業務上面，而將其余業務外包，從而實現企業模式創新。舉例來說，印度電信公司Bharti Airtel將工作重心放在營銷、銷售和分銷上面，而將大量實際IT和網絡功能外包給外部合作伙伴。
最后，您還可以通過網絡合作，使各公司依靠外部協作，從而實現企業模式創新。舉例來說，illycaffé一直與其價值鏈上的各類其他公司（例如，咖啡壺制造商和其他領域制造商）建立合作關系，以改進飲用咖啡的整體體驗。
通過這三方面的框架說明各不相同卻又往往互為補充的業務模式創新類型，IBM隨即開始利用公開可用的信息對35個最佳實踐案例進行詳細的分析。這些案例中，有15個案例來自2006年《商業周刊》中領先的業務模式創新廠商名單，其中包括：Apple、IKEA、Southwest Airlines 等?；诜治鋈藛T報告、與各行各業專家的訪談以及多方面的文章評論所反映出來的各公司在業務模式創新方面的領先聲望，IBM選擇出了其余20個案例。這些案例可以代表不同的行業、地區和不同的業務模式創新類型。多種不同的戰略都行之有效，但是最為常見的是網絡協作正如之前IBM所提到的，從IBM 2006年全球CEO調查中IBM發現，獲得突出財務收益的公司對于業務模式創新的重視程度是財務收益不佳的公司的兩倍。但是，IBM確切想要知道的是獲得突出財務收益的公司在創新自己的業務模式過程中，都做了哪些工作，以及哪種方法最為有效？各公司可以將IBM開發的框架作為一種診斷方法使用，以確定和評估業務模式創新選項。
IBM的方法
對于這35個最佳實踐案例， IBM在三個方向分配了高、中和低值，可以說明所使用的業務模式創新類型和程度。多年來，各公司嘗試過各種各樣的業務模式創新方法，而IBM選擇出一種特別創新的方法，它已獲得廣泛的認可，也可以作為一個有效的實例。然后，IBM將業務模式創新與各種因素（包括：行業、創新時期、公司歷史和取決于員工數量、收入和資產的公司規模等）相關聯。此框架可以作為一種診斷方法使用，以確定和評估業務模式創新選項。
最后，IBM針對IBM采樣的24家上市公司進行多方面的財務分析。IBM使用了從2001年到2006年的運營利潤復合年增長率（CAGR）和從1996年到2006年（若IPO在1996年之后，即從IPO時間到2006年）的股價CAGR.然后，IBM將財務績效與業務模式創新相關聯，測試可能對成功產生影響的各種因素。
所有三種途徑都可以獲得成功根據IBM的分析，IBM發現，所有這三種業務模式創新類型（也可以將這些類型相結合）都能夠獲得成功的財務成果。在這三種不同的業務模式創新類型所產生的財務績效方面，IBM沒有看出明顯的差異。好消息是：通過合理、全面的業務戰略和強有力的執行，所有這三種途徑都能夠獲得成功。成功的途徑：創新業務模式的三種方法在IBM的研究中，從成立時間不超過15年的企業家或公司身上，IBM能學到很多東西，他們往往是通過業務模式創新來確定領先優勢。特別值得一提的是，像Google這樣的新興公司，他們在現有行業中探索新技術，在運營中引入極具革命性的業務模式創新，從而證明自己可以獲得豐厚的財務回報。雖然具有突破性的、引人注目的創新往往都是由新興公司發起的，但是，事實上，處于任何階段的公司都存在著革命性變革的機遇。舉例來說，Nokia公司自從1865年作為一家造紙企業自成立以來，一直在不斷演進，最終重塑自我以及其所涉足的行業。在各個行業中，IBM又一次發現，能夠獲得成功的途徑有很多種。在同一個行業中，只要與公司的品牌、運營、核心競爭力以及其它資質保持協調一致，不同的公司可以適用不同的戰略。舉例來說，在經歷著大規模合并的金融服務行業中，Capital One和ING Direct通過使用不同類型的業務模式創新，都獲得了成功。
作者： Edward Giesen， Saul J. Berman， Ragna Bell， Amy Blitz
轉載自IBM商業價值研究院戰略與變革白皮書
