60年底蘊人保財險譜新篇

　　1949年10月20日，中國人民保險公司在北京成立，這標志著新中國保險事業的誕生。之后，保險事業歷經風雨和曲折，終于在1979年得以恢復，當時的保費收入僅為4.6億元。1996年，中國人保實現專業經營，開始在中國非壽險市場進行改革實踐。2003年，中國人保財險香港上市，開創了境內大型金融機構海外上市的歷史先河。2008年，中國人保財險實現保費收入1019億元，同比增長14.9%。根據彭博(Bloomberg)數據庫的統計數據，截至2008年底，人保財險在國際可比上市非壽險公司中，保費規模排名第10位，已經邁入國際大公司的行列。也是在這一年，作為2008年北京奧運會保險合作伙伴，保障了這次盛會的順利舉行。2010年，人保財險作為上海世博會唯一的全球保險合作伙伴，將承擔起服務世博的使命。

　　2008年12月27日，人保財險當年保費突破千億大關，對中國保險業發展來講，這是一個注定載入史冊的不平凡的日子；對人保財險來講，這是一個具有重要意義的里程碑；對全體員工來講，這個突破是提振士氣和信心的一個重要心理節點。

　　完成了歷史性的跨越，站在新的起點后，新的命題擺在王銀成和他的管理團隊以及所有員工的面前——如何發展好、經營好、管理好這家千億公司？對于這個目前在中國非壽險市場無出其右的企業來講，人保財險的競爭動力來自于哪里？靠什么激發起員工的創新意識？如何保持其在中國市場的引領地位及發揮示范市場的作用？本刊編輯部希圖從戰略層面、執行層面及基礎層面解讀人保財險的戰略定位及其走向，以及經營管理的思路、方略和政策，為此，我們分別采訪了人保財險總裁王銀成、部分中層管理人員及分公司總經理，并將他們的見解整理成文與讀者分享。

　　追求高品質的發展

　　訪中國人民財產保險股份有限公司總裁王銀成

　　Pursuing development with high quality

　　an interview with Wang Yincheng, president of PICC P&C

　　文/本刊記者 葉滿天 攝影/楊 迪

　　進入九月，中國人民財產保險股份有限公司(以下簡稱“人保財險”)總裁王銀成每周停留在北京的時間平均為兩天，其余時間都在深入基層調查研究和指導工作。在即將赴杭州、上海參加人保財險理賠專業能力建設會議前一天，王銀成撥冗拔沉，在他位于北京宣武門人保財險大樓五層的辦公室，接受了本刊記者的專訪。

　　內在品質非常重要

　　王銀成告訴記者，近年來，人保財險正在發生重大變化，突出表現在經營管理上由注重外在表現的粗放型管理向注重內在品質的精細化管理轉變，實現經營管理質的飛躍。在公司保費規模進入千億元以后，要持續保持公司的引領地位，核心是要全面提升公司內在品質。為此，王銀成認為，提高服務質量是提升內在品質的關鍵。保險公司屬于服務行業，服務質量是公司的核心品質。為此，王銀成提出，要以95518專線服務電話為信息渠道，以開展客戶服務為載體，以提高專業技能為手段，在服務態度、服務技能、服務品質等方面全面改進和提高，全方位提高服務質量。僅2008年國慶節期間，人保財險就出動20余萬人次為客戶提供全方位服務，深受社會各界好評。

　　中國人保財險是國內最大的非壽險公司，有著行業幾個“第一”的美譽：發展歷史“第一”，與共和國同生共長，即將迎來成立60周年華誕；“第一”家在海外上市的金融企業，2003年11月6日在香港主板上市，成為中國內地金融企業海外上市第一股；“第一”家保費收入突破千億元的公司，2008年12月27日保費收入達到1000億元，進入全球可比公司前10位；市場份額“第一”，目前市場份額在42%左右。

　　自2008年8月王銀成接任公司總裁之后，經過深入思考，王銀成認為，加強公司銷售能力建設是提升內在品質的基礎。在王銀成看來，銷售能力是公司業務持續發展的保證，為此，在去年底專門召開了銷售能力建設工作會議，出臺了一系列鼓勵基層銷售人員的政策和制度，極大地激發了一線銷售人員的積極性，業務發展始終保持較快增長。同時，大力發展新型銷售渠道，專門成立了業內規模最大的電子商務中心，有力推動了業務快速發展。

