未來之星CEO高峰論壇

　　——新興模式成就未來之星

　　主持人：

　　張天兵，科爾尼管理咨詢公司全球副總裁

　　嘉賓：

　　王樹彤，敦煌網CEO

　　楊鵬，華道數據董事長

　　李彤，《商界評論》主編

　　張向東，3G門戶網總裁

　　王世渝，北京安控投資執行董事

　　王樹彤：商業模式的創新首先是一個態度

　　在今天的經濟變局下，企業如何進行突破？我認為，第一就是觀念上的突破。對于企業來說，其實今天這個變局、這種不確定性是一種常態。

　　第二，就是創新。我記得前兩天有一個朋友說，銀行用10塊錢賺1塊錢，對于風險投資來說，他們用1塊錢賺10塊。怎么樣才有這么大的差距？最主要的就是來自于創新。一個商業模式是不是有價值，關鍵看它是不是能夠規?；爻砷L。

　　所以在今天的變局下，我們感覺到，以一種突破式的思維擁抱變化，真正能夠讓企業持續地規?；匕l展，就是創新。

　　創新是一個不斷嘗試的過程，需要不斷優化你的執行。我們在過去幾年的經歷里，感覺到創新首先是一個態度，能夠融入到企業的文化里去，比如一個企業的團隊成員是不是平等，大家能不能容忍犯錯誤，是不是老板一個人說了算，這些都屬于企業文化。創新又不等于創意。創意可能誕生于一夜之間，它可以只想不干，但是創新是一種行動，是一個執行的過程，只有通過團隊，通過不斷嘗試，不斷優化，你才能夠真正把想法落地。

　　我們在創業前五年，主要是證明B2B不等于阿里巴巴。B2B是一個大的市場，不僅僅是一個模式、一兩家企業就能夠涵蓋的。接下來的五年，我們要驗證交易型的B2B是整個未來市場發展的主流。

　　對于企業來說，第一個階段，看它是不是有一個創新的商業模式。對于敦煌網來說，在過去的5年里，我們將B2B服務往前深化，不同于以往任何一家在B2B里面經營的公司，事實驗證了這種商業模式的正確性。

　　但是，先行者，完全不足以保護一個企業能夠持續地規?；l展，于是今天進入到第二個階段，你是不是能夠持續規?；慕o用戶提供價值？

　　這個就來源于市場導向。我覺得我們今天的力量來源，就是不斷去傾聽客戶的聲音，每天不斷解決客戶的問題。我們希望能夠把商業模式的優勢逐漸轉化，過渡到企業的核心競爭力，不斷細化，然后不斷深入地建立競爭壁壘。對于我們來說，前途是很光明的，但是一路上有很多問題需要解決。

　　對于中國很多中小企業來說，最大的欠缺就是怎么樣拓展全球市場。

　　敦煌網帶給這些小企業的首要價值，就是海外的客流量和訂單。我們跨越了中間的很多環節。其實，在整個供應鏈里，渠道所瓜分的利潤接近80%~90%?？s短中間環節，可以把更多利潤讓給企業。

　　第二，是敦煌網形成的網絡匯聚效應。我們可以代表千千萬萬的企業，跟物流公司、支付公司談判，達成一個最低的價格。最終，企業在線上的交易成本越來越低。對于敦煌網覆蓋到的國家的中小企業來說，他們也非?？释ㄟ^網上找到爆炸式的商品，以便于他們可以跟沃爾瑪競爭。另外，也可以通過快速訂單的周轉，減少金融危機下貨幣帶來的損失，這也是整個B2B領域特別明顯的趨勢。

　　張向東：“體驗”型創新模式帶來的商業價值

　　我們最開始做3G門戶網的時候，市場環境跟現在不一樣，沒有其他網站，內容都是收費的。我們的董事長鄧玉強說：手機是一個天然的上網終端，為什么手機只能上一個網站呢？他發明這個商業模式很簡單，就是要把手機變成一個互聯網的終端。

