微軟CIO斯科特：經濟低迷更能突顯CIO功力
作為微軟的首席信息官，托尼·斯科特可謂見多識廣、閱歷頗深，2009年他又拋出了新觀點：IT領袖應聯起手來共同對付經濟衰退。
也許，對CIO們來說，金融危機帶來的影響沒有想象中那樣壞。
由于公司預算在CFO監控之下，項目推進岌岌可危，以及CIO本身角色的尷尬，CIO們肯定會或多或少感到頭痛，但是微軟CIO托尼·斯科特卻并不以為然，他說“有什么可怕的呢？”
相反，托尼·斯科特認為CIO們在預算緊縮、絞盡腦汁提高公司生產效率等層層重壓之下努力了這么多年，能力已經得到了很大提升，他們比COO、CFO等更能適應目前經濟蕭條的環境。
但是，CIO們要想在2009年贏得真正的成功，需要突出的商業技巧，要更多的著眼于改革創新和客戶需求，要擅長全方位的戰略性思考。
或許托尼·斯科特本人就是一個優秀CIO的典型實例：斯科特曾在沃爾特·迪斯尼擔任信息主管一職，還曾出任過通用汽車的首席技術官(CTO)和制藥巨頭施貴寶負責運營的副總裁。他在最近一次去紐約的旅途中接受了記者的采訪：
記者：CIO們對于目前經濟的低迷好像并不太擔心？
托尼·斯科特：是啊，他們說“和以前有什么不一樣么？”
記者：為什么這么說呢？
托尼·斯科特：CIO們崗位的特殊性，使他們比起公司中的其他領導更容易悟出在經濟低迷的情況下如何經營。大多數CIO都曾經在預算緊縮的情況下工作了七八年，他們已經學會了如何提高公司效益，利用同樣多或更少的資金，他們同樣可以擴大公司規模、推進生產力。
經濟低迷的環境下處理問題的能力是需要一定的時日來培養的，不過至少CIO們已經知曉了解決問題的方式。大多數CIO都有豐富的閱歷，他們的一舉一動將會影響IT業的信息化進程。
金融危機會加速CIO人才的培養，他們將在逆境中發現新的發展機遇。其實，我們所有人都面臨一個共同的發展機遇：一個用最少的資金去修復基礎設施的機遇，要是以前，恐怕我們做同樣的事情花的錢是難以計數的。
在IT界，你可以看到一浪接一浪的投資浪潮，這對于IT發展有好的一面也有不好的一面，不過最終，舊的投資模式會被新的取代。好多公司還處在2001-2003年的投資模式中，這種模式馬上要走到盡頭，而現在的投資成本比以前低了很多，無形之中又浪費了很多金錢，是做出改變的時候了。
記者：CIO們說目前的經濟低迷給他們提供了一個重新調整戰略部署的契機，你覺得呢？
托尼·斯科特：從歷史的角度來說是的。在過去的戰略部署中一直都沒有徹底的方向上的改變。我們在這種經濟環境下學會了創造性的思考問題，學會了挖掘潛在商機。其實這種變化早晚會發生的，現在只不過是在金融危機的刺激下提前了?？偠灾?，是現在的經濟環境推動我們不得不馬上做出改變。
不管經營的是何種業務，幾乎所有企業都突然認識到現在是搶占市場份額的大好時機。在強烈的求生欲的推動下，大家都在思考如何把工作做得更好、如何提供更好的服務以滿足客戶。
在吸引人才上也是一樣，經濟蕭條的背景下，求職者都希望自己變得更有吸引力，他們希望在一個崗位上持久的工作下去以維持生活質量，沒有人想過朝不保夕的生活。這對于企業來說無疑也是一個契機。
記者：CIO進行戰略部署最需要注意的是什么？
托尼·斯科特：協作意識至關重要?，F如今的很多企業都發展的非常龐大和復雜，我說的協作是包含很多層面的：員工之間、內部組織之間、各經營環節之間以及和合作伙伴之間都需要良好的協作。在很多公司內部，工作人員特別是CIO，如果不是一個擅于協作的人、沒有身處一個擅于協作的團隊，是很不容易搞好工作的。協作是CIO基本的生存技巧，這項技巧會隨著時間的推移而變得越發重要。
其次是戰略眼光。就好比你學開汽車的時候，如果你只注意汽車前面幾英尺遠，你就會開不穩甚至顛簸不停，如果你的目光放遠一點，車就會開得平穩，你也會享受到駕駛的樂趣，很快就能成為一個好司機。
