為你的商業注入靈魂——商業模式策劃
2009-05-09 18:18:20 挖貝網
管理大師德魯克曾經說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”我也時常跟人家講，企業成功要靠兩只手，品牌是有形的手，商業模式是無形的手。
以前我們很多企業可以靠機會賺錢，靠點子致勝，靠營銷策劃獲得發展，現在卻無奈地發現，機會不容易捕捉，點子不靈了，營銷策劃不足以保證持續獲勝。其中的關鍵就在于沒有挖掘好的商業模式。
因為商業模式是高于任何形式的營銷和策劃，它滲透著更高層面的智慧。換句話說，商業模式競爭是未來企業競爭的更高形態。商業模式可以使得營銷變得簡單，推銷變得多余，利潤變成了模式下的副產品，賺錢變成了一種自然而然的行為。
那不禁有人要問，商業模式這么神奇，那它到底是什么？
概括來講，商業模式是為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提供產品和服務使系統持續達成營利目標的整體解決方案。
當然上述定義比較復雜，簡單來說，商業模式就是賺錢的方法。即通過什么方式達成持續盈利。
縱觀近些年的商業發展，你會發現，很多發明商業模式的人，最終成為了某一行業的商業鼻祖。比如創建沃爾瑪的山姆沃頓，微軟的比爾蓋茲，雅虎的楊致遠，戴爾電腦的邁克戴爾。他們的巨大成功更多情況下得益于他們的商業模式。
因為筆者由于工作關系時常會對成功的企業進行商業模式研究，以下將通過一些案例來向讀者傳遞商業模式的魔力。
沃爾瑪模式：天天低價的秘密。
山姆沃頓為沃爾瑪建立了一套天天低價，為顧客省錢的超市連鎖模式，也因此讓他成為世界上最富有的人。沃爾瑪商業模式有以下幾個關鍵要點：
1進入無人競爭區域
沃爾頓開了第一家超市開在阿肯色州的一個小鎮，然后以“天天平價”為基本立足點，開始在其它小鎮擴張。他只選那些沒人去、人口在5000至2萬5之間的鄉鎮。那些小地方，不僅沒有競爭，而且每開一家沃爾瑪超市，當地人馬上會家喻戶曉，不需要花錢作廣告，他們自動會來。這自然就節省成本，也是沃爾瑪的一個成功秘訣。在1990年代，沃爾瑪有三分之一的超市都在這種沒有競爭的小鎮，在那里，它有相當強的定價權。有了這種優勢作后盾，沃爾瑪相對于對手的競爭力就更強了。
2統一采購和物流配送
既然沒有批發商愿意送貨到阿肯色州的鄉村，1964年開始，沃爾頓只好建造自己的物流庫存中心。雖然這是被迫的，但意外的收獲是沃爾瑪從此可以避開中間批發商，直接跟生產廠商談價、進行大批量采購；也就是說，沃爾瑪從廠商進貨到自己的物流中心，然后再運到各分店。隨著沃爾瑪規模的上升，它的砍價能力也直線上升，使沃爾瑪的貨價水平越來越低，競爭優勢越來越強。
3從股票市場獲取增長資金
沃爾瑪在這些大規模擴張中，必然需要很多資金。為了得到更多資金做擴展，沃爾瑪于1972年在紐約證券交易所上市，向大眾投資者發行新股。從此以后，股票市場就成了沃爾瑪增長的資金來源。
4“勤儉節約”維系低成本
沃爾瑪處處精打細算：商場沒有專門的辦公室，辦公室同時又是倉庫，經理們經常站著開會，所有的文件紙都是兩面使用；通過信息技術和物流優化，盡可能降低物流成本；通過大批量采購，千方百計地壓低采購成本。正因為這樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場價格要便宜；正因為東西便宜更多的人都愿意到沃爾瑪去購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪能更大批量地采購，其價格則更便宜，這就形成了正向循環。
總之，沃爾瑪通過自己的商業模式，帶來的幾乎是一場零售業革命，用奧地利經濟學家熊皮特觀點，就是“創造性破壞‘（creative destruction）。也就是說，沃爾頓把千千萬萬個小規模雜貨店擠垮，破壞了原來高價格、低效率的零售業秩序，從而提高了社會效率，降低數億家庭的生活費，給社會帶來的反而是創造性貢獻，也就是說最終為消費者帶來價值。
戴爾電腦：消除中間商的直銷模式
戴爾電腦如何后來居上，利用20多年的時間一舉超過惠普、IBM成為PC老大。關鍵就是商業模式。
