波司登：常識的“溢價”

　　假如你是一個風險投資人，你應該不會愿意投資一個這樣的企業：傳統產業、業務領域單一、資產偏重。而假如你是一個價值投資者，你一定會對這樣的一個企業感興趣：經營年限超過30年，管理層經驗豐富；主營業務十幾年都保持市場第一的位置，規模世界前三；技術和設計能力領先，業務具有較好的成長性和盈利性。

　　當這些條件重合在同一家公司身上的時候，也許每個掙扎在中國制造典型焦慮中的企業都會希望知道：它是如何做到這一切的？

　　波司登從創業開始，就一直心懷“世界品牌”的理想，而且正在一步步貼近這個當初看來遙不可及的目標。在這個過程中，它做出的每一次重要的戰略選擇，都帶有一種很難描述的“拙”的風格：波司登總是挑選那些艱難的、滯重的、見效緩慢的路徑，它們是如此痛苦，以至于人人皆知它是正確的，卻始終乏人問津。

　　在波司登和它的領導者高德康看來，在服裝這樣的傳統行業里，“如何才能成為世界品牌”原本是件再清楚不過的事：只要按照行業常識堅持前進便會不斷接近目標。只是那些總想著抄近道的聰明人，為自己制造了一個個歧途和陷阱。

　　告別舒適區

　　其實今天中國制造的危機，不過是一個“早已發生的未來”。造成很多中國制造企業們陷入品牌溢價低、利潤被層層盤剝困境的，既有歷史的重負，亦是大多數公司自己選擇的結果。當OEM的訂單源源不斷地涌來時，企業是否舍得遠離這賺錢簡單容易的舒適區，踏上自建品牌的艱難成長之路？這是大多數現在仍掙扎在利潤的基本線上的公司，與一個牢牢地把握了自己將來的公司之間的區別。

　　1976年自江蘇省常熟市白茆鄉山涇村11人7臺縫紉機起家的波司登，算是中國最早的鄉鎮企業之一，在改革開放初期，山涇村服裝廠為上海天工服裝廠代工生產羽絨服。那是中國羽絨服銷售最輝煌的時代，即使在上海也要憑票排隊才能買到一件。產品搶手不愁銷路，這曾是大多數經歷過改革開放初期市場需求井噴時代的企業最美好的回憶。

　　然而，當時同樣享受市場紅利的波司登集團創始人高德康卻提出：“要視質量為企業立身之本，當質量與生產成本產生矛盾時，寧肯增加成本，絕不降低質量”。在當時市場嚴重供不應求的狀況下，這種質量觀念的“商業價值”確實會讓人存疑，然而“社會效果”卻十分顯著：山涇服裝廠和天工羽絨服制品廠之間出現了一種奇特的“倒掛”，各地的代理商首先是到山涇廠來要貨，供不應求時才轉到主廠。

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　　雖然高質量的產品并沒有為波司登帶來更多收入，但是這一現象卻顯示了緊缺時代的品牌價值。無論產業經濟數據中顯示供給如何不足、需求如何過剩，消費者仍然會優先選擇產品品質一貫表現更好的那家公司。

　　這也給了高德康底氣。在山涇村服裝廠的業務發展勢頭正旺時，已經成為了上世紀90年代第一批千萬富翁的高德康做出了一個大膽的決定，徹底地與之前貼牌代工的上海天工服裝廠脫鉤，結束了貼牌加工的歷史，全力以赴地推廣自己的品牌——波司登。

　　如果當年高德康的工廠一直心滿意足地為源源不斷的訂單忙碌，今天不可能出現行業第一的品牌“波司登”。在服裝產業，很多經歷過代工時代的企業，一直將代工業務作為毋庸置疑的生存工具，這些企業其中不少或已經消失在激烈的市場競爭中成為歷史，也有一些或是今天仍掙扎在服裝業價值鏈的底層，幾乎被全球經濟危機推到了絕望的邊緣。

　　波司登之所以沒有坐等到轉身為時已晚才開始轉型打造自己的品牌，是因為它從一開始便抱著“學徒”心態在承接代工業務，將之作為一個必要的學習過程，等待羽翼豐滿就要獨立開創自己的事業。

　　“揮霍”于創新

　　其實，同行們的謹慎也不無道理。畢竟，甩開了貼牌的拐杖后，企業需要在陌生的環境里打拼，能力上的不足一下子全都暴露了出來，波司登因此遭遇了歷史上第一次也是最大的一次危機。

　　1994年，剛剛開始獨立運作品牌的波司登，就由于產品滯銷，在倉庫里積壓了價值2000萬元的羽絨服。這對于還處于起步階段的波司登，可能是致命的打擊。最后，幸虧北京王府井百貨大樓進行夏季大甩賣活動，才一下子幫助波司登將存貨銷售一空，解決了燃眉之急。

　　這次教訓對于波司登來說，其實是一筆寶貴的財富。1994年的失敗成為了波司登重要的轉折點。在認真地反思了內部問題后，波司登對羽絨服進行了大膽革新，將含絨量從過去的50%-60%提高到90%，在衣服更輕薄的同時提高了保暖性和美觀度。就這樣，波司登從1995年開始，一下子躍升為行業銷售冠軍。

