周大福學習地圖助推第一珠寶品牌夢

　　周大福學習地圖助推“第一珠寶品牌”夢

　　以能力模型構建與優化為基礎，適需打造員工發展學習地圖。以學習地圖為核心完善員工學習培育體系，推動學習型組織的發展進程。

　　■ 文/許金晶 本刊記者

　　周大福1929年創立于香港，經營珠寶首飾已經有近80年的歷史。從1998年進入中國大陸至今，在短短的11年時間里，該公司取得了令人稱道的業績：分店數量突破900間，員工數量超過15000人，品牌價值及綜合市場占有率在國內珠寶業界均首屈一指。為了打造“華人第一珠寶品牌”，周大福在企業運營管理穩步發展的同時，于2008年啟動了籌建“周大福管理學院”的工作。

　　周大福方面表示，“周大福管理學院”的首要工作是如何在支持實現業務目標的同時解決員工發展現狀中“人力素質”的短板問題，提高員工能力與崗位的匹配度，因此該項目在運作之初就圍繞“學習地圖”確立了兩個核心重點，即：

　　以能力模型構建與優化為基礎，適需打造員工發展學習地圖。

　　以學習地圖為核心完善員工學習培育體系，推動學習型組織的發展進程。

　　能力模型

　　構建學習地圖的基石

　　周大福學習地圖的制定是以公司的崗位能力模型的構建和優化作為基礎的。據周大福人力資源部介紹，該公司現有崗位能力模型根據職位所承擔職能和專業分工的不同，劃分為品牌線、營銷線和綜合線三個線條。每一個線條對應公司組織結構設置的特點，相對區分出崗位職能的穩定性和人員職責的獨立性，即體現出一個線條涵蓋不同具有關聯性的部門/科(如品牌線則涵蓋品牌管理科、品牌工程科、客戶服務科、視覺管理科和市場推廣科)，每一個科代表著在一個線條下相對穩定和獨立的職位族。

　　而根據能力發展要求和工作職責，周大福方面對每個職位族再次進行了梳理，從而呈現出不同的工作崗位對應不同的亞職位族的態勢(見圖表1)，如客戶服務科職位族可以拆分出會員資料、會員禮品、會員活動、項目管理、呼叫中心五個亞職位族。

　　據周大福人力資源部介紹，該公司的每一個亞職位族都具有典型的職責，也就是職能模塊(如“呼叫中心”亞職位族就包含接收顧客反饋情況跟進解決、致電調查及回訪收集信息整理等具體工作職責)。不同的工作職責要求具備相應的技能、能力(如接待顧客反饋情況的處理就要求具備一定的投訴處理技巧的能力)，由此映射出各能力所對應的學習內容(見圖表2)。

　　在這三個專業線條之外，周大福還專門針對企業管理人員設置了一條管理規劃發展路線，在總結了作為管理人員所具備的核心能力后，提煉出適用于所有管理人員的學習、提升能力指引，并配合提供相應的培訓及學習。據周大福人力資源部介紹，主要措施有以下三方面：

　　1.與國內頂級知名高校攜手，對企業管理人員做培訓需求調查后，有針對性地聘請知名教授、學者、行業專家做專項培訓。

　　2.鼓勵管理人員重視自我價值提升，加快并帶領學習型團隊的形成，公司制定“長青計劃”提供資源、經費讓管理人員深入高校進行學歷進修。

　　3.對于高層管理人員晉升的考核采取實踐項目管理的方式，即給定管理人員綜合任務和項目，通過管理人員項目策劃、執行、跟進、協調、促成目標實現等過程全方位對管理人員綜合能力與素質進行考核與評估。

　　學習地圖的制定

　　為員工設計進步的階梯

　　在崗位能力模型的基礎上，周大福得以開始構建整個公司的學習地圖。周大福方面表示，學習地圖繪制的過程實際也是員工學習發展體系規劃完善的過程。這一過程以工作分析為出發點，結合企業的發展目標與規劃及對員工能力素質的要求，重新對不同部門、不同職位人員的崗位職責進行分析與整理。該公司將“職位族”依據專業分工進行劃分，對“亞職位族”重新進行梳理，整合“職能模塊”，提煉員工核心能力要求，最終歸納出適合全體員工適用的“公司通用能力”、適用于專業性質相近的“線條通用能力”與“專業能力”以及適用于不同亞職位(具體崗位)的能力，并且將這些能力細化到不同級別不同職位及工作操作的流程中。

　　周大福學習地圖繪制的具體步驟依次為優化職位族——整合職能模塊——梳理能力模型——優化課程體系——建立學習地圖——制定個人計劃，其中前四步為關鍵步驟(見圖表3、圖表4)。

　　不同階段的學習地圖

　　促進個人與企業方向的融合

　　周大福方面強調，學習地圖的設置體現了員工在企業所經歷的不同發展階段，同時與公司現有的職位設定相接軌。不同階段員工所接受的培育不同，學習的課程、所鍛煉的能力及提升的素質也不同，因此其職業培養的目的也就不同(見圖表5)。