于是，開始著手尋找答案。在IBM的研究中，IBM首先確定了業務模式創新的三個主要類型，它們可以單獨使用，也可以結合在一起使用：行業模式創新、收入模式創新和企業模式創新。然后，IBM在全部35個最佳實踐案例中對這三種業務模式創新進行比較。在IBM的報告中，只要能夠制定正確的戰略并進行強有力的執行，每種業務模式創新都能夠獲得成功。雖然這三種業務模式創新都能夠獲得成功，但是IBM發現，將工作重心放在網絡合作（即外部協作和合作關系）的企業模式創新是最為普遍的，在IBM所研究的35個案例中，有15個案例（近一半）都使用這種業務模式創新。
而且，IBM發現，使用網絡合作的公司與使用其它戰略的公司所實現的財務收益相似。IBM還發現，雖然各個地區、各行各業、具有不同的歷史/規模以及其它特征的公司都在使用網絡合作，但這種策略始終特別適用于相對資歷較老的公司。
所以，當談到業務模式創新時，能夠利用協作和網絡合作，通過多種途徑獲得成功的業務模式創新成為最普遍的一種方法。其中的關鍵在于，它能夠以新的方式抓住機遇，特別是在全球經濟和行業發生顯著變化的時期（就像目前這個時間段），從而通過使用符合組織整體實力和愿景的戰略，更好地滿足客戶需求。緊隨其后的則是強有力的執行。成功的途徑：創新業務模式的三種方法成功的途徑創新業務模式的三種方法業務模式創新的重要性在當今快速變化的商業環境中，CEO面臨著眾多的機遇和來自各個方向的挑戰。拿互聯網來說，雖然聽起來這好像已經是老生常談了，但是，互聯網依然是不斷改變全球商業環境的一個重要因素。舉例來說，像Google、MySpace和YouTube等很多相對涉足此行業較晚的公司，都在通過互聯網證明自己具有不斷推陳出新的、革命性的業務模式創新能力。
顯而易見，在利用這種能力創建全新的行業并徹底改造現有行業方面，確實存在著眾多的機遇。此外，隨著中國、印度、俄羅斯、巴西以及其它新興市場的出現，拋開對CEO所造成的困擾不說，機遇與挑戰正與日俱增。
基于與全球765家公司和公共部門領導進行的訪談，IBM 2006年全球CEO調查發現有65％的領導人期望在接下來的兩年中自己所處的行業發生根本性的變化。3作為一種戰略響應，很多CEO都在進行運營和/或產品與服務創新。但是IBM發現，獲得突出財務收益的公司對于業務模式創新的重視程度是財務收益不佳的公司的兩倍。正如一名CEO對IBM談到的，"產品和服務可以復制；業務模式才是真正與眾不同之處" .
為了進一步探究，IBM詢問關注業務模式創新的CEO，他們是如何獲得這種方法的。絕大多數CEO都提到了重組和戰略合作。這也很符合IBM對于以下兩方面的理解：日益擴展、地理分布越來越廣的企業性質；能夠在全球的員工中以及與供應商、客戶和其他合作伙伴間進行更廣泛協作的技術和其他因素。
IBM全球企業咨詢服務部成功的途徑：創新業務模式的三種方法在看似混亂的經濟轉型時期，一個公司的存亡取決于其能否摒棄陳舊的運營方式，推出新的業務模式。然而，超越這種廣義的定義之外，IBM所有人（包括CEO們、IBM CEO研究團隊、學者以及其他分析人士）都認為，有必要對這一問題進行更深入的研究并提出問題：確切地說，業務模式創新對IBM意味著什么，還有，最重要的是，真正影響財務績效的因素是什么？總體來說，當CEO在競爭激烈的新局勢中前行時，能夠為他們提供哪些可以遵循的指導方針？憑借Fernand Braudel、Carlotta Perez、Alvin Tof f ler以及其他人的努力工作，IBM得出了看似混亂的經濟轉型（例如目前的局勢）中的模式。
雖然具體理論各不相同，但是，都對科學發現很快產生商業可行的創新這一初始過程有一個總體的理解。這些創新隨后將產生新企業的雛形和新業務模式，從而改變整個經濟。最后，隨著這些創新實踐的逐漸成熟并在相對較老的行業中利用這些創新，出現了越來越廣泛的企業結構和社會變化（在本地、國內和全球層面）。這一局面一經出現，就會有贏家和輸家，而這段時間也往往成為痛苦的調整時期。企業的領導者，如果不能在這種調整時期帶領企業繼續前行，將導致企業的績效下滑甚至破產。為了說明這一點，IBM將1957年和2007年的標準普爾500強公司進行比較，IBM發現，即使是重要的廠商，其排名也會下滑，甚至從名單中完全消失，例如，Pan Am和Bethlehem Steel.事實上，在1957年的標準普爾500強名單中，只有16％的公司今天依然排名此列。
