創始人復出：東山再起安天下

　　文·鄭新德

　　2009，一個復出的年份。

　　9月，美國網球公開賽落幕，兩年前提前退役的比利時名將克里斯特爾斯復出僅5周，一路過關斬將，成為美網首位“媽媽冠軍”。這也刺激了前世界第一的比利時名將海寧宣布，將于闊別賽場兩年后的2010年夏天復出。11月，在花樣滑冰大獎賽上，也是闊別賽場兩年后復出的申雪/趙宏博一舉拿下了北京站和美國站兩個冠軍，目標直指明年溫哥華冬奧會金牌。

　　在年齡和持續的賽場狀態都處于劣勢的情況下，復出的體育老將尚且戰績炫人；在崇尚“姜還是老的辣”的商業競技場，創始人復出現象此起彼伏就不足為奇了。據統計，1993～2005年間，美國1500家上市大公司中共出現了65位“復出CEO”，其中28位是公司創始人。按照方太集團茅理翔的說法，中國中小民營企業創始人復出也很常見。在知名公司中，如果說年初金蝶與何經華解約，徐少春復出沒有引發太大聲浪，“中國企業教父”柳傳志的復出則將這一現象激發至沸點。柳傳志2月從幕后現身，在一系列“付出”后，他的復出似乎也得到了市場的初步肯定。

　　不過，創始人復出實非正常。實際上，創始人復出幾乎無一例外都發生于公司遭遇困境的時刻。宿將歸來，不但是公司當前困境的指示器，也凸顯出此前繼任計劃的失敗或尷尬。2004年，當柳傳志將董事局主席一職交給楊元慶時，就曾對媒體表示他“絕不會復出”。創始人復出通常伴隨著企業在發展方向上的糾偏，也是企業在某種程度上對接班人與繼任計劃的“逆反”。

　　創始人對企業的感情與了解通常都比“兒子”或職業經理人深厚得多，他的回歸首先會提振企業信心。而且如果創始人在退居幕后的時期，以旁觀者的角色洞若觀火，復出后也更容易順應新的競爭形勢，把握宏觀戰略方向，擘劃出企業轉型的變革藍圖。這些變革有時是激進而劇烈的，但創始人在企業中的地位使得變革更容易被推行。

　　蘋果公司創始人喬布斯在1985年被董事會掃地出門后，1996年以兼職顧問的身份回歸蘋果。此時蘋果經歷了管理高層的不斷更迭，業務經營每況愈下。1997年，喬布斯重新出任蘋果公司CEO，對蘋果公司進行大刀闊斧的組織變革，不斷推出創新產品并在營銷上作了降價等措施，讓蘋果起死回生。在連奪兩站冠軍成功復出后，申雪也表示：盡管這兩年告別了國際賽場，但他們的競技狀態沒有丟下。暫時的離開讓他們越來越享受花樣滑冰，無形中提高了表演的表現力。

　　相比之下，那些回歸后無法讓公司業績止住頹勢的公司創始人，在退位期間可能就沒有適當地“抽離”企業，而重新掌舵后仍然沿用以前的經驗和模式，因此致敗。

　　因此，對于創始人來說，當自己考慮退位時，努力做好傳承工作是應有之義。但同時，在退位期間應該保持一種“內部局外人”(inside outsider)的角色，對自己創立的企業保持適當的距離，給予“兒子”或職業經理人以信任，也讓自己獲得創新的視角。一旦情勢需要他們復出，成功的概率也會更大。

　　從年初復出任聯想集團董事長，到年末與泛海聯姻，在產權上拐了一個漂亮的大彎，柳傳志努力平息著市場對聯想集團的質疑，并對聯想的未來業績自信地展望。他為什么如此自信？

　　柳傳志：我的復出是顯示主人的存在

　　文·李明偉 支維墉

　　讓我們先問三個問題吧。

　　如果人類失去聯想，世界將會怎樣？

　　如果“聯想”失去柳傳志，聯想集團將會怎樣？

　　如果企業創始人離去，企業將會怎樣？

　　人類不可以沒有聯想，企業可以沒有創始人，但是聯想集團可不可以沒有柳傳志？這是否就是柳傳志復出的尷尬？雖然已有25年的企業歷史，雖然已是65歲的花甲之年，但是從此岸到彼岸的路，還需要重新走過？