仔細研究戴爾的電腦，你會發現他不是品質最好的，也不是價格最低的，但它卻是為顧客定制化生產的。戴爾根據顧客的訂單裝配產品，然后直接將產品寄送到顧客手中。這個模式的要義就是量身訂做的直銷和生產的虛擬化。利用這種模式拋開傳統商業銷售鏈的中間商和零售商環節，節省了成本，降低了產品價格。
1按單生產
戴爾根據顧客通過網站和電話下的訂單來組裝產品，這使顧客有充分的自由來選擇自己喜歡的產品配置。這樣就沒有制造出來沒人買單的問題。而且，公司根據訂單訂購配件，無需庫存和占用資金。
2直接與顧客建立聯系
戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯系，不僅節省了產品通過中間環節銷售所浪費的時間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養一個穩定的顧客群體，形成精準的客戶關系管理體系。
3高效流程降低成本
戴爾通過建立一個超高效的供應鏈和生產流程管理，大大降低了生產成本，也帶動了整個產業鏈的發展。
4產品技術標準化
戴爾所經營的技術產品多是標準化的成熟產品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關行業進行大量技術投資和研發而取得的最新成果。
5 正向循環
因為是按顧客所需生產，迅速得到市場的青睞，銷量得到大幅度提升，這樣就進一步成就戴爾的規模經濟，從而促進了其對供應商的議價能力，降低了成本，然后它在讓利顧客，又進一步促進銷量的增長，商業模式正向循環凸顯威力。
麥當勞：隱藏在快餐背后的賺錢模式
我們常常光顧麥當勞，但是很少人產生這樣的疑惑：麥當勞到底是賣什么的？
我曾經問過很多朋友：答案也是五花八門，賣漢堡、快餐、系統、環境等等。
然而麥當勞的前總裁克羅克曾明確表明麥當勞是做房地產的。他說：“如果我不做房地產，僅僅做快餐，麥當勞早就關門倒閉了。”其中的奧妙在于麥當勞做房地產不是獨立的經營項目，而是與做快餐密切結合在一起的。麥當勞在西方是采取特許經營的方式，首先把一個精心考察過的店鋪租下來，租期20年，跟房東談好了20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再租給加盟商，并向每個加盟商加收20％的租金，以后根據這個地產升值的情況，進行相應的遞增。所以，克羅克認為他賺的是地產的錢，而不是快餐的錢。
所以麥當勞的商業模式可以歸結一句話：以快餐吆喝，以地產贏利。換句話說，其經營快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利來源是房地產的增值帶來的租金差！
這就告訴你，麥當勞能夠如此的擴張，看不見的手（做地產的巨大收益）起到非常重要的作用。這就是商業模式的力量。
以上列舉世界上頂級企業的商業模式，下面舉兩個國內的例子。
家電連鎖，你不知道的聚富模式
有些家電零售業成為巨富，但實際上家電超市的利潤僅為２％，也就是賣１００賺２塊。這個利潤水平不足以使得家電零售商成為巨富。這就說明他們還有一種你看不到的模式在牟取暴利。實際上，家電大賣場除了賣家電外，還巧妙設計了一個融資平臺。也就是利用他們的渠道優勢帶來的議價能力壓榨供應商。要求延長帳期至半年或是一年。這樣就可以用這些貨款來開發房地產，這時候房地產公司的利潤就比別人高很多。因為錢是供應商的，就沒有償還銀行利息的壓力。這種情況下，賣房子就更有競爭力，只要追求快速回款，加快資金周轉就行，賣房子得到的錢就可以用作還款和擴張網點。與此同時，為了擴建更大的渠道網絡，家電賣場開始上市，募集更多資金進行跑馬圈地的擴張，最終形成家電超市、樓市、股市三市聯動的商業模式，這才是家電賣場老板致富的法寶。
培訓公司，“半路出家”做媒體
很多人逐漸意識到，無論任何企業都可以兼做媒體功能，但是如何把這種功能異化成自己商業模式的一部分，這就需要智慧了。國內有一家培訓公司，經常乘坐飛機出差的朋友肯定不會陌生。但是很少有人去挖掘這種獨特的商業模式，即培訓機構用媒體功能宣傳自己，產生促銷力。
我們很多經常坐飛機的朋友在機場候機時，可能會時?？吹揭粋€電視畫面，不間斷地播放一個人的講座。尤其是商務人士，對生動精彩講座非常感興趣，對價錢并不敏感，此時這個電視就成為了一種媒體。我們所熟知的慧泉國際，就是利用機場作為終端，利用機場超市的電視作為終端媒介，營造了一種廣告就是內容，內容就是廣告的傳播方式，使得他們的培訓課程得到快速的推廣，余世維就是利用這種方式成為管理培訓界的大師級人物。這也成為了慧泉國際的一種商業模式。
