蘭繆：以電子商務顛覆黛安芬們10倍加價潛規則

　　挖貝網6月30日消息 2008年，旅日十年的董路將蘭繆（LAMIU）內衣品牌從日本引進到中國，董路擔任蘭繆中國的CEO。　　

　　董路早年留學日本，曾就職于高盛投行（日本），獲得過斯坦福大學的MBA學位，商界和學業的成功卻始終沒有使他忘記自己兒時的設計之夢。　　

　　蘭繆品牌的背后不僅是董路的服裝設計之夢，同時也包含他更大的商業夢想：把互聯網銷售，實體店經營和目錄營銷完美結合，帶來內衣消費體驗的革命性變化。　　

　　“我們的理想狀態會是店面、目錄、互聯網三者有機結合，消費者在店面里會領到目錄，我們利用目錄或者互聯網去宣傳店面；從消費者體驗來講，店面可以提供現場試穿，和目錄與網絡形成優勢互補。如果將來我們的店面鋪開了，上海買的東西可以在北京退換，對于消費者就很方便，我們所有的出發點都是讓消費者更加便利。”蘭繆中國市場總監郝建垚如是說。　　

　　瞄準中端市場，顛覆高加價率模式　　

　　董路和其伙伴真正看重的，是中國龐大的中端內衣市場。　　

　　據市場調查機構中經縱橫經濟研究院發布的《中國內衣市場份額研究報告》顯示，目前中國內衣市場年銷售額達到400至500億，未來十年，中國內衣年增長率還將保持在20%左右。　　

　　與龐大的市場相對應的是，中國的內衣品牌江湖群雄割據，并沒有真正意義上的行業主導者。資料顯示，即使是類似黛安芬這樣在中國領先的品牌年銷量也不過十多億。　　

　　“中國內衣市場目前主要有兩種分類，一種是在商場可以賣到3、400元甚至更高的品牌內衣，另一種則是價位在幾十元的雜牌產品，唯獨缺少一種設計很好質量很好價位在1、200元的的中間檔次內衣，這正是我們的機會。”蘭繆中國市場總監郝建垚說。　　

　　瞄準了市場，蘭繆有野心攪動中國內衣江湖的一池春水。　　

　　“中國傳統的品牌內衣通常有十倍左右的加價率，但即使這樣，他們每年的純利也只有10%左右。這是因為一般傳統品牌會提前一年或者兩年設計生產他們的產品，產品生產出來之后就在庫房里堆積。傳統品牌生產和銷售的比例大概是2比1到3比1，也就是說他們要多生產出來一到二倍的東西作為庫存，他們就是預計賣不掉的，這樣積壓產品的成本就會被注入到賣掉的產品成本中去，因此一件原始成本只有40元的內衣，實際的成本可能達到120元，到了商場里賣到400多就不足為奇了。”郝建垚透露。　　

　　“而在國外，比如美國的維多利亞的秘密，通過網絡銷售的內衣平均售價在30美元，也就是200多人民幣，另外比如同樣是日本品牌的peachjohn，在日本通過網絡的售價平均在4000日元，折合人民幣也是200多元，更何況他們的產品也都是在中國生產。為什么中國的消費者要在相對較低的收入水平下，花費更多買到同檔的產品？”郝建垚說。　　

　　“如此高的加價率是一種不合理的現象，但這也是傳統內衣品牌生產模式所決定的，企業落后的運作模式，導致的高成本不應該要消費者承擔。”郝建垚說。　　

　　郝建垚認為，和傳統品牌內衣相比，蘭繆最大的優勢就是快。蘭繆從生產到銷售的時間基本在一個月，從事電子商務的便利又能使蘭繆達到接近80%的銷售率，可以根據銷售情況，靈活進行跟單或者減產，最大限度地減少庫存積壓。　　

　　“而與其他銷售內衣的電子商務企業相比，蘭繆還擁有自己的品牌和獨特的設計，我們會對所有產品進行全面質檢以保證產品質量，這些都是我們的優勢。”郝建垚說。　　

　　廣告攻勢下的一夜成名　　

　　“幾乎是一夜之間，我就知道了LAMIU這個品牌。”經常進行網上購物的大學生馬同學說。“5月的時候只要一上淘寶，校內或各主要門戶網站都能看見LAMIU的廣告，就連用迅雷下載電影，彈出的頁面中也有他們的廣告。”　　

　　“當時的感覺是，這家企業真能投錢，又一個凡客來了。”馬同學說。　　

　　蘭繆市場總監郝建垚透露，公司前期的廣告投放主要集中在門戶網站和女性雜志，從08年下半年開始廣告投入總額已經超過了1000萬元。　　

　　業內人士質疑，如此大規模的廣告投放，新興公司蘭繆靠什么保證資金鏈安全。　　

　　郝建垚認為，這樣的擔心是沒有必要的。蘭繆不是純粹靠風險投資運營的公司，公司初創時就有日本上市公司的戰略投資。隨著最新一筆500萬美元融資的到位和公司連續四個月銷售額翻番，蘭繆的資金鏈將更加安全。　　