　　抓人力資源專業能力建設是提升內在品質的根本。王銀成認為，人才是事業發展的根本，是公司發展的質的核心要素，如何選拔、培養和使用人才是提高公司隊伍整體素質的關鍵。為此，一季度專門召開了人力資源專業能力建設工作會議，提出了建設高素質管理人才、技術人才和銷售人才隊伍的要求，有力推動了公司人才隊伍建設。

　　提高理賠專業能力是提升內在品質的重要途徑。在王銀成看來，理賠是直接服務客戶的端口，直接體現服務品質。因此，最近又召開了理賠專業能力建設工作會議，提出了打造業內第一服務品牌的要求。

　　王銀成很形象地說明了“內在品質”的重要性——“就像一輛汽車，要有高質量的發動機、高質量的底盤、精密的傳導系統，才能在高速公路上奔馳。否則，內在品質差，想跑也跑不起來?！薄皟仍谄焚|非常重要，如果沒有優質的品質，向客戶提供一流的服務是不現實的。只有內在品質優秀的公司才能滿足股東的愿望、客戶的需求以及市場的要求”。在王銀成看來，一個公司最好的狀態是“制度說了算，機制說了算”，而不是“總裁說了算”?！斑@是一個管理境界，一家上千億的公司，事無巨細全由總裁點頭，根本忙不過來，管理公司不能靠‘人治’?！?/p>

　　王銀成在人保服務了27年，其中9年服務總部，18年扎根基層，省分公司、市分公司，基層部門、領導層，省級分公司一把手、公司副總裁，直到就任人保財險總裁。27年里，公司里的每個層級的職位他都干過了。對他來講，已經在這里找到了“職業歸屬感”，人保財險是他“發揮作用最充分的地方”。

　　王銀成深有感觸地說：“非壽險公司的經營環節非常多，我感覺需要精心打理?！币虼?，人保財險一年多來加大了精細化管理的力度。他強調，我們要按規律辦事，鼓勵創新的前提是不要違背規律。如果超越規律，不按規律辦事，最終害的是自己。因而，他在公司提出了做決策、辦事情一定要堅持“短期有效，長期有利”的原則，“即使是對公司短期有利而長期不利的事情也堅決不干”。王銀成說：“我想，這也是科學發展觀在公司實際工作中的體現?！?/p>

　　建設學習型組織

　　今年是人保財險的培訓年，“不但進行理論培訓，而且要搞專業培訓，提高員工的工作技能，比如，最近正在搞理賠技能大賽”?！袄碣r技能大賽要制度化，每年都要搞，公司幾萬人搞理賠，我們要從中選拔出最優秀的人”。王銀成希圖通過培訓來改善并強化公司的基礎建設。

　　除了培訓干部，搞業務技能大賽，人保財險還創辦了每年12次的總裁共享課堂，不僅僅是總部員工參加，系統內的分公司也有機會一起聽課。王銀成說：“搞共享課堂，一方面是讓公司上下的管理者學習到當今最前沿的管理知識；另一方面也是建立共同的知識背景，在共同的理念下思考問題，達到思想上的統一?！?/p>

　　學習型組織建設在大型企業里尚不多見，王銀成的初衷是什么呢？他說：“搞學習型組織不只是讓員工學習技能，而是改善‘心智模式’。讓他們學會自我否定，不斷取長補短，只有學習才會發現不足，未來的競爭靠學習，這是慢工夫，但絕對有效，這絕對不是撈取政績。我們一定要立足當前，著眼長遠?！?/p>

　　仔細閱讀人保財險的文化手冊會發現，其理念融合了中西方文化的要義——強調制度的同時強調“仁義禮智信”。王銀成說：“西方在社會、企業管理方面存在好的經驗，而中國的傳統文化也有好的經驗。前30年我們沒有搞市場經濟，沒有研究的土壤，研究企業管理不現實；后30年搞改革開放，但也不是一下子就搞成的?！蓖蹉y成認為，其實不論東方還是西方，在人性上是差不多的，因此可以借鑒西方的“好東西”，它們的社會科學也是對社會實踐的總結。在中國的企業領導中國的員工，傳統的中國文化尤其是儒家文化可能對員工的影響更大，員工的血液中對傳統文化的認同和繼承比較多。王銀成說：“因此，我們崇尚制度管理，推行人性化管理，這樣隊伍才可能高效、和諧?！?/p>