蒙牛：用品牌整合資源模式
我們再來看看蒙牛，蒙牛通過“先建市場，再建工廠”的“虛擬經營”模式，以聯營、聯盟、托管、外包和租賃等形式整合所需的資源。蒙牛首先把有限的資金用于市場推廣中，創造了良好的品牌效應，并建立了完善的銷售渠道。在三無的狀態下（無奶源、無市場、無工廠），用有限的資金塑造了獨具魅力的“蒙牛”品牌，提升了在消費者心目中的形象和地位。
蒙牛把這種“兩頭在內，中間在外”（即研發與銷售在內，生產加工在外）的企業組織形式稱作“杠鈴型”。通過這種模式，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統的“體內循環”變作“體外循環”，比如把物流的車隊外包出去，自己只問奶的事，運奶交給“奶的”。使傳統的“企業辦社會”變作“社會辦企業”，整合社會上大量的存量資源為我所用，真正實現了資源的不在擁有而在掌控的最佳運作模式，同時也使企業得到快速的發展。
托爾斯泰曾經說過：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”我們反過來套用——“失敗的企業大體是相同的，成功的企業各有各的道路。”
商業模式決定了企業的發展方向。商業模式既是策略也是戰略，所謂戰略就是向何處去的問題，解決的是企業的發展方向問題。
既然是方向問題往往決定的大是大非，賭的是輸與贏、生與死。所以，養成看商業模式的習慣有助于做好正確的決策。
商業模式錯了，營銷再好也沒有用。就和方向錯了，速度再快也沒有用是一樣的。
商業模式將使得營銷變得簡單，銷售更是水到渠成，自然而然地發生。
關注商業模式，關注現象背后的機制，你會發現商業確實很奇妙！而且，你會切實地感到一種境界的提升，即：初觀之，看山是山，看水是水；再看之，看山不是山，看水不是水；最后觀之，看山還是山，看水還是水。
筆者認為造成看透商性的最根本原因就是參透了商業模式，而商業模式又如同企業活的靈魂，是商業征途中至高無上的利器。
以前我們很多企業可以靠機會賺錢，靠點子致勝，靠營銷策劃獲得發展，現在卻無奈地發現，機會不容易捕捉，點子不靈了，營銷策劃不足以保證持續獲勝。其中的關鍵就在于沒有挖掘好的商業模式。
因為商業模式是高于任何形式的營銷和策劃，它滲透著更高層面的智慧。換句話說，商業模式競爭是未來企業競爭的更高形態。商業模式可以使得營銷變得簡單，推銷變得多余，利潤變成了模式下的副產品，賺錢變成了一種自然而然的行為。
那不禁有人要問，商業模式這么神奇，那它到底是什么？
概括來講，商業模式是為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提供產品和服務使系統持續達成營利目標的整體解決方案。
當然上述定義比較復雜，簡單來說，商業模式就是賺錢的方法。即通過什么方式達成持續盈利。
縱觀近些年的商業發展，你會發現，很多發明商業模式的人，最終成為了某一行業的商業鼻祖。比如創建沃爾瑪的山姆沃頓，微軟的比爾蓋茲，雅虎的楊致遠，戴爾電腦的邁克戴爾。他們的巨大成功更多情況下得益于他們的商業模式。
因為筆者由于工作關系時常會對成功的企業進行商業模式研究，以下將通過一些案例來向讀者傳遞商業模式的魔力。
沃爾瑪模式：天天低價的秘密。
山姆沃頓為沃爾瑪建立了一套天天低價，為顧客省錢的超市連鎖模式，也因此讓他成為世界上最富有的人。沃爾瑪商業模式有以下幾個關鍵要點：
1進入無人競爭區域
沃爾頓開了第一家超市開在阿肯色州的一個小鎮，然后以“天天平價”為基本立足點，開始在其它小鎮擴張。他只選那些沒人去、人口在5000至2萬5之間的鄉鎮。那些小地方，不僅沒有競爭，而且每開一家沃爾瑪超市，當地人馬上會家喻戶曉，不需要花錢作廣告，他們自動會來。這自然就節省成本，也是沃爾瑪的一個成功秘訣。在1990年代，沃爾瑪有三分之一的超市都在這種沒有競爭的小鎮，在那里，它有相當強的定價權。有了這種優勢作后盾，沃爾瑪相對于對手的競爭力就更強了。
2統一采購和物流配送
