沃頓：創新有時需要集體智慧

　　無論是數據傳輸高速化，汽車動力低成本化，還是除塵方式清潔化，合適的創新總能為企業帶來巨大利潤。然而，當今全球市場瞬息萬變，研發資源又極為有限，企業生存尚且困難，創新更是舉步維艱。

　　然而，讓全球經濟疲軟的這股風潮也能為創新指明新的方向。最近在沃頓商學院麥克技術創新中心（Mack Center for Technological Innovation）舉行的一次會議上，學術界和商業界人士紛紛表示，與其重新開始，企業不如跳出窠臼，挖掘“創新網絡”市場。

　　“創新網絡”指的是由公司外部人員、機構或企業組成的網絡體系，旨在幫助企業解決問題或提供創意。盡管企業之間的聯盟和戰略合作已經有幾百年的歷史了，專家們認為，此種聯系在當今世界顯得尤為重要。

　　會議發言人，馬薩諸塞州的創新激勵公司（InnoCentive）總裁和首席執行官德維恩·斯普拉德林（Dwayne Spradlin）說，關鍵在于要有不同的想法。把有創新想法的人聚集到一起，目的是為了做到更好、更快、更有效益……在這種經濟氛圍下，從全新的角度思考創新過程以及業務重組，對企業來說，這種機會非?？少F。”

　　此次會議的主題定為“創新網絡：新視角、開放思維和管理模式”（Innovation Networks: New Insights, Open Questions and Management Fashions,"）。會議就創新網絡的優勢，以及企業如何管理外部合作者等問題進行了探討。雖然與會者一致認為，跳出原有的思維模式和關注點對企業是有利的，但是如何在創新網絡上取得更大的成功，仍然是一個難題。對企業而言，接受外來創新并不容易，他們往往不懂得有效利用網絡來獲得最大收益。與會者達成的共識是，企業必須改變自身文化，來確保網絡創新利益最大化。

　　會議組織者和麥克技術創新中心負責人之一，沃頓商學院管理學教授哈比·辛格（Harbir Singh）說，盡管聯盟和合作非常重要，但是實際成功率只有40%。他反問與會者，“為什么成功率這么低？如何才能超過40%？”

　　建立外部網絡，也就是辛格所指的“企業延伸”，而不至于偏離企業核心，讓企業為此絞盡腦汁。辛格認為，“為了確保外部延伸成功，企業應該在合作與網絡發展能力上進行投資。但是，以‘企業核心’為本，又強調企業核心至上，合作與網絡發展能力次之……歸根結底，是資源分享與資源保護之間的矛盾。”

　　哈佛商學院教授，與會嘉賓仁杰·古拉提（Ranjay Gulati）認為，合作必然導致一些根本問題的產生。他說，“你會問，我是誰？公司是什么？‘我們’是誰？‘他們’又是誰？我們在和誰競爭？和誰合作？誰是好人，誰是壞人？”

　　盡管如此，事實證明這一切都是值得的。在寶潔公司（Procter &Gamble）任職多年的知識創新副總裁，拉里·休斯頓（Larry Huston）通過戰略聯盟與合作將公司的創新生產力提高了60%。休斯頓創立并領導了寶潔的“聯合與發展戰略”，其中涉及上百位外部研發合作者。該戰略假定，對于每一位寶潔的科學家所做的工作，公司外部都會有200位從事類似工作的人員。休斯頓說，有了這種理念，企業的智力資產不再只是“怎么做”，還包括“認識誰”。結果是：400多種新產品創造出超過10億的收入---其中大部分來自于與公司外部的合作。比如，2007年，共有186家企業參與了125種上市新產品的運作。休斯頓說，“從本質上說，企業的概念被更新為由180萬員工所組成的機構。你要做的就是建立起一個良好的基礎結構，與其他人一起創新。”

　　“從發明到聯合”

　　作為俄亥俄州辛辛那提的4iNNO咨詢公司的執行董事，麥克技術創新中心的高級人員，休斯頓幫助企業重新制定創新發展計劃，并開拓網絡市場。他說，“大多數企業強調的是企業智商，而我們考慮的是從發明向聯合的轉變。”[page]

　　創新激勵公司的斯普拉德林提供了不同的視角，“在你看來，實驗室是你的整個世界，還是整個世界是你的實驗室？”

　　對創新激勵公司來說，答案顯然是后者。該公司的基本原則是把問題拋給市場，然后看看反饋是什么。企業、協會或機構組織給出一個難題，然后對能夠提供最佳解決辦法的人給予物質獎勵。斯普拉德林說，“拋出問題，同時提供物質激勵，你就可以刺激大眾踴躍思考解決辦法。”