　　對話王銀成

　　挑戰和機遇并存的發展環境

　　《當代金融家》：您是如何分析中國保險業當前所面臨的內外部整體生態環境的？

　　王銀成：總體而言，中國保險業尤其是非壽險業目前面臨的內外部生態環境，可以說是保險需求日益增強，市場競爭日趨激烈，行業自律漸成共識，保險監管力度加大，發展前景令人鼓舞。

　　從國際環境看，國際金融危機對全球金融安全和經濟增長帶來了巨大挑戰，而且其影響具有長期性、復雜性和不可預估性。我們注意到，國際保險市場呈現出投資收益下降、承保能力降低、市場提前進入衰退期、兼并重組頻繁、再保費率上升、業務結構調整等趨勢和特點。

　　從國內環境看，在國內經濟增速放緩的情況下，保險需求受到抑制，保險企業的保費收入增長有所放緩；資本市場波動加劇和投資收益下降，將制約保險企業承保和投資兩個輪子的協調運轉，保險企業經營風險加大，普遍面臨著較大的經營壓力。

　　就中國保險業，特別是非壽險業而言，金融危機導致企業的應收保費風險加大、財務風險顯現；外向型經濟下滑導致相關業務萎縮、外匯投資收益下降、融資困難；公司的發展和盈利都受到挑戰。

　　與此同時，中國非壽險市場還呈現出以下六個特點和趨勢：一是經濟增長與轉型創造保險商機，非壽險市場增量空間廣闊；二是非壽險業經營回歸保障主業，力求承保盈利已成行業共識；三是非壽險市場呈現兩極分化態勢，部分公司處于艱難轉型期；四是非壽險區域競爭態勢出現變化，競爭正從沿海向內陸推進；五是非壽險商業模式日漸革新，競爭拓展至電子商務、交叉銷售等新興渠道；六是地方政府和大型企業進入保險業，競爭模式正從保險費率、手續費競爭向占有保險資源轉化。

　　這些特點和趨勢，對我們非壽險企業而言，可謂是機遇與挑戰并存。我認為，隨著中國經濟形勢的逐步好轉，市場秩序的持續規范，中國非壽險市場的整體生態環境也一定會越來越好，我們對行業的發展充滿信心。

　　《當代金融家》：在現實的整體環境中，有利于人保財險長期發展的積極因素是什么？

　　王銀成：我認為，有利于人保財險長期發展的積極因素是很多的。比如，隨著中國城市化進程的持續加快，城市經濟增長和財富集聚速度將持續加快，未來城市保險市場和城區保險業務的發展空間廣闊。同時，隨著中國社會主義新農村建設的持續推進，農村保險需求日益增長，發展潛力巨大；再比如，隨著和諧社會建設的持續推進，居民保險意識的持續提高，中國居民的個人保險需求將逐步釋放。當然，最為積極的因素應該是中國經濟的持續、平穩、健康發展，這是推動人保財險乃至中國保險業持續健康發展的最核心因素。

　　近年來，正是隨著中國綜合國力的日漸強盛和人民群眾生活水平的日益提高，中國保險業的發展速度遙遙領先國際同業，保費收入規模2007年位居全球第10位，2008年就已位居全球第6位，成為最重要的新興保險市場。預計未來若干年，中國GDP仍將保持8%左右的增長速度，并將繼續推動中國非壽險業快速增長，作為中國最大的非壽險企業，中國人保財險正面臨著跨入國際一流非壽險公司行列的歷史性機遇。

　　向國際一流非壽險公司邁進

　　《當代金融家》：根據我們已了解的公司發展目標，在未來5到10年內，人保財險將力爭保費規模進入全球非壽險市場前5名；股本回報率位居國際同業前列；始終保持在國內非壽險市場的引領地位。目前公司與這個既有國內市場高度又有國際市場追求的目標距離有多大？

　　王銀成：截至2008年底，人保財險在國際可比上市非壽險公司中，保費規模排名第10位，已經邁入了國際大公司的行列。

　　但客觀地說，在保費規模、盈利能力、經營管理等方面，我們與國際頂尖非壽險公司仍有不小的差距，制訂這樣一個發展目標，具有相當大的挑戰性。

　　應該看到，經濟的全球化意味著競爭的國際化，在中國保險市場日益開放的背景下，作為領軍行業的國有大型非壽險公眾公司，大力增強公司的國際競爭力，率先邁入全球非壽險市場前列，提升中國非壽險業在全球保險市場中的地位與話語權，是人保財險義不容辭的責任。

