未來之星CEO高峰論壇

2009-12-15 21:41:01      挖貝網

  ——新興模式成就未來之星

  主持人:

  張天兵,科爾尼管理咨詢公司全球副總裁

  嘉賓:

  王樹彤,敦煌網CEO

  楊鵬,華道數據董事長

  李彤,《商界評論》主編

  張向東,3G門戶網總裁

  王世渝,北京安控投資執行董事

  王樹彤:商業模式的創新首先是一個態度

  在今天的經濟變局下,企業如何進行突破?我認為,第一就是觀念上的突破。對于企業來說,其實今天這個變局、這種不確定性是一種常態。

  第二,就是創新。我記得前兩天有一個朋友說,銀行用10塊錢賺1塊錢,對于風險投資來說,他們用1塊錢賺10塊。怎么樣才有這么大的差距?最主要的就是來自于創新。一個商業模式是不是有價值,關鍵看它是不是能夠規?;爻砷L。

  所以在今天的變局下,我們感覺到,以一種突破式的思維擁抱變化,真正能夠讓企業持續地規?;匕l展,就是創新。

  創新是一個不斷嘗試的過程,需要不斷優化你的執行。我們在過去幾年的經歷里,感覺到創新首先是一個態度,能夠融入到企業的文化里去,比如一個企業的團隊成員是不是平等,大家能不能容忍犯錯誤,是不是老板一個人說了算,這些都屬于企業文化。創新又不等于創意。創意可能誕生于一夜之間,它可以只想不干,但是創新是一種行動,是一個執行的過程,只有通過團隊,通過不斷嘗試,不斷優化,你才能夠真正把想法落地。

  我們在創業前五年,主要是證明B2B不等于阿里巴巴。B2B是一個大的市場,不僅僅是一個模式、一兩家企業就能夠涵蓋的。接下來的五年,我們要驗證交易型的B2B是整個未來市場發展的主流。

  對于企業來說,第一個階段,看它是不是有一個創新的商業模式。對于敦煌網來說,在過去的5年里,我們將B2B服務往前深化,不同于以往任何一家在B2B里面經營的公司,事實驗證了這種商業模式的正確性。

  但是,先行者,完全不足以保護一個企業能夠持續地規?;l展,于是今天進入到第二個階段,你是不是能夠持續規?;慕o用戶提供價值?

  這個就來源于市場導向。我覺得我們今天的力量來源,就是不斷去傾聽客戶的聲音,每天不斷解決客戶的問題。我們希望能夠把商業模式的優勢逐漸轉化,過渡到企業的核心競爭力,不斷細化,然后不斷深入地建立競爭壁壘。對于我們來說,前途是很光明的,但是一路上有很多問題需要解決。

  對于中國很多中小企業來說,最大的欠缺就是怎么樣拓展全球市場。

  敦煌網帶給這些小企業的首要價值,就是海外的客流量和訂單。我們跨越了中間的很多環節。其實,在整個供應鏈里,渠道所瓜分的利潤接近80%~90%??s短中間環節,可以把更多利潤讓給企業。

  第二,是敦煌網形成的網絡匯聚效應。我們可以代表千千萬萬的企業,跟物流公司、支付公司談判,達成一個最低的價格。最終,企業在線上的交易成本越來越低。對于敦煌網覆蓋到的國家的中小企業來說,他們也非??释ㄟ^網上找到爆炸式的商品,以便于他們可以跟沃爾瑪競爭。另外,也可以通過快速訂單的周轉,減少金融危機下貨幣帶來的損失,這也是整個B2B領域特別明顯的趨勢。

  張向東:“體驗”型創新模式帶來的商業價值

  我們最開始做3G門戶網的時候,市場環境跟現在不一樣,沒有其他網站,內容都是收費的。我們的董事長鄧玉強說:手機是一個天然的上網終端,為什么手機只能上一個網站呢?他發明這個商業模式很簡單,就是要把手機變成一個互聯網的終端。