既然沒有批發商愿意送貨到阿肯色州的鄉村，1964年開始，沃爾頓只好建造自己的物流庫存中心。雖然這是被迫的，但意外的收獲是沃爾瑪從此可以避開中間批發商，直接跟生產廠商談價、進行大批量采購；也就是說，沃爾瑪從廠商進貨到自己的物流中心，然后再運到各分店。隨著沃爾瑪規模的上升，它的砍價能力也直線上升，使沃爾瑪的貨價水平越來越低，競爭優勢越來越強。
3從股票市場獲取增長資金
沃爾瑪在這些大規模擴張中，必然需要很多資金。為了得到更多資金做擴展，沃爾瑪于1972年在紐約證券交易所上市，向大眾投資者發行新股。從此以后，股票市場就成了沃爾瑪增長的資金來源。
4“勤儉節約”維系低成本
沃爾瑪處處精打細算：商場沒有專門的辦公室，辦公室同時又是倉庫，經理們經常站著開會，所有的文件紙都是兩面使用；通過信息技術和物流優化，盡可能降低物流成本；通過大批量采購，千方百計地壓低采購成本。正因為這樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場價格要便宜；正因為東西便宜更多的人都愿意到沃爾瑪去購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪能更大批量地采購，其價格則更便宜，這就形成了正向循環。
總之，沃爾瑪通過自己的商業模式，帶來的幾乎是一場零售業革命，用奧地利經濟學家熊皮特觀點，就是“創造性破壞‘（creative destruction）。也就是說，沃爾頓把千千萬萬個小規模雜貨店擠垮，破壞了原來高價格、低效率的零售業秩序，從而提高了社會效率，降低數億家庭的生活費，給社會帶來的反而是創造性貢獻，也就是說最終為消費者帶來價值。
戴爾電腦：消除中間商的直銷模式
戴爾電腦如何后來居上，利用20多年的時間一舉超過惠普、IBM成為PC老大。關鍵就是商業模式。
仔細研究戴爾的電腦，你會發現他不是品質最好的，也不是價格最低的，但它卻是為顧客定制化生產的。戴爾根據顧客的訂單裝配產品，然后直接將產品寄送到顧客手中。這個模式的要義就是量身訂做的直銷和生產的虛擬化。利用這種模式拋開傳統商業銷售鏈的中間商和零售商環節，節省了成本，降低了產品價格。
1按單生產
戴爾根據顧客通過網站和電話下的訂單來組裝產品，這使顧客有充分的自由來選擇自己喜歡的產品配置。這樣就沒有制造出來沒人買單的問題。而且，公司根據訂單訂購配件，無需庫存和占用資金。
2直接與顧客建立聯系
戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯系，不僅節省了產品通過中間環節銷售所浪費的時間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養一個穩定的顧客群體，形成精準的客戶關系管理體系。
3高效流程降低成本
戴爾通過建立一個超高效的供應鏈和生產流程管理，大大降低了生產成本，也帶動了整個產業鏈的發展。
4產品技術標準化
戴爾所經營的技術產品多是標準化的成熟產品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關行業進行大量技術投資和研發而取得的最新成果。
5 正向循環
因為是按顧客所需生產，迅速得到市場的青睞，銷量得到大幅度提升，這樣就進一步成就戴爾的規模經濟，從而促進了其對供應商的議價能力，降低了成本，然后它在讓利顧客，又進一步促進銷量的增長，商業模式正向循環凸顯威力。
麥當勞：隱藏在快餐背后的賺錢模式
我們常常光顧麥當勞，但是很少人產生這樣的疑惑：麥當勞到底是賣什么的？
我曾經問過很多朋友：答案也是五花八門，賣漢堡、快餐、系統、環境等等。
然而麥當勞的前總裁克羅克曾明確表明麥當勞是做房地產的。他說：“如果我不做房地產，僅僅做快餐，麥當勞早就關門倒閉了。”其中的奧妙在于麥當勞做房地產不是獨立的經營項目，而是與做快餐密切結合在一起的。麥當勞在西方是采取特許經營的方式，首先把一個精心考察過的店鋪租下來，租期20年，跟房東談好了20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再租給加盟商，并向每個加盟商加收20％的租金，以后根據這個地產升值的情況，進行相應的遞增。所以，克羅克認為他賺的是地產的錢，而不是快餐的錢。