　　我們堅信，人保財險依托中國經濟持續健康發展的大環境，在公司上下的共同努力下，內在品質將不斷提升，價值創造力將不斷增強，發展速度將持續領先國際同業，我們對戰略目標的順利達成充滿信心。

　　《當代金融家》：為了達到這樣的宏偉目標，您的總體戰略構想是怎樣的？

　　王銀成：實現人保財險未來5到10年的奮斗目標，其推進路徑可以概括為：提升“四力”→推進“四化”→做到“四個一流”→實現奮斗目標。

　　具體而言，就是在內在動力源泉層面，進一步加強領導力、文化力、執行力和專業化能力等“四力”建設；在運營管理層面，建設以專業化、標準化、集中化、差異化等“四化”為主要內容、產品線利潤單元和地區利潤中心相結合的經營管理模式；在核心能力層面，努力培育一流的風險識別與控制能力、一流的服務和銷售能力、一流的運營管理能力和一流的創利能力等“四個一流”。通過這樣一個由內而外、層層推動的內在邏輯，持續驅動人保財險順利實現奮斗目標。

　　目前，人保財險已經根據這一戰略推進路徑，初步擬訂了未來5到10年的戰略規劃。在未來的發展中，公司將在中國保監會和中國人民保險集團公司的正確領導下，在各界朋友和廣大客戶的關心支持下，牢記使命，勇挑重擔，搶抓機遇，科學發展，力爭早日躋身全球非壽險業前5名，為構建社會主義和諧社會、全面推進小康社會建設做出新的更大的貢獻！

　　《當代金融家》：面對目前復雜多變的環境，很多公司都處于轉型期，人保財險也不例外，您對轉型的看法是怎樣的？

　　王銀成：隨著市場環境的變化，人保財險需要在自身管理上進行轉型，逐步改變過度分散的、各自為戰的管理模式，通過專業化、標準化、集中化和差異化建設，建立更加符合監管要求和市場需要的管理模式，實現管理升級和轉型。很大程度上，這種轉型需要解決的是執行力、市場響應能力和速度問題。市場響應能力差，速度慢，客戶會跑掉。我們的轉型是以提升公司的客戶服務能力和贏利能力為核心的，在具體操作上循序漸進，不急不躁，采取適合人保財險實際的方法和手段。

　　我們不會冒進，看好了，一步步去改。公司經營中“時間窗口”很重要，市場環境、監管環境和客戶需求在變，如果貽誤戰機，無異于臨陣逃跑。適時轉型，這是一個管理者的責任，也需要管理者的勇氣。

　　我們要對歷史負責，雖然轉型壓力大，但必須迎難而上。否則，等過兩年后回頭看的時候，發現當時沒有抓住這個轉型機遇，那時會遺憾的，但遺憾也于事無補。那是要負歷史責任的，要挨罵的，我自己也會感到對不起這個事業。

　　《當代金融家》：5年或10年后，會有強大對手出現嗎？

　　王銀成：我們今后5到10年的目標是，始終保持在中國非壽險業的引領地位。競爭對手會始終存在，但取代人保財險的地位很難。

　　但是，我們也要看到，在非壽險領域，兄弟公司在進步，我們也必須持續地發展。我們提出的5到10年的目標，里面都是“硬指標”。第一個指標，將力爭保費規模進入全球非壽險市場前5名。前5名的概念是什么？意味著我們每年的保費復合增長在10%以上，我們用了60年的時間，達到1000億的水平，未來再用10年時間，將接近兩倍于目前的規模。這是一個加速度的發展。第二個指標，股本回報率位居國際同業前列。這也是可以和其他公司比較的。第三個指標，始終保持在國內非壽險市場的引領地位。始終引領市場是使命與價值所在，為實現這個目標，我們要制定相應的競爭策略。