　　當時為便于融資，就給風險投資說兩年有100萬用戶。結果7個月他的愿望就實現了，現在網站注冊用戶突破1個億，首頁日訪用戶超過1000萬。五年前說這個話，我覺得像一個笑話，今天做到了。而且中國手機互聯網也發展起來了，獨立域名的手機網站有幾十萬。

　　現在很多手機上網非常方便，網速也在逐漸提升，2.5G的手機，你手機上網體驗一點也不比電腦差。鄧玉強跟我講，未來中國的互聯網，核心的終端將是手機，而不是PC。

　　那我們的價值會在哪里？前年的時候，3G門戶網開始有廣告收入，去年廣告收入接近1個億。去年我們盈利了。

　　可這是遠遠不夠的。手機能夠承載廣告的價值有多大呢？或者說它的廣告價值就像電腦復制一樣嗎？后來我們得出的結論是，首先它必須有超越電腦的價值，然后才能有它真正的商業模式。iphone這些終端出現以后，有很多朋友也在用，包括谷歌的手機，大家會感覺到好象有一些不同，是谷歌品牌的號召力嗎？其實不是。鄧玉強歸納出一個詞，那就是“體驗”。

　　3G門戶網正在做這樣的服務，我把它稱為“絢酷美學”，非?？?，非常好玩。我們建立的用戶的基數和流量平臺，能夠讓我們把這些創意慢慢變成收費服務，或者轉化為商業利潤的服務。我們在未來幾年，會帶給數以億計的用戶一個全新的感受和體驗，這就是我們公司的價值。

　　楊鵬：外來商業模式的落地需要改造式創新

　　想在非常不愿意冒險的金融機構的業務鏈中有一點收獲，這是非常不容易的。我們能夠發展到今天，和創新是密不可分的。金融服務外包在印度、美國都是比較成熟的。我們對他們的模式進行了研究，發現這些模式在中國很難行得通，我們就開始琢磨自己該怎么辦。

　　我們主要在三個方面做了創新。第一，傳統的金融機構往往把業務后臺處理放在市中心比較昂貴的地方，我們進行一個顛覆。通過技術手段和流程的再造，我們把這個高技能的工作改造成低技能的人也能做，復雜的工作變得非常簡單。我們把他們的辦公室從五星級寫字樓挪到郊區廠房，把一個人單獨做的事變成了并行的大規模的流水線作業。

　　第二，印度公司在做外包的時候，他們往往用了一個“一對一”的模式，把美國的一些業務搬到印度，然后由同一群人用同一套系統，為這個客戶提供服務。在成本差異非常大的背景下，是可以做的。但是如果選擇在中國做，因為沒有那么大的成本落差，所以一定要在產能和效率上做一些創新，才會有盈利的空間。

　　我們就研發出一套大規模的業務處理系統，我們叫“一對多”的模式。在這個模式下，我們用同一個處理平臺，為多個客戶在同一時間提供服務，這樣我們就極大地滿足了金融機構對時效性、安全性和大規模的業務處理的要求。很多銀行把全國業務交給我們，我們要在兩三分鐘之內把處理完的業務通過專線傳遞到每一個柜臺，讓客戶盡快拿到處理結果。

　　第三，在收費模式上我們也做了創新。印度人和美國人，都是賣“人頭”，一家公司，我給你提供服務，我可能是一個人一天，或者是一個月收多少錢，我們華道就創造了一個可變性的業務模式：我一天處理多少業務，就收多少錢，即一單交易多少錢。這樣一年下來，銀行就非常容易算出它未來一年的運營成本了。

　　通過這幾個方面的模式創新，使得我們很快進入了金融領域，使得他們降低成本，提高安全性、服務效率和整個服務水平。

　　王世渝：商業模式實現商業價值的兩個支撐

　　商業模式不能真正實現商業價值的話，這個商業模式可能會在路途當中就夭折了。這個過程，希望今天的明星們，一定要銘記。那么怎么能夠把你的創意，把你的商業模式，把你現在已經獲得的成就和未來的希望，變成一種持續性的盈利？