　　“我們現在并不追求盈利，我們希望的是一種建立在較高起始點上的盈利，初期的策略還是推出品牌，積累用戶，當用戶積累到一定數量之后，依靠老用戶的重復消費和市場成本的降低來實現企業健康的盈利。”　　

　　“我們目前加價率是比較合理的，所以成本比同行還高，相對來講我們是在用比較低的利潤為客戶提供一個很具性價比的東西，前期基本是不賺錢的。”郝建垚說。　　

　　“目前我們的廣告投放回報率已達到1比3，也就是說每投一份廣告就會帶來三份銷售額。從長遠來看我們的盈利情況是看好的，如果順利的話，蘭繆可能在明年實現全年盈利。”郝建垚說。　　[page]

　　做文胸遠比做襯衫門檻高　　

　　LAMIU的廣告攻勢很容易讓人聯想到目前如日中天的襯衫直銷網站凡客誠品。成立于2007年10月的凡客誠品憑借地毯式的廣告營銷迅速為國人熟知，不到一年，就由一個注冊資本幾百萬的公司發展成年銷售額過億的襯衫直銷龍頭企業。　　

　　同樣靠廣告迅速為人所知，LAMIU卻并不愿意被人拿來和凡客簡單相比。　　

　　“從根子上來講，我們是一家服裝企業，只是借助網絡的渠道，而凡客是一個電子商務公司，我們的優勢在于自己的品牌和原創個性的設計，而凡客更多的是標準化生產。”郝建垚說。　　

　　2009年凡客誠品繼續快速的擴張，不久前，凡客的女裝系列正式上市，對此，郝建垚認為凡客進軍女裝并不會對蘭繆有很大影響。　　

　　“內衣行業的準入門檻比女裝會更高，舉個列子，從號型上來講，一件文胸至少要做16個號型，而一件外裝一般只用做4個號型。此外，外裝的生產周期很短，如一般的外裝差不多是20天，而內衣則要至少一個月，這對公司的資金運作能力和供應鏈都是一個挑戰，相對來講，凡客做的是最標準最基本的款式，短時間內不太會來接觸內衣，他們要拓展的話也可能是先來拓展女裝的外裝款式。”郝建垚說。　　

　　做電子商務只是開始　　

　　盡管以電子商務起家，目前絕大多數的銷售額都通過網店完成，但郝建垚并不認為蘭繆是一家電子商務公司。　　

　　“選擇從互聯網進入內衣行業是因為傳統的一些內衣品牌線下銷售已經非常完善了，但他們在互聯網營銷和目錄營銷這塊是個空缺，我們從互聯網切入會容易些，但最后還是會去開店。”郝建垚說。　　

　　蘭繆一開始就把自己定位為一個服裝公司，互聯網并不是全部，只是一個重要的銷售渠道，在蘭繆的藍圖中，互聯網銷售，目錄營銷和實體店是三位一體的。　　

　　“我們的理想狀態會是店面、目錄、互聯網三者有機結合，消費者在店面里會領到目錄，我們利用目錄或者互聯網去宣傳店面；從消費者體驗來講，店面可以提供現場試穿，和目錄與網絡形成優勢互補。如果將來我們的店面鋪開了，上海買的東西可以在北京退換，對于消費者就很方便，我們所有的出發點都是讓消費者更加便利。”　　

　　蘭繆宣稱要改變行業規則并推動消費革命，郝建垚表示，目前還沒有企業做到將互聯網，實體店和目錄優化得很好，如果蘭繆能夠實現，從消費者的體驗來說將是革命性的。　　

　　今年5月，蘭繆中國的第一家實體店在北京西單君太開業。　　

　　“西單實體店是一個試點，我們希望把這個模型跑順了之后再去開更多的店，未來的計劃是實體店和網絡銷售的比例達到一比一。”郝建垚透露。　　

　　對于蘭繆的物流渠道，郝建垚透露目前廣州，上海，北京等一線城市的銷售情況已到達到自建配送與第三方物流的成本拐點，隨著銷售額的進一步增長，將考慮自建物流渠道以降低成本，并進一步提高服務質量。　　

　　“第三方物流或多或少會存在服務質量的問題，當銷量達到一定規模后，自建物流渠道也會比第三方物流成本要低，同時還更利于樹立企業的品牌形象。”郝建垚說　　

　　郝建垚透露，自建物流渠道之后，蘭繆的送貨員可能會一次為用戶帶三個尺碼的衣服，讓用戶現場試穿，試出最合適的，這是第三方物流所不能實現的。自建渠道還有一個好處在靈活性上，比如在用戶指定的時間更精準的送達等，有自己的渠道之后在靈活控制上會更加方便。（挖貝網 王偉）