　　《當代金融家》：我最感興趣的一個問題是，在沒有競爭對手的情況下，人保財險的競爭動力來自于哪里？它靠什么激發起創新意識？

　　王銀成：第一點，是作為國有骨干型公司自身的價值，我們講的是社會責任。從1949年創立，到1979年恢復保險業務，很長一段時間內只有我們這一家公司，從業務的提供，客戶的接受度及對保險的認知來看，只有這一家?？傮w上看，保險行業還是國有控股公司做主力。因此，我們有強烈的社會責任感。

　　第二點，自恢復保險業務以來，市場已經發展30年了，加入世貿組織也有近10年了，整個國家的發展變化很大，各行各業的服務意識也發生了變化，即使沒有競爭對手出現，我們也會以開放的態度，吸收借鑒國內外先進同行的經驗，以改革創新的精神，不斷完善自己，超越自己，實現“人民保險，服務人民”的宗旨。

　　“穩健”與“領跑”并重的經營策略

　　《當代金融家》：執掌人保財險一年多以來，根據您的觀察和體驗，它的內在發展潛力在哪里？您和您的團隊將如何挖掘它的優勢？

　　王銀成 ：人保財險在60年的發展歷程中，矢志不渝，追求卓越，逐步形成了行業領先的產品、技術、服務、網絡、人才和品牌等優勢。在上述優勢中，我認為最為關鍵的是，公司培育和擁有一大批業內優秀的，具有人保特色的經營管理人才隊伍、專業技術人才隊伍和銷售人才隊伍，這三支隊伍是中國人保財險始終保持中國非壽險業引領地位的核心和關鍵。

　　可以說，高層次、高技能的人才優勢，為公司更好的發展，提供了充足的人力資本和智力支持，這是公司發展的最大潛力所在。為了更好地激發和調動員工的創業激情和創造活力，人保財險秉持“專家治司、技能致勝”的人才強司戰略，更加注重專業技能的培育和專業化團隊的建設；倡導 “樹正氣、用能人、明賞罰”的用人理念，努力打造具有競爭力的人力資源管理體系；營造“理解、尊重、信任、和諧”的良好氛圍，扎實推進“以人為本、和諧奮進”的企業文化建設；加快推進學習型組織建設，開展“培訓年”活動，努力建立一支始終領先行業的高素質的管理、技術和銷售人才隊伍。

　　我們是市場上發展歷史最悠久的公司，有著一大批對公司有深厚感情，忠誠服務于公司的各方面人才，可以說，人保財險是業內人才最集中、人員最穩定的公司，而且人才培養機制健全，知識更新迅速，員工素質不斷提高。當然，隨著保險業務的日益多元化，人才需求也日益增多，我們堅持的原則是自己培養和適當引進相結合，比方說，我們需要精算方面的人才，就是一方面從現有員工中進行培養，另一方面，從院校畢業生中和社會上進行招聘，很好地解決了人才需求問題，收到了很好的效果。

　　《當代金融家》：對人保財險來講，要在保險行業做一個基業長青的公司，它的核心競爭力究竟是什么？

　　王銀成 ：60年彈指一揮間。歷經創業與發展，承載光輝與榮耀，中國人保財險已經走過了60年的光輝歷程。作為中國非壽險業的領軍企業，我們在回眸公司發展歷程時，備感欣喜與自豪，同時也深感責任和使命重大，將公司打造成為一家基業長青的高品質公司，是人保財險系統上下的共同心愿。

　　我認為，一家優秀的非壽險企業，其核心競爭力集中體現在以下四個方面：

　　一是一流的風險識別與控制能力。保險是經營風險的特殊行業，保險經營就是不斷將各種風險納入自身風險管理池的過程。因此，風險識別與控制能力是最能體現保險企業專業價值，也是最能給保險企業創造經營價值的核心技能。

　　二是一流的服務和銷售能力。保險業屬于金融服務業，其行業屬性直接決定了服務在保險企業經營中的重要性；保險企業銷售的是無形的保險商品，處于買方市場的保險企業，其銷售能力直接決定著其發展能力。能夠立足于服務經濟社會發展大局，堅持以客戶為中心，擁有強大的產品研發體系、友好的客戶界面、靈敏的市場反應、卓著的商業信譽和品牌形象，不斷滿足多層次保險需求，是保險企業的核心競爭力。

　　三是一流的運營管理能力。保險經營受損失或然率的支配，對單一標的風險難以準確定價；保險合同屬于射幸合同，其經營成本具有事后確定性；保險企業的利潤來自于承保利潤和投資收益的“雙輪驅動”。保險經營的諸多特殊性，決定了保險企業經營的復雜性，這就需要保險企業具備一流的運營管理能力。