　　我建議：第一，一定要設計一個跟你自己的商業模式非常和諧、非常協調的公司組織模式。很多人善于設計商業模式，但是他不擅長設計公司組織模式。這是容易犯的錯誤。

　　第二，剛才有位3G的朋友說，就像開玩笑騙騙風險投資，認為風險投資家、金融家是比較好騙的，我倒覺得騙企業更容易。其實兩方面都有誤差，這一點是西方的金融文明跟未來中國的金融文明一個本質上的差別。

　　資本和資本之間，是紐帶，你是跟資本結婚的，大家不是做一次交易。資本跟資本結婚，他要想你的創意，你的技術，你的商業模式，最后你的經營行為，你的團隊，你的組織。這些都是資本，你不要認為你的這些不是資本。當然別人拿的錢也是資本。

　　今天中國的創業資本和風險投資已經非常發達了，但是怎么樣去認識？怎么樣去選擇跟你這個公司最能結合的資本？不要一來就是紅杉資本，一來就是鼎暉資本，風險投資的合伙人就那么幾個，他們能夠做好那么多項目嗎？

　　大家在選擇資本的時候，不一定要去找大牌，現在28家創業板上市公司里面你們誰還記得在投資行為過程中，這些創業資本除了出錢以外，他們在別的方面幫過你？有誰還能夠記得，這個創業資本，在公司定價上面，它到底創造了多少，除了錢之外，到底它還有什么價值？這一點是很多創業者在選擇跟資本合作的時候，不太清楚的地方。

　　商業模式能不能被別人所拷貝？這個問題，尤其對創新的商業模式來說是非常敏感的一個話題。我們做一個發明，有專利可以保護。一個創新的商業模式，剛剛做出來的時候，花費了創業者很多心血，商業模式還沒有經過三五年的持續運營，還沒有形成企業規模、產業規模、市場規模和盈利能力的時候，它比較脆弱。確實，如果你弄不好，先鋒可能就變成先烈了。

　　怎么保護？真正的商業模式，它一定是非常具有競爭力的，不容易輕易被拷貝，但是有一些照貓畫虎，它畫出來的不一定貓，這個是比較可怕的。你一旦形成這個商業模式，你一定要把你的商業模式迅速放大，把企業變成產品優勢，變成競爭優勢，這樣才能防止被別人拷貝。

　　李彤：審視企業的兩個角度

　　審視企業要從兩個角度，第一是看商業模式。這個企業掙錢的邏輯，是不是說得通？有多大的成長空間？是不是可持續發展？第二是看創業團隊。我見到一個投資家，他說要找到像馬云、史玉柱那樣的人，不管他們干什么事，都要把錢投給他。如果馬云沒有一個很好的模式，他現在可能還沒有成功。

　　今年是建國60周年，我們想從“商業模式”的角度，追問為什么國民黨會失??？蔣介石有800萬正規軍，但是他要發軍餉，這是很大的一筆開支。打起仗來，他要用美國飛機，用美國飛行員，燒美國汽油。經常發生遺棄傷兵這種事，因為真正打起來的時候，野戰醫院跟不上。但是共產黨的軍隊，是不發工資的，糧食不夠吃，就吃草根、樹皮?；春鹨?，前線60萬人打仗，后面有220萬的民夫支持。如果蔣介石懂得商業模式的話，他就會知道自己為什么會失敗。軍隊軍費的開支太沉重了，他一定會失敗的。我們從模式的角度考慮，當時毛澤東為什么采取這個模式？他把土地分給農民，農民拿到土地之后，老頭在家種地，孩子拿起槍桿保衛勝利果實，婦女在家做軍鞋、軍衣。我們可以在建國60周年說，共產黨取得了勝利，不僅僅是政治上的勝利，也是模式上的勝利。