中國“公司進化”的六條路徑

　　在生物進化歷史中，每一次氣候的巨大變遷都會為物種的進化帶來飛躍——不能進化的物種會滅絕，適應環境的物種將進入大規模繁衍的新時代。企業也是一樣。對中國企業而言，這是一次經濟氣候的劇烈變遷，但毋庸置疑的是，誰能針對新環境迅速應變，誰就能在經濟調整過后迎來新的市場發展機遇。

　　對于生物來說，這就是進化；對于企業而言，這就是轉型和升級。

　　調查中，93％的企業CEO認為，面對當前形勢，企業必須做出轉型升級的選擇，這既是企業為了持續發展必須采取的舉措，也是在快速變化的市場環境中保持企業競爭力的有效手段。在調查中發現，業績出眾的企業表現更為積極，他們更加積極思考轉型、升級的路徑、挖掘市場機會、尋找新的增長點。

　　路徑1： 從外銷到內銷

　　在外需減少的情況下，以外銷為主的企業正在開拓國內市場，向內銷外銷市場并舉的方式轉型。某機械有限公司總經理表示，“增加內銷困難很大，但為了提升應對風險的能力，我們必須增加內銷。”

　　在被調查的企業中，選擇轉型的CEO人數比不傾向轉型的CEO多近一倍。而所有的外銷企業中32％的CEO已經開始主導企業向內銷轉型，實行內銷外銷并舉的策略。服裝、鞋帽、玩具、家具、機電等行業中的外銷企業向內銷轉型更加明顯。

　　CEO們已經意識到，外銷企業在經營模式上存在一些弊端，比如出口加工制造和貿易企業是在國外客戶要求的規定標準下提供產品，利潤率低，可是銷量很大，嚴重依賴海外分銷商的銷售渠道。過度依賴海外單一市場，對于企業會產生巨大的經營風險，但是轉向內銷又會面臨巨大的挑戰，企業需要從新的品牌、渠道、市場、售后等領域從頭做起，但大多CEO的共識是，“做，不一定不行；不做，一定不行”。

　　路徑2：從粗放經營到精細管理

　　不少CEO在訪談中表示，企業過去的快速增長，很大程度來自于市場本身的快速增長。某位CEO在回憶幾年前企業快速發展時談到“那年的收入又增長了70％，其實根本談不上管理好不好，無非是市場太好了”。

　　然而市場增長放緩、競爭加劇、利潤攤薄，企業原有的追求規模擴張、資源浪費嚴重、成本居高不下的粗放式經營發展模式已經難以為繼。某位CEO談到：“原來是糊涂著掙錢，現在是很難掙錢。”

　　“練內功”，精細化管理是中國企業轉型升級的必然選擇。精細化管理要求企業將事情做精、做細，需要企業規范流程、強化管理，關注細節，從而使得企業降低成本、提高效率、減少風險。

　　路徑3：從代工到自主品牌

　　中國90％的服裝鞋帽企業都是代工生產，而在國際金融危機、人民幣升值、人力資源成本上升三大因素綜合作用下，典型的勞動密集型行業，如服裝鞋帽企業出現了大量的 中小企業（行情 股吧）倒閉現象。由點及面，中國出口加工制造企業過度依賴低勞動力成本，大量采用代工生產模式，以微薄的利潤率、靠大批量生產和過于單一的大客戶訂單維持經營，這種產業結構亟待調整，臺灣制造模式已經證明了這種以加工制造為主的產業經濟形態存在弊端，無法持續經營，因此當前代工企業向自主品牌經營轉型已刻不容緩。

　　盡管經營自主品牌需要大量前期投入，但是調查發現，超過75％的代工生產企業已經開始或者準備向自主品牌轉型。

　　代工生產向自主品牌經營轉型所需前期投入的時間較長，企業缺乏轉型經驗、企業需要前期投入大量資金、需要建立研發能力、需要改變業務運作模式、需要重新建立銷售渠道和網絡，企業對于投入回報具有很大的不確定性。但是，相當數量的CEO已經開始在學習同行業品牌企業的經驗，在思考向品牌經營轉型中應如何最大化利用現有代工生產的延伸優勢，在嘗試性地進行新產品新地域市場的品牌經營創新，這些努力已經初見成效。

　　案例：NE.TIGER的自主品牌之路。NE.TIGER是東北虎皮草公司的著名品牌，1992年由張志峰創立。自主品牌意識是張志峰在與國際廠商接觸的過程中逐漸確立的，他相繼在法國、意大利、美國、中國香港成立了NE.TIGER全球四大設計營銷中心。而張志峰的自主品牌之路，其中有三個環節最重要：第一是精確的市場定位和差異化競爭的策略。第二是皮草的質量。第三是設計。從代工到品牌的發展之路，是一個綜合能力提升的過程，因此注定是一個漫長的過程。張志峰計劃到2010年，公司停止所有的代工業務，專注于發展自身的品牌。