　　2009年，中國企業界的一件大事就是柳傳志在聯想集團的復出。創始人復出，我們老早看見過邁克爾·戴爾、史蒂夫·喬布斯、楊致遠、泰德溫特……這并非新鮮事，但無一不是因為情非得已，此“情”要么是因為創始人實在是無人可替，要么是因為企業殘局無人可收。

　　2008年8月，柳傳志開始考慮復出，是什么在“迫使”著他非“復出”不足以解決？一年后的10月底，柳傳志沒有否認我們的揣度，他有三個問題要解決：產權問題、企業戰略問題、“班子”問題。產權問題因泛海的介入已經在一定程度上解決了，但另外兩個呢？

　　經濟危機只是導火索，它把聯想集團的戰略問題更早地推到了眼前。當中國企業界還在為聯想當年 “蛇吞象”的氣魄而回味和擊節時，聯想卻必須面對“黃昏后”的命題。IBM放棄PC，看起來是少賺了幾年錢，但是多賺了幾年未來；聯想則可能是相反。彼時彼景，有賺就賺，雖然有風險，但問題關鍵是，在賺黃昏錢的時候，還要想到夜晚。2008年，夜晚提前到來。

　　聯想集團的戰略問題并不是孤立的，它只是柳傳志大棋盤里的一個棋子。柳傳志雖然聲稱要轉型投資，但是他骨子里還是產業型的。他依然有著扶植一個或幾個未來型產業來作為整個盤子支柱的沖動，但是從聯想控股的幾大盤子看，方向有待清晰。尤其在柳傳志有意售出PC業務的傳聞之后，是徹底轉型財務投資人，還是繼續做產業引領者？柳傳志需要給出答案。

　　“班子”問題與戰略緊密相關。當柳傳志毫不諱言“如果我不復出，楊元慶就當不了CEO”時，這句話本身就說明了問題。當“柳挺楊”已經固化成一個概念時，只能說明柳傳志內心的極端化，要么是極端堅信，要么是極端矛盾。后者是一個無法遮蓋的事實：楊元慶一次又一次證明了他可以開好國內的巨輪，卻無法駕馭好一艘跨國的航母。如果說舊戰略問題的暴露和新戰略的重啟，都需要以新的標準重新度量“接班人”，那么不管是繼續力挺舊人，還是另覓新人，柳傳志都必須帶出一個新班子來。

　　或者，創始人柳傳志一直就未曾離開，他一直在為這些核心問題作著準備，因為只有解決了這些問題，創始人才真正躍升為了“造鐘人”。

　　《中歐商業評論》(CBR)：您看《鋼鐵是怎樣煉成的》、《牛虻》、《戰爭與和平》等世界名著，也看《杜拉拉升職記》、《圈子圈套》、《狼戰》等暢銷書。您選書的原則是什么？對您影響最大的書是哪一本？

　　柳傳志：我讀書比較雜，但偏重于有歷史背景的書，哪怕小說也喜歡有歷史背景的。不只是商業歷史，我對政治歷史和軍事歷史都有興趣。另外，我對書的文字本身有要求，像《杜拉拉升職記》、《明朝那些事兒》，文字好看，我就愛讀。翻譯過來的管理書籍我不喜歡看，比較晦澀，而且兜兜繞繞還講不到點子上。年輕的時候，看書對人的意志力、道德品質和做人，都有無形的影響。

　　CBR:直接和經管相關的書籍您好像看得并不多，為什么呢？

　　柳傳志：經管書籍有點像是照著菜譜做菜，但現實情況中條件經常變化，比如你用的爐子是煤氣爐還是煤球爐？原料是高級醬油還是普通醬油？這都不一樣。所以我更喜歡成為寫菜譜的人，我拿到那些原料后，自己思考該怎么做菜。因此，那些講具體做法的書我都不看，不過《基業長青》這本書我認真讀了，它是在研究企業長期存續的一些根本問題。