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　　更重要的是，波司登開始意識到獨立運作一個品牌所必備的能力，而對于運營一個防寒服品牌來說，設計和創新的能力就是其中之一。作為全球產業鏈上的后來者，中國服裝企業在設計能力不足、流行趨勢永遠掌握在全球的時尚巨頭手中的情況下，中國企業只能亦步亦趨地緊跟其后。而規模偏小、利潤微薄的中國服裝企業更是很少在面料等技術上投入研發，更多都安于低技術含量的現狀。

　　波司登卻打破了這些“不可能”的魔咒。它不但扭轉了后來者的技術劣勢，更轉變了中國服裝企業的“抄版”和“代工”的角色，已經連續13年成為唯一一家代表中國防寒服向世界發布流行趨勢的公司。這是因為從1996年開始，也就是波司登剛剛成為行業銷售冠軍的第二年，它就開始堅持每年將銷售額的3%-7%投入到設計和研發中，這個比例幾乎可以比肩高科技行業的研發投入，而中國服裝行業平均水準只有0.16%、整個紡織行業僅達0.3%。

　　在創新上的“揮霍”給波司登帶來了顯而易見的商業收益：面料創新已經成為波司登產品的市場吸引力之一。日益挑剔的消費者對羽絨服裝的要求，除了傳統的保暖、透氣和防鉆絨，還期望能夠耐臟、易保養。通過與杜邦、中國科學院等機構合作，波司登推出了應用納米技術，具有拒水、拒油、拒污和自潔功能的羽絨服。

　　而另一方面，設計也成為波司登創造市場增長的支撐點。由于注重在設計人才和經驗上的積累，現在波司登的設計師已經能夠熟練地駕馭羽絨這種特殊材質，設計出美感與實用性并重的產品，波司登每年能夠推出高達400種新款的羽絨服。

　　作為中國制造的代表行業之一，服裝產業最深刻地體會著當下中國制造的迷茫與痛楚，很多企業早早開始了自我救贖，開展多元化業務，努力掙脫服裝業低利潤和增長緩慢的束縛。在它們為沒有核心技術和核心能力而焦慮的時候，專注于服裝這樣傳統行業的波司登卻能打破這個后來者的宿命，不過是因為它在研發和設計上已經堅持數十年進行高投入。這個簡單而無法取巧的門檻，在羽絨服行業卻沒有多少公司能正面跨過。

　　“輕”產業的“重”優勢

　　在很多行業中，都或明或暗地存在著一種對中國消費者的成見，即認為比起歐美日本的消費者，中國消費者比較缺乏對產品質量的辨識能力，或者即使能辨認品質優劣，也敵不過“低價”這個殺手锏。所以，管理和品質管控能力欠缺的企業一旦遇到成本壓力，質量常常被視為成本的負擔，成為首先削減的對象。

　　幸運的是，與大多數服裝品類所不同，羽絨服的功能性更加重要，消費者對產品的質量差異較為敏感。這也是為什么在羽絨服行業中，也曾經出現過在產品賣點上各顯神通的競爭者，但是在品質上精益求精的波司登，卻差不多占據了國內市場的半壁江山。

　　要保證產品的品質，其實并不需要什么訣竅，最根本的辦法就是牢牢地掌控住生產線的管理，然而堅持這點并不容易。

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　　服裝行業是典型的勞動力密集型行業，資產比例偏重一直被不少熱衷資本運作的企業視為負擔。其實早在20世紀90年代的時候，產業界就已經開始流行一個觀點：小工廠、大貿易，品牌發展到一定程度，就要進行“品牌輸出”、虛擬經營，換言之，就是時下流行的“輕資產運營”。

　　在波司登總部駐地常熟周邊地區以及整個的蘇南腹地，大大小小的服裝加工廠無數，波司登若想開展“輕資產”運營可以說輕而易舉。

　　盡管輕資產有助于企業迅速擴張，但同時也有其負面效應。資產過輕不僅會造成企業由于空心化而難以抵抗風險，還可能因為高速的擴張而喪失對整個制造鏈條的控制，甚至不顧產業本身發展的必然規律，最終造成效率與價值創造的失衡。

　　而羽絨服行業由于原料的供給加上消費的模式，都不可能支撐起這樣超速的成長，所以，高德康選擇了一種更穩健的規模之路。他堅持認為，“波司登就是要建設世界最大的工廠，這樣才能得到一般企業得不到的規模效益！”巨大的制造能力，不但將波司登推上了全球防寒服行業前三的位置，更讓波司登能夠充分地掌控產品的品質。2006年，在國家質量總局對羽絨服裝的產品質量抽查中，行業平均的抽樣合格率為67.9%。而經常受到抽查的波司登產品合格率卻一直能達到100%。

　　波司登從1995年開始登上行業第一的位置后，迄今為止已經連續14年保持領先，這是在國內服裝行業中，任何一個細分品類中，都沒有出現過的紀錄。即使在2006年遭遇暖冬，東北地區（羽絨服的重要銷售地區）出現了自1951年以來最暖的冬天的情況下，波司登也依然表現突出，在國內市場銷售額超過100億元，比上年提高了45%，庫存率還控制在良性比例之內。