戰略眼光對IT企業來說也是一樣。CIO就是觀察前方路線的司機，企業好比汽車，需要從CIO那里得到遠見卓識才能走的平穩和長久。
記者：要是按兵不動后果會如何呢？
托尼·斯科特：舉例來說，如果現在有降低開支進行變革的強烈需求，你視而不見想拖到下一年，到下一年你就更想拖到后年，久而久之，你就越不想采取措施。很快你就會發現企業已經變成一盤散沙，到時候恐怕要等到你的繼任者去解決了，不過那對公司的健康成長是非常不利的。積極進行戰略部署既能幫你搶占先機也能幫你渡過難關，有百利而無一害。
記者：你向微軟COO凱文·特納(Kevin Turner)，也就是前沃爾瑪CIO做工作報告，你能從中獲取什么嗎？
托尼·斯科特：微軟的CIO為全體員工服務，匯報工作是我職能的一部分。不過當然，和凱文的交流也讓我受益匪淺，他經驗豐富，很早以前他就已經是沃爾瑪的CIO了，他有一套獨特的思維模式，他認為IT是個飛速變換的行業，是個動態行業。在新一輪的技術和挑戰來臨的時刻，他在非常認真的積淀自己，樂意提煉并分享他的想法。
記者：有時候您還要充當CTO，會不會做CIO工作的時候覺得精力不夠了？
托尼·斯科特：任何大公司的管理人員都明白自己是對誰負責的，我們公司的架構就建立的非常好，我不需要重新進行角色調整。過去我在通用汽車做CTO的時候一直致力于技術更新，不過現在在微軟我有不一樣的使命，已經不需要充當CTO的角色了。
記者：好多CIO都曾經在不同的公司里工作的經驗，據我所知，您也有，在這個經濟不景氣的特殊時期，過去的工作經驗對您進行戰略規劃有幫助么？
托尼·斯科特：事實上，不同企業的技術水準、經營程度是不一樣的，各企業都處在自己的商業變革、數字化的進程中，這些企業的集合就構成了當下的商業環境。
具有諷刺意義的是，高新技術產業竟然是和媒介、娛樂界一樣，較晚進行數字化革新的。我來微軟之前，正是媒介和娛樂界，如電視、電影、甚至主題樂園，從模擬數字向數字過渡的時期，事物的發展更多依賴于數字技術，幾乎生活的方方面面都受到了數字技術的巨大影響。
微軟也經歷了同樣的數字化浪潮，我們的許多環節，如研發、生產、測試、推出等正在以驚人的速度進行數字化改革。對我來說，在其他公司工作中的教訓是一筆寶貴的財富，它能幫助我更好的完成在微軟的工作。
記者：在一個側重技術應用的團隊里推廣您的戰略部署，這過程中您有什么特別的感悟么？
托尼·斯科特：總的來說，我覺得這樣的團隊里反而有利于推廣我的想法。資深CIO們交流的時候討論更多的是IT發展戰略，他們都是高新技術產業方面的專家，有非常獨特的觀點，把他們的話連貫起來實際上就是一篇優秀的發展規劃，而這些內容你在大多數軟件工程大會等普通渠道是搜集不到的。
我們需要在技術創新和發展中尋找平衡，我理解一個大IT企業的發展最需要什么。我們身處復雜的商業環境中，不過在發展規劃上各企業都會有些共性，我們的規劃就是集各家之所長為我所用。
記者：2008年8月蓋茨離任后微軟管理理念有變化么?
托尼·斯科特：蓋茨是個有魅力的人，他在公司的地位非常重要，關于他這位創始人有很多的真假莫辨的傳說，特別是對于微軟外部的人來說。
蓋茨曾經遭遇一個非常有意思的提問：“微軟能達到多大的規模？什么時候規模最小，什么最大？”他回答說公司可以達到的最大規模應該是當時規模的兩倍。當然，現在看來微軟的規模已經是當時的無數個兩倍，不過透過這件事我們可以看到蓋茨的思考方式:他考慮公司事物、產品方案的時候，總是會超前想到如果翻一番會怎樣呢？到時候會怎樣經營呢？
以上是一個有趣的經營管理范例。一旦你經營管理一家大公司，需要問自己的就不僅僅是“如果翻番將會怎樣呢？”還要問“如果縮減一半會怎樣呢？”
如果按照上面的理念工作，你就會有意想不到的收獲，就像蓋茨一樣。
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