　　CBR:2009年中國企業界的一大事件就是您的復出。創始人復出通常是在企業遭遇重大困境的時候，您的復出與其他企業家如戴爾等人相比，有何異同？

　　柳傳志：國際企業界有個普遍現象，企業在創始人之后再做一兩代，其股東就全部都變成了小股東。董事會的董事基本都是獨立董事，他們的職責很明確，就是遵守交易所規定，不讓普通股民吃虧，不允許管理層為自己謀私利。

　　但這也帶來了一些問題：這些獨立董事還會不會有愿景？有沒有中長期的戰略？從外面空降來的經理人，短期行為很明顯。他們都是用期權來激勵的，通常只考慮企業當前的利潤和股價，這樣一來，整個企業就會有問題。這種問題可能兩三年還看不出來，但四五年一定能看出來。

　　如果企業有愿景，就勢必有中長期戰略，有長遠的系統設計。企業領導人回歸很多就是因為職業經理人沒有真正的主人翁意識，短期行為過重，所以創始人需要以主人的身份回來。

　　當然，創始人回歸成敗不一。原因就在于，創始人除了要有主人翁的意識，也要有重新調整戰略的能力。有的創始人在位時曾經輝煌過，但如果不能根據當下情況調整戰略，復出的前景不容樂觀。

　　我這次復出，目的同樣是為了顯示主人的存在。聯想集團并購IBM PC后變成了一個國際性企業，最開始的時候不能讓中國人當CEO，因為我們對國際環境不了解。但當外國CEO越來越沒有長遠眼光時，我們就要出手，顯示主人的存在。而我和其他企業創始人不一樣的地方在于：對復出這件事，我是作了充分準備的。

　　CBR:在規劃和管理“復出”上，您是怎么準備的？

　　柳傳志：我對復出很有信心，因為很多事情本來就是在預定范圍內。并購前，我們已經把并購風險研究得比較透，并購后提了兩個目標：一是業務上把并購優勢顯現出來，二是5年后中國人要擔任CEO，在一個正常的企業里，靈魂人物應該是CEO。并購完成4年多后，金融風暴發生，公司業績下跌，但同時我們對水深水淺也看得比較透徹了。我認為現在到了元慶做CEO的時候了。

　　我是力挺楊元慶的，但如果我不出來，楊元慶就會遇到一些困難，尤其是董事會層面。楊元慶有他的長處，也有短處，比如他不太擅長和董事會打交道。但在業務及戰略執行方面，如何形成有戰斗力的隊伍方面，他已經很嫻熟了。

　　在讓楊元慶擔任CEO前，我們反反復復研究過了。國外的董事們提出了強烈的不同意見，有兩點質疑：一是媒體和投資人會怎么看？會不會認為這次換人是文化沖突引起的？二是國外班子會不會有大震動？國際人才是否會流失？但這些問題現在都處理得很好，比分析中的還好。因此，我后來改口說，聯想集團的業績用不著3年，1年就可見分曉。那段可能出事的過程已經撐過去了。

　　CBR:您復出后，在職能定位上有何改變？由您來寫菜譜了嗎？

　　柳傳志：復出后，我做的第一件事情就是力挺管理層的核心，建立一個好的班子讓他們開展業務；二是讓管理層和董事會有一個好的配合，讓雙方建立互信，然后更好地工作。

　　董事會有強勢董事會和弱勢董事會之分，如果管理層能很好地制定和執行戰略，董事會的擔子就很輕。否則，董事會就會加大戰略控制力度，再不行就換人?，F在這個班子越做越好，戰略體現了，文化上也梳理得很好。