　　保護行業價值

　　在中國市場上，價格戰幾乎成為有些企業在競爭中的基本動作，一些具有規模優勢的企業甚至將價格戰作為商業模式的立腳點，通過低價摧毀產業的投資價值，將競爭對手全數驅逐出境，直到唯我獨大。

　　憑借著波司登的規模優勢，如果發動價格戰，行業中的中小企業幾乎沒有活路。但是，對于價格戰，高德康卻有另一種看法，“這個行業里我見過太多玩著玩著價格戰，就不見了的同行，所以我是非常反對價格戰的”。

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　　他認為只有合理的價格才能保證產品的品質，同時也能讓企業得到維持發展的合理利潤。假如單純以低價競爭，羽絨服市場可能會早已變成價值洼地，企業由于利潤稀薄艱難維持，無力顧及產品的質量、設計和創新，甚至整個產業都可能因為止步不前而被其它的御寒服裝產品所替代，甚至衰落消亡。即使波司登贏了價格戰，它守住的也只是一個沒有價值的孤島。

　　但波司登不主動挑起價格戰，卻并不代表它能夠置身事外，行業內仍有競爭者試圖利用價格競爭來獲得市場。對此，波司登成功地通過多品牌修筑起了市場工事，堵截了企圖挑起價格戰的競爭者，維持了整個防寒服產業的競爭秩序。

　　當行業內競爭對手發動價格戰時，波司登沒有選擇運用市場知名度高、口碑好的波司登品牌來降價迎戰。這是因為，一個品牌價值的積累需要時間，出于市場競爭的策略性需要而調動波司登品牌，將可能對品牌造成巨大的傷害，透支品牌價值。這也有違高德康創立一個世界品牌的初衷。寶潔在洗發水上的品牌戰略，給了高德康啟發，他認為應該建立更多的品牌服務不同的細分市場，同時也能夠對主品牌波司登起到保護作用。

　　于是，波司登在1998年時，創立了“雪中飛”品牌，主攻運動市場；同時，這一市場的消費者與波司登品牌的目標市場消費者相比，更具價格敏感性。因此，雪中飛品牌選擇了略低于波司登品牌的定價策略。1999年，創立不到一年的“雪中飛”品牌就成功地占據了國內市場銷售第二的位置。

　　之后，波司登重新規劃了自身的品牌戰略，以“康博”品牌主打實惠的男裝品牌；增加了“冰潔”、“冰飛”（后授權出去）來滿足以情侶為銷售訴求的客戶。就這樣，波司登漸漸形成了以定位高端的“波司登”品牌、定位于運動型的“雪中飛”，以及定位于大眾市場偏休閑型的“康博”品牌和定位大眾市場偏時尚的“冰潔”品牌組合成的品牌艦隊。

　　這種構架，不僅僅可以讓主品牌波司登能夠繼續維持自己作為市場領導者的高端定位，更可以讓有“雪中飛”這樣的品牌作為主品牌的護衛艦，占據中端市場，為與主品牌有些重疊的目標客戶群提供差異化的價值，并能夠為主品牌輸送一些忠誠客戶；而康博、冰潔等品牌作為主品牌的驅逐艦，則服務于更廣泛的大眾市場，保護主品牌不會因為競爭對手的低價襲擊，而損失大量的市場份額和銷售機會。

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　　這樣“一品多牌”的戰略讓波司登能夠在防寒服市場里深耕，發揮規模優勢，更能夠培養對市場的理解力。

　　根據中國行業企業信息發布中心2008年發布的報告，波司登集團的總市場份額為47.2%。其中，“波司登”及“雪中飛”分別位居第一位和第二位，市場份額分別達到26.34%和10.05%。“康博”和“冰潔”的排名則分別為第七位和第十一位。最終，波司登的品牌戰略讓波司登能夠在防寒服這一狹窄品類市場中，創造了世界級的業務規模。

　　波司登在規模發展的驅動下，有效地進行了品類的延伸，成功地將產品線延長到男裝、女裝、童裝等等領域。在國內服裝行業銷售額和利潤額排名前五位的公司中，只有波司登一家專注于服裝產業。耐人尋味的是，波司登的銷售收入雖排名第五，但利潤總額卻排名第二。

　　產品單一和業務線過窄，并不一定是企業增長的掣肘。以出售牙膏為主要業務的高露潔棕欖公司是世界500強之一，很多時候的業績表現還超過了華爾街寵兒GE、IBM和可口可樂這樣的公司。關鍵是如何發掘這個產業的價值，特別是當這個產業還在高成長期的時候。很多由于低增長和低利潤就放棄了深耕服裝行業的公司，不過是因為它們沒有耐心也沒有能力發掘出行業增長的源動力。而專注于防寒服領域的波司登，不僅僅成功地在這個細分品類中創造了多個品牌，還通過這些品牌加深了對不同細分市場消費者的認知，成為其產品線擴張的基石。