　　四是一流的創利能力。企業經營的原動力在于盈利，實現生產要素的集約投入和高績效產出，實現企業的內涵式發展。穩步提升企業的創利能力，是保險企業的必然選擇。創利能力是衡量高品質公司的核心指標，也是保險企業的核心競爭力。

　　《當代金融家》：我們發現，您所希望的人保財險應同時兼具“穩健”和“領跑”兩個能力，如果是這樣的話，人保財險在哪些方面著力培養屬于它自己的“氣質”？

　　王銀成：長期以來，中國人保財險始終牢記使命，將公司發展與國家興旺、社會進步與人民福祉緊密相連，充分發揮保險的功能作用，為促進改革、保障經濟、造福人民，盡職盡責，深耕不輟。

　　2008年以來，面對復雜的國內外經濟形勢，站在發展改革的新起點上，公司堅持以科學發展觀為統領，深入貫徹落實十七屆三中全會精神，緊緊圍繞中國人保集團新的發展戰略，著力做好以下五個方面的工作：一是以銷售能力建設為龍頭，持續推進公司有效益的發展；二是以信息技術建設為支撐，不斷提升公司的管控能力；三是以核保核賠師等專業技術制度建設為主干，不斷提升公司的盈利能力；四是以內部服務價值鏈為紐帶，有效提升公司的服務能力；五是以績效考評和優化資源配置為驅動力，持續增強公司發展動力和活力。

　　通過上述舉措的實施，公司的服務能力、銷售能力、管理能力、盈利能力和風險管控能力得到有效提升，我們經受住了雨雪冰凍和汶川特大地震災害考驗，積極履行國有大公司的社會責任；與此同時，公司保費收入突破千億元大關，昂首邁入全球非壽險業大公司行列。

　　分享

　　《當代金融家》：您有過時間不短的CFO資歷，CFO不是簡單的財務或會計，而同時需要他從戰略上規劃一家公司的對外投資，因此，一般比較“進取”。盡管現在仍處于金融危機之下，但您是否還有出擊的設想？

　　王銀成：進取是有條件的，需要大量的資金增量，現在保險公司盈利性都不是很強。今年我們有條件了，公司現金流是上市以來最好的，只要是保監會允許的投資項目，我們都會在充分論證的基礎上大膽地進行投資，取得較高收益。當然，我們始終堅持穩健的投資策略，不打無準備之仗，不打無把握之仗，我們有經過反復論證的投資戰略配置方案，相信會達到好的效果。

　　《當代金融家》：在金融危機的背景下，每個公司，甚至每個公司的每個部門都異常注意對風險的管控，從您這個位置觀察，人保財險的要害風險點是什么？合規經營的意義何在？

　　王銀成：保險公司本身就是經營風險的，我認為，對產品的定價和選擇很重要，因為這涉及到根本，如果處理不好，會出現系統性風險。但控制這個風險有一個前提，就是經營數據必須真實，如果出現虛假信息就容易出現風險。數據風險問題要靠管理體制、機制來管控，靠考核導向來防范。經營風險、財務風險、道德風險、法律風險、投資風險都是我們關注的關鍵風險點，加強風險防范是我們經營管理的重點，這是公司全體員工的責任和義務，從公司決策層、管理層、各職能部門和一線員工都要把“防風險”作為重要任務，一刻也不能放松。

　　公司抓規范經營比以往都嚴，不能因小失大，不要打擦邊球，在規范中求發展，在規范中求效益，這不僅是對自身有好處，對行業也有好處，對行業有好處就是對自身有好處，為自身營造了一個好的環境。

　　我經常會聽到有人抱怨環境怎樣怎樣，市場競爭如何如何，其實，我們首先要問問自己做得好不好。實際上，公司一些小的失誤就很可能會演變成不好的習慣，最后葬送的是自己。不規范的事，利益再大，寧可不做。人保財險作為超過千億元的大公司，如果管理層態度不堅決、措施無力，怎么能管理好？做好一家企業，我不看重短期指標，我更看重長期價值，我認為這是一個企業管理者使命感和責任感的體現，也是做好企業的崇高境界。

　　(本刊記者李唯同對此文亦有貢獻)