　　寫菜譜的人當然是楊元慶，我的任務是看看他的菜譜，或者看看他寫菜譜的思維方式合不合適。我和他們共同研究的是寫菜譜的方法，具體寫法是他們的事。

　　CBR:創始人復出并取得成功，往往都伴隨著對那些曾經使公司和個人成就輝煌的理念的反叛。例如蘋果的喬布斯和嘉信理財的施瓦布都在復出后另辟蹊徑。您的復出是否也帶來了新的理念或思想？

　　柳傳志：在并購后的4年里，聯想失去了一些在中國建立的很有用的東西，如“搭班子、定戰略、帶隊伍”。國際CEO的方法是單對單進行領導，而不是用一個班子去領導。但聯想過去的習慣是，遇到重大問題，領導班子先務虛，然后再務實。一個班子反復考慮，把事情都想透，這就是過去中國聯想寫菜譜的方式。這種方法不僅在中國聯想得到了很好的效用，在弘毅投資也被證明是行之有效的。弘毅投資了23個企業，10億多美元，這些企業在金融危機中一個也沒問題。弘毅不投那種賺快錢的企業，而投那些具有發展潛力或者需要機制改造的企業。

　　這些好的工作方法在過去幾年的聯想集團中都被顛覆了，現在需要恢復這種傳統。所以，不存在顛覆以前理念的問題，恰恰要顛覆的是外國人那些不合適的做法。這是向傳統的一種回歸。

　　CBR:您一直力挺楊元慶，不過如果將董事長和CEO的關系比照成皇帝和宰相的關系，那么就像皇權和相權總是互相博弈一樣，董事長和CEO的關系也比較微妙。為什么您對楊卻一如既往地信任？中途有沒有動搖過？

　　柳傳志：我不僅對楊元慶信任，對聯想控股下面那些公司的負責人也是這樣。我想自己是在做一件很難的事情，我們要做“沒有家族的家族企業”，家族企業的好處就是企業有主人。所以接班人應該在企業中有股份，又有高度的事業心，把企業當成自己家的事情來做。因此，在這樣的考慮下，我和楊元慶他們的關系就不是皇帝和宰相的關系了。

　　當然，對楊元慶他們的信任，你們現在看我很堅定，但我在底下一日幾變的時候你們沒看到罷了。上去的人未必不會下來，但總體上說是不會下來的，因為在底下一日幾變的時候我已經反復權衡過了。

　　CBR:您在1990年就在考慮接班人問題，對接班人有什么選拔的標準？

　　柳傳志：企業領導人要做到兩點：一是對你所在的行業要有深刻的認識，二是對企業的基礎管理要非常嫻熟，包括“搭班子，定戰略，帶隊伍”等。在制定戰略時，有一個大的系統設計，對下面的人該做什么都了然于胸。符合這些條件的人就可以做領軍人了。

　　CBR:戴爾開始轉型為IT服務供應商，聯想集團是否也有清晰的戰略轉型計劃？

　　柳傳志：戴爾業務下滑得比較厲害，它以前是直銷大客戶為主。近年來消費類和中小企業客戶增長快速，戴爾沒有適應這種消費者結構的改變，就像當年康柏沒有看到大客戶的增長，而輸給了戴爾一樣。

　　聯想近期的戰略是：先把樹上的果子搖下來，不忙著種新樹。也就是說，我們要先在新興市場、成熟市場把消費類業務做好，再考慮下一步。我們在中國的消費類業務做得這么好，但在買了IBM PC后，在成熟市場也在做和戴爾一樣的事情，就是關注大客戶、賣高端產品，所以消費類市場沒站住?，F在我們要把這一塊市場搶下來。大客戶都是定制路線，滿足他們的需求；而消費類市場則更關注推新品，這兩個市場的供應鏈完全不一樣。因此，我們要重新建立IT供應鏈系統。這也是外國CEO的不足，他為了短期利益，不肯花七八億美元重新建立IT系統。

　　CBR:那么，在把果子搖下來后，從聯想控股的角度考慮，會售出PC業務嗎？

　　柳傳志：不會。聯想控股不論是做直接投資，還是像聯想集團這樣的核心產業，都是不賣的。對于核心產業，我們選到合適的人，一起把企業培養起來，讓它上市。那個人就自己當皇帝，有主人翁感。