  當時為便于融資,就給風險投資說兩年有100萬用戶。結果7個月他的愿望就實現了,現在網站注冊用戶突破1個億,首頁日訪用戶超過1000萬。五年前說這個話,我覺得像一個笑話,今天做到了。而且中國手機互聯網也發展起來了,獨立域名的手機網站有幾十萬。

  現在很多手機上網非常方便,網速也在逐漸提升,2.5G的手機,你手機上網體驗一點也不比電腦差。鄧玉強跟我講,未來中國的互聯網,核心的終端將是手機,而不是PC。

  那我們的價值會在哪里?前年的時候,3G門戶網開始有廣告收入,去年廣告收入接近1個億。去年我們盈利了。

  可這是遠遠不夠的。手機能夠承載廣告的價值有多大呢?或者說它的廣告價值就像電腦復制一樣嗎?后來我們得出的結論是,首先它必須有超越電腦的價值,然后才能有它真正的商業模式。iphone這些終端出現以后,有很多朋友也在用,包括谷歌的手機,大家會感覺到好象有一些不同,是谷歌品牌的號召力嗎?其實不是。鄧玉強歸納出一個詞,那就是“體驗”。

  3G門戶網正在做這樣的服務,我把它稱為“絢酷美學”,非???,非常好玩。我們建立的用戶的基數和流量平臺,能夠讓我們把這些創意慢慢變成收費服務,或者轉化為商業利潤的服務。我們在未來幾年,會帶給數以億計的用戶一個全新的感受和體驗,這就是我們公司的價值。

  楊鵬:外來商業模式的落地需要改造式創新

  想在非常不愿意冒險的金融機構的業務鏈中有一點收獲,這是非常不容易的。我們能夠發展到今天,和創新是密不可分的。金融服務外包在印度、美國都是比較成熟的。我們對他們的模式進行了研究,發現這些模式在中國很難行得通,我們就開始琢磨自己該怎么辦。

  我們主要在三個方面做了創新。第一,傳統的金融機構往往把業務后臺處理放在市中心比較昂貴的地方,我們進行一個顛覆。通過技術手段和流程的再造,我們把這個高技能的工作改造成低技能的人也能做,復雜的工作變得非常簡單。我們把他們的辦公室從五星級寫字樓挪到郊區廠房,把一個人單獨做的事變成了并行的大規模的流水線作業。

  第二,印度公司在做外包的時候,他們往往用了一個“一對一”的模式,把美國的一些業務搬到印度,然后由同一群人用同一套系統,為這個客戶提供服務。在成本差異非常大的背景下,是可以做的。但是如果選擇在中國做,因為沒有那么大的成本落差,所以一定要在產能和效率上做一些創新,才會有盈利的空間。

  我們就研發出一套大規模的業務處理系統,我們叫“一對多”的模式。在這個模式下,我們用同一個處理平臺,為多個客戶在同一時間提供服務,這樣我們就極大地滿足了金融機構對時效性、安全性和大規模的業務處理的要求。很多銀行把全國業務交給我們,我們要在兩三分鐘之內把處理完的業務通過專線傳遞到每一個柜臺,讓客戶盡快拿到處理結果。

  第三,在收費模式上我們也做了創新。印度人和美國人,都是賣“人頭”,一家公司,我給你提供服務,我可能是一個人一天,或者是一個月收多少錢,我們華道就創造了一個可變性的業務模式:我一天處理多少業務,就收多少錢,即一單交易多少錢。這樣一年下來,銀行就非常容易算出它未來一年的運營成本了。

  通過這幾個方面的模式創新,使得我們很快進入了金融領域,使得他們降低成本,提高安全性、服務效率和整個服務水平。

  王世渝:商業模式實現商業價值的兩個支撐

  商業模式不能真正實現商業價值的話,這個商業模式可能會在路途當中就夭折了。這個過程,希望今天的明星們,一定要銘記。那么怎么能夠把你的創意,把你的商業模式,把你現在已經獲得的成就和未來的希望,變成一種持續性的盈利?