　　以縱向晉升的學習規劃路徑為例，周大福的設計目的是進一步完善規范企業人員晉升選拔及考核，使員工晉升渠道透明化、學習提升關鍵能力透明化，同時能力模型和學習地圖可為員工晉升機制提供更科學系統的參考，為優化組織管理人員結構提供依據。而對于橫向輪崗的學習環節的設置，其主要目的是配合晉升與轉職調職前先行增進員工對新職位能力要求、職責基礎認知的過程，以提升晉升與轉職調職后人崗匹配的適應度，降低人事調整的風險(如圖表6)。

　　周大福人力資源部強調，縱向晉升和橫向輪崗這兩個不同的關鍵環節可以成為部門主管人事調整決策前的試劑，確保人事調整前員工訓練、輔導貼近變動后實際工作的要求，同時也為員工申請調職前自我考量提供指引參考，引導員工正確看待職位工作，從而有針對性地、更明確地確立個人職業選擇與路徑發展，使個人職業規劃與公司一致。

　　實施效果

　　完善現有管理 推進公司藍圖

　　提高員工招聘選拔適需度

　　周大福方面透露，能力模型與學習地圖的構建，使得各部門/科負責人對于人力需求的能力選拔有了更清晰的認識，不再局限于選拔適合崗位工作的員工，而將選人用人的眼光放在了尋找具有更大潛力的新員工上；通過學習地圖中所體現的不同職位、崗位的能力素質要求將部門/科用人的標準形成規范化，在員工招聘之時統一員工入職的能力水準，以統一的測試標準驗證能力素質，從而使 “人力素質”的短板問題從源頭得到了有效控制。

　　提升部門/科自主學習參與度

　　此外，學習地圖的使用不僅明確了周大福部門內部不同職位學習的規劃路徑，同時增進了不同部門之間對職能定位以及對能力要求的了解，對部門之間相互合作與工作認同起到了促進作用。同時，透過學習地圖的使用，周大福的部門主管在了解內部員工，明確崗位發展能力與素質要求后，可以自行開展部門內部、跨部門的學習、交流、輔導、分享提升活動，提升了組織學習的氛圍及員工參與度。

　　周大福中國營運管理中心品牌部品牌管理科副經理曹絲絲表示，作為品牌管理人員，學習地圖的使用幫助她對公司整體品牌線的職位族及與品牌管理息息相關的其他部門/科的亞職位族有了清晰的認識。她所帶領的團隊在開展工作(如“確立品牌管理項目并作可行性分析”以及在“制定品牌管理標準”)時，相同或不同線的部門/科所反映出的崗位職能與要求及人員能力素質都帶給他們更多、更周全的考量因素，一定程度上提升了品牌管理標準的認同與有效執行。

　　周大福人力資源部認為，部門／科之間彼此了解清楚對方的具體工作職能與人員能力素質要求，可以更方便于日常工作事宜的溝通，加快溝通信息的有效傳遞，從而降低了溝通中的不確定性，在提高工作效率的同時增進了部門/科之間的合作默契。對于培養下屬，也有效避免了同一亞職位族培養過程中方式、內容、考量標準不統一的問題，這對于如何在組織、團隊內部復制優秀員工提供了參考指引。

　　周大福中國營運管理中心行政副經理邱爾 表示，實施“周大福管理學院項目”是公司內部發展戰略的決策，也是外部競爭環境驅動下的長遠規劃。管理學院的建設需要“一個堅持、兩個保持”才能幫助公司實現“打造華人第一珠寶品牌”的目標，這其中的“一個堅持”就是堅持讓全體員工明確在公司自我學習發展的規劃路徑，并最大限度地透過培育，幫助員工實現規劃，體現在現階段就是堅持推行并有效使用“學習地圖”。

　　發現員工的技能差距

　　發現組織需要在哪些領域提高能力，這是任何變革努力中的重要一步。這種技能在削減開支——必須用有限的培訓資源來縮小在競爭力方面妨礙企業實現業務目標的重大差距的時期特別有幫助。

　　然而，許多培訓計劃沒有產生所希望的結果。其中一個原因是，通常人們在推出這些計劃時，并不了解員工現有技能中存在的差距。我們發現，準確了解這些學習需求的一個好方法是對員工進行調查，讓他們對自己同行當前的技能水平以及其團隊要取得成功所必須達到的技能水平進行評估。這種讓員工參與的做法有一個額外的優勢：它強調雇員對自己學習需求的意識，并有助于克服對學習新技能的任何抵觸情緒。

　　一家實現了重大績效轉變的制造業企業意識到大規模提高能力的計劃所需的費用。它選擇了對現場領導、中層經理和一線主管進行調查。該公司采用熱圖(heat map)對調查結果進行了形象化的展示，他們發現，一個地區的中層經理需要提高業務能力方面的培訓，而另一個地區的中層經理卻需要彌補領導力方面的差距。調查結果使該企業認識到，他們可以針對每個團隊最亟需提高的能力，推出有針對性的培訓計劃，從而節約資金，并提高自身成功的可能性。