　　聯想控股下面，我們還有弘毅投資與聯想投資，這兩個投資基金回報率很高。此外，我們還有個高科技產業化的孵化器，這是和中國科學院聯合成立的聯想之星，我們希望親自動手解決中國高科技產業化的難題。

　　在產業投資層面，弘毅投資與聯想投資有一個非常實際的體會是：事為先，人為重。行業有不同，但做得好不好，關鍵還在于人行不行，班子行不行?；ヂ摼W行業很熱，但我們有3個互聯網企業沒有投好，事后我們研究發現，幾乎所有的互聯網企業，從阿里巴巴到騰訊，它們現在做的東西都不是最初想做的，都在不斷地調整和變化。因此，我們要投互聯網企業，應該更多地看人本身，因為項目的方向和戰略是在不斷變化的。當時我們投了一兩個項目，如電子雜志，當時覺得很好。但領導人不能作調整，后來就垮了。弘毅投資目前最重大的板塊是建材行業、玻璃纖維，我們看中的是這個國企班子的人。中聯重科做重工機械，我們投下去3年多營業額漲了10倍，利潤也漲了10倍，也是因為有個好班子。因此，在產業熱點方面我們可以關注，但如果沒有合適的人，我們寧可不投。

　　CBR:有人說您有不可復制的高超領導力。就聯想而言，您有上、中、下三重關系，上是國有身份的婆婆，中是董事會，下是團隊員工，您是如何把各層關系理順的？

　　柳傳志：我覺得自己沒什么特別之處。非要說的話，就是我這個人意志力比較強。我要做的事情，想透了就堅決要做。企業如果有一個好的文化，就會像軍隊一樣有戰斗力。而企業要形成好的文化和核心價值觀，第一把手的作用是極其重要的。

　　我做事非常注意以身作則。至于戰略制定，以前我更多地思考如何寫菜譜，當企業大到一定程度時，我就會更多地考慮天氣、地里的糧食這類問題。而當企業面臨危機了，我就只考慮碗里的飯。

　　總結說來，企業領導人應該有很高的追求和情商，要有很強的學習能力。我的學習能力就是從實踐和經驗中自己總結琢磨出來的，再適當地看看書。

　　老一輩企業家應該有意識地退、幫、帶，充當起咨詢顧問和高級幕僚的角色，而不應該事事都想著親自上場“干三年、幫三年、看三年”。

　　復出危與機

　　文·茅理翔

　　企業完成交接班后，老帥重新出山并不鮮見。柳傳志的復出，金融危機是一個誘因，但根源還是在于中國企業國際化經驗的不足。我相信當年聯想并購IBM PC部門時，柳傳志就估計到了這一天。不過他還是下了那步棋，因為不如此，中國企業就永遠沒有占領國際市場的一天，這正是我欽佩他的原因。

　　由發達市場轉向新興市場的調整期，聯想要對外宣示一點，即楊元慶仍舊是沖鋒陷陣在最前線的少帥，最遲不超過5年，柳傳志終究要重交權柄。

　　對聯想這樣的公司來說，接班問題還相對好解決，它畢竟已經有了比較完善的治理結構。實際上，廣大中小民營企業的傳承問題更為迫切，未來10年，將是中國“富二代”接班的高峰期，傳承問題決定了企業的命運。

　　復出只作權宜計

　　2008年起，很多中小民營企業同樣面臨巨大的困難，許多創始人選擇了復出。復出通常有兩種情況，一是控制關鍵權力，二是全盤復出。不管有意還是無意，老帥們如果操之過急，就會扼殺繼承人的積極性，甚至傷害其自尊心。例如，有些老帥認為繼承人在廣告、營銷、管理上的開支過大，就把財權完全控制起來；有些老帥一看繼承人的經營遇到一點點波折，就重新披掛上陣，完全推倒重來。這些舉措都是不恰當的。