  我建議:第一,一定要設計一個跟你自己的商業模式非常和諧、非常協調的公司組織模式。很多人善于設計商業模式,但是他不擅長設計公司組織模式。這是容易犯的錯誤。

  第二,剛才有位3G的朋友說,就像開玩笑騙騙風險投資,認為風險投資家、金融家是比較好騙的,我倒覺得騙企業更容易。其實兩方面都有誤差,這一點是西方的金融文明跟未來中國的金融文明一個本質上的差別。

  資本和資本之間,是紐帶,你是跟資本結婚的,大家不是做一次交易。資本跟資本結婚,他要想你的創意,你的技術,你的商業模式,最后你的經營行為,你的團隊,你的組織。這些都是資本,你不要認為你的這些不是資本。當然別人拿的錢也是資本。

  今天中國的創業資本和風險投資已經非常發達了,但是怎么樣去認識?怎么樣去選擇跟你這個公司最能結合的資本?不要一來就是紅杉資本,一來就是鼎暉資本,風險投資的合伙人就那么幾個,他們能夠做好那么多項目嗎?

  大家在選擇資本的時候,不一定要去找大牌,現在28家創業板上市公司里面你們誰還記得在投資行為過程中,這些創業資本除了出錢以外,他們在別的方面幫過你?有誰還能夠記得,這個創業資本,在公司定價上面,它到底創造了多少,除了錢之外,到底它還有什么價值?這一點是很多創業者在選擇跟資本合作的時候,不太清楚的地方。

  商業模式能不能被別人所拷貝?這個問題,尤其對創新的商業模式來說是非常敏感的一個話題。我們做一個發明,有專利可以保護。一個創新的商業模式,剛剛做出來的時候,花費了創業者很多心血,商業模式還沒有經過三五年的持續運營,還沒有形成企業規模、產業規模、市場規模和盈利能力的時候,它比較脆弱。確實,如果你弄不好,先鋒可能就變成先烈了。

  怎么保護?真正的商業模式,它一定是非常具有競爭力的,不容易輕易被拷貝,但是有一些照貓畫虎,它畫出來的不一定貓,這個是比較可怕的。你一旦形成這個商業模式,你一定要把你的商業模式迅速放大,把企業變成產品優勢,變成競爭優勢,這樣才能防止被別人拷貝。

  李彤:審視企業的兩個角度

  審視企業要從兩個角度,第一是看商業模式。這個企業掙錢的邏輯,是不是說得通?有多大的成長空間?是不是可持續發展?第二是看創業團隊。我見到一個投資家,他說要找到像馬云、史玉柱那樣的人,不管他們干什么事,都要把錢投給他。如果馬云沒有一個很好的模式,他現在可能還沒有成功。

  今年是建國60周年,我們想從“商業模式”的角度,追問為什么國民黨會失???蔣介石有800萬正規軍,但是他要發軍餉,這是很大的一筆開支。打起仗來,他要用美國飛機,用美國飛行員,燒美國汽油。經常發生遺棄傷兵這種事,因為真正打起來的時候,野戰醫院跟不上。但是共產黨的軍隊,是不發工資的,糧食不夠吃,就吃草根、樹皮?;春鹨?,前線60萬人打仗,后面有220萬的民夫支持。如果蔣介石懂得商業模式的話,他就會知道自己為什么會失敗。軍隊軍費的開支太沉重了,他一定會失敗的。我們從模式的角度考慮,當時毛澤東為什么采取這個模式?他把土地分給農民,農民拿到土地之后,老頭在家種地,孩子拿起槍桿保衛勝利果實,婦女在家做軍鞋、軍衣。我們可以在建國60周年說,共產黨取得了勝利,不僅僅是政治上的勝利,也是模式上的勝利。

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