　　路徑4：從制造到服務

　　制造業的“微笑曲線”表明，前端的研發和設計、后端的銷售和物流是整個產業鏈中利潤更高的環節，而生產制造的環節利潤較低。中國企業如果僅僅局限產品的生產制造環節，將面臨同質競爭愈加激烈、產品利潤越來越低的嚴峻壓力。

　　單純從事生產制造環節的中國企業，無不感受到利潤偏低，同質競爭壓力逐漸加大。中國部分競爭異常激烈的行業，如家電制造業，其利潤已經薄如刀刃。

　　從制造向服務轉型，通過整合制造和服務來降低成本、提升產品附加值、延伸產業鏈、提升客戶滿意度并開拓新的盈利增長點，是中國制造企業突破競爭紅海的重要選擇。

　　調查顯示：52％的CEO已經認識到了單純從事生產制造的潛在問題，正在主導企業由制造向服務轉型。有超過34％的CEO們表示，企業已經開始從制造向服務轉型。18％的CEO們已經有比較明確的方案，計劃在未來1至2年內進行轉型。

　　廣東歐浦鋼鐵在危機時贏得100％高增長，靠的就是這種轉型功夫。歐浦鋼鐵在企業依靠單一的制造、加工業務無法實現更快增長，甚至所面對的市場競爭進一步加劇的時候，開拓了新的商業模式：歐浦鋼鐵電子交易中心。它是全國首家通過網絡實現鋼鐵現貨買賣的公共交易平臺，2002年成立，2005年就開始產生效益，2008年實現了50％以上的增長，預計2009年下半年將以100％的速度增長。

　　路徑5：從低端到高端

　　為了提高產品利潤率和增強產業話語權，中國企業正在努力從附加值低的產品與服務向附加值高的產品與服務、從產業鏈低端向產業鏈高端升級。

　　調查顯示，49％的CEO已經開始將產品向高端升級，26％的CEO已經有明確的升級高端的方案和時間規劃，75％的企業CEO已經做出了明確的選擇和實實在在的舉措。

　　從低端向高端升級，既可以是產品與服務升級，也可以是產業鏈升級。產品服務升級首先是提升產品服務利潤率，同時也是開拓新市場機會的重要途徑。而產業鏈升級，指企業經營從產業鏈低端的制造向高端的研發設計、銷售物流升級（即所謂的產業鏈“微笑曲線”的兩端）。

　　上海春日機械就依靠產品升級穩健跨越危機。2006年及以前，春日機械的普通機器設備產品產量占企業全部產量的70％，到了2007年，技術、難度高的高端機器設備產品產量占到80％.2007年下半年開始，春日機械將產品由低端向高端升級后，產品總產量和銷量雖然大幅縮減，但收入基本持平。2007年收入1.8億元，2008年收入1.6億元，同時成本大幅下降。

　　路徑6：整合產業鏈資源

　　調查發現，81％的CEO已經開始考慮產業鏈上下游整合，高達30％的企業已經開始整合。訪談中我們了解到，此次在危機沖擊的產業鏈傳導效應下，很多CEO已經意識到保持產業鏈各環節間合作的穩定意義如此重大，而維持穩定的最佳方式就是進行產業鏈整合，某位CEO說道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最節省成本的。”

　　產業鏈上下游整合對于不同行業企業的意義有所不同，有些行業企業整合上下游是為了穩定經營、應對經營風險；有些行業企業是為了降低成本；有些行業企業是為了多元化經營開拓新業務、增加利潤增長點；有些行業企業是為了在行業快速發展過程中提高企業參與競爭的能力；有些行業企業是通過商業模式創新重新定義行業、確立產業鏈核心地位。無論出于怎樣的目的，實現產業鏈上下游整合都是當前中國企業轉型升級的有效路徑。

　　萬達則是一個整合產業鏈的例子。萬達集團如今不僅在主營業務中擁有商業地產包括上海萬達廣場 、北京萬達廣場等；住宅地產包括北京大湖公館 、大連大連明珠等；同時還整合了下游的酒店、超市、電影城等商業模式，高級酒店包括索菲特大飯店、萬達國際大飯店等連鎖品牌；影城包括北京星美影城等；超市與沃爾瑪結成戰略合作伙伴。當房地產行業進入下行周期和宏觀需求環境不景氣時，萬達依然可以在旅游食宿、百貨消費、休閑娛樂等行業獲取豐厚的收入。