　　那些已經復出的創始人，應該仔細想一想，以后企業的傳承到底該如何進行。既已復出，就要讓繼承人徹底退出3個月。否則，兩人同時出現在企業，容易出現兩個中心，令矛盾尖銳化，下屬也會無所適從。復出的創始人可以將繼承人安排在熟悉的企業家朋友身邊學習，或者去專門的培訓機構充電。在這段時間，雙方可以緩解情緒，深入反省自身的不足及企業面臨的問題。

　　在危機基本扭轉的情況下，老帥還是要盡快放權，時間不可拖得太久。一旦老帥復出超過3年，繼承人很可能會心灰意冷。特別地，相比常人，現在的“富二代”承受的壓力更大，也更容易變得脆弱。

　　我有一位山東的企業家朋友，將原來在外資公司工作的兒子召回做總經理，后來企業經歷波折，又重新收回經營權。兒子一氣之下南下創業，開辦了一家加工型企業而且成功了，而父親的企業最后卻倒閉了。所以，創始人復出期是企業的特殊時期，一定要做好繼承人的心理疏導工作，維護好他們的威信。

　　方太的傳承

　　那些成功傳承的企業，傳承過程通常都伴隨企業的變革或轉型，方太就是一個很好的證明。

　　創始人要開放、開明 經營方太前，我的事業遭遇瓶頸，所以實際上是我們父子一起完成了企業轉型升級。我的經驗是，作為父親一定要開放、開明，父親越是放權，兒子越是感覺責任重大，越是敢于接受挑戰。權力是最好的激勵，接班者無權在手，也就不可能發揮自己的能力。

　　傳承過程中，老一輩企業家應該有意識地退、幫、帶。很多時候，他們應該充當起咨詢顧問和高級幕僚的角色，而不應該事事都想著親自上場，所以我說“干三年、幫三年、看三年”。在給企業取名(兒子堅持取名“方太”)、確定項目(我要搞微波爐，兒子要搞油煙機)、產品定位(我要搞大眾化，兒子要搞高端化)這些問題上，兒子贏了，我輸了。這些只是細節，重要的是企業家要有明確的接班人培養計劃。

　　從1996年方太創業至今已經14年了，前6年我都參與了，到2002年就完全進入“看”的狀態。兒子也在不斷成熟進步，他是理工科出身，話不多，卻很嚴謹。方太提出市場定位高端化后，銷售人員都堅決反對，因為產品推銷難度太大。前3年大家要求降低價格的呼聲非常強烈，我也有些動搖，希望能夠覆蓋低端市場，但兒子堅決不同意。1999年，競爭對手跟我們打價格戰，價格比我們低一大截，方太的銷售額連續幾個月大幅度下降。銷售人員給我打電話，請我過問一下價格。第二天吃飯，我和兒子邊吃邊聊價格的事情，他還是堅決不同意降價，飯沒吃到一半就走了。后來太太勸我，要尊重他的意見，因為過去3年證明，他的決策是正確的。實際上，兒子的理由非常簡單，方太很快有一款新產品要上市了，不但不降價，還要提價，他要從價值而不是價格上滿足顧客。

　　淡化家族企業的色彩 家族企業還應該盡可能減少傳承的障礙，因此，淡化家族管理色彩有更現實的意義。一旦七大姑八大姨都安插在企業，接班人上任后就很難樹立威信。方太除了董事長、總裁、監事會主席是家族成員外，其他管理人員均由職業經理人擔任。太太與我一起在商海中摸爬滾打多年，方太成立后，她也先后交出財務、生產權，僅擔任監事會主席的職位。

　　此外，通過研究現代家族企業，我們制定了獨特的三層治理模式，即經理會(由經理人組成)、董事會、家族會(成員均為家族成員)，三個機構分解職權、互相制約。經理會不僅有經營權，還有重大決策的參與權，每年兩到三次的戰略研討會，我作為董事長是不參加的。這些淡化家族管理色彩的措施對成功的交接班同樣不可或缺。

　?。郾疚挠蓜㈠P錚采訪整理而成。茅理翔 方太集團董事長］