雖然事后可以證明，導致公司業績下滑或破產的原因多種多樣，但是，有一種因素往往可以區別成功者與失敗者，那就是能否實現轉型，甚至拋棄陳舊的運營方式，并推出新的業務模式。有時，這意味著調整組織內已有的業務部門。它還意味著在變更產品的同時利用核心功能，從而轉向新行業?；蛘?，它也可以意味著必須在一個企業中管理多種業務模式。對于無需保護原有模式而專注探索不成熟領域的新公司來說，這種機遇是巨大的。在所有的案例中，持有對未來的可能加以探索的愿景（而非墨守固有的愿景）必將獲得成功。知易行難。如今的CEO清楚地了解自己面臨的挑戰有多艱巨。IBM不禁要問，是否存在一個發展路線圖，可以在布滿荊棘的道路中，指導企業領導成功地實現業務模式創新？業務模式創新框架作為開始，當IBM更深入地了解業務模式和業務模式創新主題時，IBM發現它就像是一門藝術，企業領導一見便知，但是，卻很難真正對其下定義。研究有關這一主題的文獻也同樣毫無收獲 - 結果還是一樣，對于業務模式或業務模式創新沒有一個清晰、一致或從總體上被認可的定義。大家所持的觀點各不相同，每種觀點的側重點也千差萬別。
為了有助于明確這一概念，根據IBM豐富的經驗、方方面面的文獻回顧以及針對35個最佳實踐案例的分析和對其它數十個案IBM全球企業咨詢服務部例的研究，IBM開發出了一種框架，可以幫助您了解業務模式創新，并確定了三種主要的戰略類型。IBM確定的三種業務模式創新戰略包括：
行業模式：這種方法包括創新"行業價值鏈" .您可以通過水平移向新行業來實現，就像英國維珍集團那樣，從最初的音樂和零售行業轉移向航空、鐵路、飲料、金融服務等多種行業，從而利用其在消費者管理方面的卓越才能。
您還可以通過重新定義現有行業來實現，就像Dell那樣，通過消除渠道中間環節，與消費者直接聯系，或者像Apple那樣，通過iTunes直接為客戶提供音樂。
行業模式創新還可以包括開發全新的行業或行業細分，這也許是最引人注目的方式，就像在過去10年間，隨著互聯網的出現，Google和其他搜索引擎公司所開展的工作那樣。這種方式可以在競爭三種主要的業務模式創新戰略包括：行業模式創新、收入模式創新和企業模式創新，它們可以單獨使用，也可以結合在一起使用。激烈的環境中利用還未被染指的空間并結合其獨特的資質。
收入模式：這種方法包括有關各公司如何通過重新配置產品（產品/服務/價值組合）和/或通過推出新的定價模型實現創收的創新方式。這是一種利用客戶的體驗、選擇和喜好，也同時可以利用新技術的方式。
最近紅遍全球的太陽馬戲團（Cirque du Soleil）是一個極佳的產品創新實例，該公司重新定義了馬戲表演體驗，將新舊元素重新結合在一起，改變了價值取向，并獲得了新的目標受眾。定價創新的又一經典實例是吉列（Gillette）公司的低價銷售剃刀刀片戰略。還有一個最新實例是Netflix，該公司推出了一種新的電影租用選擇，為消費者提供包月租賃，而不是普遍的一次性基于產品的租用結構。您還可以在數字化的現代市場中看到新的定價模型的身影，例如，音樂訂購和手機彩鈴等。
通過進入新行業、重新定義現有行業或者創建全新行業，也可以通過確定/利用獨特資產而實現行業價值鏈創新收入。模式創新通過重新配置（產品/服務/價值組合）和定價模式而實現創收。模式創新企業模式創新通過改變IBM整個企業和網絡與員工、供應商、客戶及其它方面（包括能力/資產配置）的關系而實現IBM在價值鏈中的角色的創新。
企業模式：這種方法的創新包括企業結構和企業在新的或現有的價值鏈中的角色。這種方式的重點在于重新定義組織邊界。
這種創新可以通過整合實現，就像日本的kieretsu體系，該體系通?？梢允怯梢粋€公司或跨行業聯合企業所擁有且管理的供應鏈。舉例來說，服裝零售商Zara通過生產部門將店鋪創建的客戶數據傳遞給設計人員的反饋回路，從而實現對服裝設計進行有效管理。