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　　創新激勵公司宣稱，該公司目前擁有來自全球200個國家的175,000位“解決者”。其中90%是個人，10%是機構，60%擁有碩士或博士頭銜。去年，約有50%發表在該公司網站上的“難題”得到了實際解決。

　　斯普拉德林說，學術界針對贏得創新公司獎勵的解決者做了一個調查，其結果“令人吃驚但又合情合理”。“調查結果顯示……大多數解決者的專業背景與難題“相差不過六個領域”。“這就是說，要是貴公司化學實驗室的斯坦福博士生們能解決這些問題，有可能早就被他們攻克了。”

　　有例子為證：1989年，?？松?middot;瓦爾迪茲號（the Exxon Valdez）溢油事故發生二十年之后，威廉王子海灣（Prince William Sound）的海底仍殘留著多達8萬桶石油，這些石油被副極地氣溫凍結而無法被抽到海面。此次溢油事故之后議會設立了溢油防治技術研究所（The Oil Spill Recovery Institute）。2007年，該研究所與創新激勵公司合作，試圖在2萬美元的有限預算內解決這個困擾全球石油專家的難題。三個月后，來自中西部的一名建筑工程師找到了解決辦法。他假設不停振動石油會保持其半流動狀態，如同澆筑水泥?；诖?，他的建議是，改造抽油設備，讓石油不停振動，抽油就可以順利進行。事實證明果然如此。

　　斯普拉德林說，“把問題拋給別人，你需要的只是不同的思維方式?，F在的機構還不懂得這樣做。因此，創新網絡的作用才會如此強大。”

　　會議發言人，美國默克公司（Merck）全球許可和外部研究高級副總裁邁爾文·特納（Mervyn Turner）也認為集體的力量非常強大。這個新澤西州的制藥業巨頭每年與全球其他企業形成的戰略合作與聯盟共有幾十個。特納說，“要尋找創新機會，了解創新的含義，企業就必須拓寬視野。對全球性創新持歡迎態度，而不是抵制。”

　　特納補充說，要充分利用外部網絡，企業自身必須足夠強大。“我們的結論是，要想把握好外部機會，企業自身必須有很強的研發能力。”他說，每年6千個外部機會中，企業能夠利用的只有45或50個。“每年，我們大約要對6千個機會說‘不’…企業需要優秀的機構來幫助做出選擇，通過合作發展企業能力…并且有條不紊地對整個過程開展評估。”

　　在航空及國防產業，一個合同對企業造成的有利或不利的影響往往長達幾十年之久，企業對網絡的管理顯得尤為重要。佛羅里達州的PCE投資銀行負責航空及國防業務的麥克·朗曼（Michael Langman）說，“在航空及國防工業領域，每一家企業都有聯盟伙伴，并對聯盟進行管理。”他說，在航空及國防產業，外部網絡通常取代了內部創新。“合作式競爭是必然，因為開發新一代機型的成本太高了。”

　　企業依賴跨越多個國家的“風險共享合作聯盟”來滿足產業發展的需求。比如，美國雷神公司（Raytheon）通過組織全美64家企業形成的聯盟最終贏得了價值11.2億美元的合約。

　　朗曼說，“網絡管理相當重要。它是制勝的法寶。如果一家航空公司購買了707，那么在20或30年后它才有可能購買新一代機型……在國防工業，同樣如此。如果不加入網絡，你的企業就有可能停滯發展二十年。這與時尚或消費產品大不相同。”

　　創新網絡不僅要求企業進行有效的管理，還需要企業持有遠見---有時候還必須改變企業文化。通用電氣公司（GE）的情況正是如此。通用電氣認識到保持競爭優勢的必要性，于是開始系統性地建立創新網絡。會議發言人，通用電氣全球創新策略合作負責人帕西亞·麥格拉斯（Patia McGrath）說，“通用電氣在歷史上并不擅長合作，而是更傾向于憑企業自身去發展。”

　　但是，現在整個企業上上下下都投入到了找出主要的網絡參與者及確定其重要程度的工作之中。各項目組以小組為單位列出最基本的網絡圖，一共有五個類別：客戶、競爭對手、對公司有影響力的人或機構，科學研究工作者與供應商。這些類別又被再次細分、分析并畫成網絡圖。所有項目小組的網絡圖拼接起來，企業的整個網絡圖就變得一目了然，而如何擴展和利用網絡力量的行動計劃也初具雛形。

　　麥格拉斯說，“單個網絡圖看起來已經不錯，而一旦拼接起來…一些重要的脈絡變得清晰可見。”可借鑒之處在于：“如果這樣的做法簡單而經濟---所投入的只是人們的時間而已---企業不妨采用。”