所以麥當勞的商業模式可以歸結一句話：以快餐吆喝，以地產贏利。換句話說，其經營快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利來源是房地產的增值帶來的租金差！
這就告訴你，麥當勞能夠如此的擴張，看不見的手（做地產的巨大收益）起到非常重要的作用。這就是商業模式的力量。
以上列舉世界上頂級企業的商業模式，下面舉兩個國內的例子。
家電連鎖，你不知道的聚富模式
有些家電零售業成為巨富，但實際上家電超市的利潤僅為２％，也就是賣１００賺２塊。這個利潤水平不足以使得家電零售商成為巨富。這就說明他們還有一種你看不到的模式在牟取暴利。實際上，家電大賣場除了賣家電外，還巧妙設計了一個融資平臺。也就是利用他們的渠道優勢帶來的議價能力壓榨供應商。要求延長帳期至半年或是一年。這樣就可以用這些貨款來開發房地產，這時候房地產公司的利潤就比別人高很多。因為錢是供應商的，就沒有償還銀行利息的壓力。這種情況下，賣房子就更有競爭力，只要追求快速回款，加快資金周轉就行，賣房子得到的錢就可以用作還款和擴張網點。與此同時，為了擴建更大的渠道網絡，家電賣場開始上市，募集更多資金進行跑馬圈地的擴張，最終形成家電超市、樓市、股市三市聯動的商業模式，這才是家電賣場老板致富的法寶。
培訓公司，“半路出家”做媒體
很多人逐漸意識到，無論任何企業都可以兼做媒體功能，但是如何把這種功能異化成自己商業模式的一部分，這就需要智慧了。國內有一家培訓公司，經常乘坐飛機出差的朋友肯定不會陌生。但是很少有人去挖掘這種獨特的商業模式，即培訓機構用媒體功能宣傳自己，產生促銷力。
我們很多經常坐飛機的朋友在機場候機時，可能會時?？吹揭粋€電視畫面，不間斷地播放一個人的講座。尤其是商務人士，對生動精彩講座非常感興趣，對價錢并不敏感，此時這個電視就成為了一種媒體。我們所熟知的慧泉國際，就是利用機場作為終端，利用機場超市的電視作為終端媒介，營造了一種廣告就是內容，內容就是廣告的傳播方式，使得他們的培訓課程得到快速的推廣，余世維就是利用這種方式成為管理培訓界的大師級人物。這也成為了慧泉國際的一種商業模式。
蒙牛：用品牌整合資源模式
我們再來看看蒙牛，蒙牛通過“先建市場，再建工廠”的“虛擬經營”模式，以聯營、聯盟、托管、外包和租賃等形式整合所需的資源。蒙牛首先把有限的資金用于市場推廣中，創造了良好的品牌效應，并建立了完善的銷售渠道。在三無的狀態下（無奶源、無市場、無工廠），用有限的資金塑造了獨具魅力的“蒙牛”品牌，提升了在消費者心目中的形象和地位。
蒙牛把這種“兩頭在內，中間在外”（即研發與銷售在內，生產加工在外）的企業組織形式稱作“杠鈴型”。通過這種模式，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統的“體內循環”變作“體外循環”，比如把物流的車隊外包出去，自己只問奶的事，運奶交給“奶的”。使傳統的“企業辦社會”變作“社會辦企業”，整合社會上大量的存量資源為我所用，真正實現了資源的不在擁有而在掌控的最佳運作模式，同時也使企業得到快速的發展。
托爾斯泰曾經說過：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”我們反過來套用——“失敗的企業大體是相同的，成功的企業各有各的道路。”
商業模式決定了企業的發展方向。商業模式既是策略也是戰略，所謂戰略就是向何處去的問題，解決的是企業的發展方向問題。
既然是方向問題往往決定的大是大非，賭的是輸與贏、生與死。所以，養成看商業模式的習慣有助于做好正確的決策。
商業模式錯了，營銷再好也沒有用。就和方向錯了，速度再快也沒有用是一樣的。
商業模式將使得營銷變得簡單，銷售更是水到渠成，自然而然地發生。
關注商業模式，關注現象背后的機制，你會發現商業確實很奇妙！而且，你會切實地感到一種境界的提升，即：初觀之，看山是山，看水是水；再看之，看山不是山，看水不是水；最后觀之，看山還是山，看水還是水。
筆者認為造成看透商性的最根本原因就是參透了商業模式，而商業模式又如同企業活的靈魂，是商業征途中至高無上的利器。
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