您還可以通過專業化分工，使各組織將工作重心放在核心競爭力或高利潤業務上面，而將其余業務外包，從而實現企業模式創新。舉例來說，印度電信公司Bharti Airtel將工作重心放在營銷、銷售和分銷上面，而將大量實際IT和網絡功能外包給外部合作伙伴。
最后，您還可以通過網絡合作，使各公司依靠外部協作，從而實現企業模式創新。舉例來說，illycaffé一直與其價值鏈上的各類其他公司（例如，咖啡壺制造商和其他領域制造商）建立合作關系，以改進飲用咖啡的整體體驗。
通過這三方面的框架說明各不相同卻又往往互為補充的業務模式創新類型，IBM隨即開始利用公開可用的信息對35個最佳實踐案例進行詳細的分析。這些案例中，有15個案例來自2006年《商業周刊》中領先的業務模式創新廠商名單，其中包括：Apple、IKEA、Southwest Airlines 等?；诜治鋈藛T報告、與各行各業專家的訪談以及多方面的文章評論所反映出來的各公司在業務模式創新方面的領先聲望，IBM選擇出了其余20個案例。這些案例可以代表不同的行業、地區和不同的業務模式創新類型。多種不同的戰略都行之有效，但是最為常見的是網絡協作正如之前IBM所提到的，從IBM 2006年全球CEO調查中IBM發現，獲得突出財務收益的公司對于業務模式創新的重視程度是財務收益不佳的公司的兩倍。但是，IBM確切想要知道的是獲得突出財務收益的公司在創新自己的業務模式過程中，都做了哪些工作，以及哪種方法最為有效？各公司可以將IBM開發的框架作為一種診斷方法使用，以確定和評估業務模式創新選項。
IBM的方法
對于這35個最佳實踐案例， IBM在三個方向分配了高、中和低值，可以說明所使用的業務模式創新類型和程度。多年來，各公司嘗試過各種各樣的業務模式創新方法，而IBM選擇出一種特別創新的方法，它已獲得廣泛的認可，也可以作為一個有效的實例。然后，IBM將業務模式創新與各種因素（包括：行業、創新時期、公司歷史和取決于員工數量、收入和資產的公司規模等）相關聯。此框架可以作為一種診斷方法使用，以確定和評估業務模式創新選項。
最后，IBM針對IBM采樣的24家上市公司進行多方面的財務分析。IBM使用了從2001年到2006年的運營利潤復合年增長率（CAGR）和從1996年到2006年（若IPO在1996年之后，即從IPO時間到2006年）的股價CAGR.然后，IBM將財務績效與業務模式創新相關聯，測試可能對成功產生影響的各種因素。
所有三種途徑都可以獲得成功根據IBM的分析，IBM發現，所有這三種業務模式創新類型（也可以將這些類型相結合）都能夠獲得成功的財務成果。在這三種不同的業務模式創新類型所產生的財務績效方面，IBM沒有看出明顯的差異。好消息是：通過合理、全面的業務戰略和強有力的執行，所有這三種途徑都能夠獲得成功。成功的途徑：創新業務模式的三種方法在IBM的研究中，從成立時間不超過15年的企業家或公司身上，IBM能學到很多東西，他們往往是通過業務模式創新來確定領先優勢。特別值得一提的是，像Google這樣的新興公司，他們在現有行業中探索新技術，在運營中引入極具革命性的業務模式創新，從而證明自己可以獲得豐厚的財務回報。雖然具有突破性的、引人注目的創新往往都是由新興公司發起的，但是，事實上，處于任何階段的公司都存在著革命性變革的機遇。舉例來說，Nokia公司自從1865年作為一家造紙企業自成立以來，一直在不斷演進，最終重塑自我以及其所涉足的行業。在各個行業中，IBM又一次發現，能夠獲得成功的途徑有很多種。在同一個行業中，只要與公司的品牌、運營、核心競爭力以及其它資質保持協調一致，不同的公司可以適用不同的戰略。舉例來說，在經歷著大規模合并的金融服務行業中，Capital One和ING Direct通過使用不同類型的業務模式創新，都獲得了成功。
作者： Edward Giesen， Saul J. Berman， Ragna Bell， Amy Blitz
轉載自IBM商業價值研究院戰略與變革白皮書
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