佳能盈在中國：加速本土化

　　對于勉力保持連續盈利記錄的佳能來說，中國已經由一個戰略性的潛力市場加速轉型為盈利性更強的現實的利基市場。

　　文/葉龍招

　　20年前的這個春天，一度讓歐美工商業感到咄咄逼人的日本泡沫經濟正式宣告破滅。如今，日本債務與GDP的比例已達到令人生畏的180%，高居全球發達國家首位；而作為日本制造業巔峰象征的豐田汽車，眼下也在召回門中聲譽大損；更 加值得關注的還有，在全球金融危機漸次退去的去年，日本GDP竟然萎縮了5%以上……

　　不過，這并不妨礙佳能的持續盈利。根據今年年初佳能集團發布的2009年度年報，集團全年凈銷售額達32092億日元(約合348.83億美元)，在日元大幅升值、辦公產品銷售量下降等因素影響之下，佳能仍然勉力保持盈利能力。

　　據佳能集團在4月26日發布的2010年第一季度財報顯示，第一季度總營收為7555.3億日元，較去年同期的6870.3億日元增長10%；運營利潤為868.4億日元，較去年同期的200.3億日元增長3倍以上；凈利潤為568.1億日元，較去年同期的177.4億日元增長2倍以上。

　　湯森路透的調查顯示，市場分析師此前預計，佳能第一季度凈利潤為485億日元。由此看來，佳能第一季度業績大大超過了市場預期。

　　當然，這其中的“中國因素”日益重要。佳能(中國)副總裁兼CFO青山伸一在接受《首席財務官》雜志的專訪時表示，“目前在我們整個集團當中，亞洲和中國的發展速度最快，增長比例也最高?！?/p>

　　加速本土化

　　早在2002年，佳能就將亞洲營銷集團總部遷入北京，佳能在中國的發展開始從投資為重心向以市場為重心戰略轉移。

　　青山伸一很直接地表示，“對于佳能(中國)來說，其實它扮演著三重角色。首先，是中國大陸地區的一個銷售公司，全部覆蓋中國大陸市場的銷售工作；其次，它起著組織和連接關聯公司的角色。佳能集團在中國大陸地區一共有14家關聯公司，佳能(中國)是作為干事公司(日本的說法)負責連接這些關聯公司；另外，佳能(中國)還是佳能亞洲營銷集團的總部?！?/p>

　　“據我了解，把這樣一個掌管著整個亞洲銷售工作的集團總部放在中國地區，并不是所有公司都會這樣做的，應該說也不是很多，佳能就是其中為數不多的公司之一?！鼻嗌缴煲唤忉屨f，“我們當時把總部定在中國也是考慮到中國在整個亞洲地區的重要戰略位置和它巨大的影響力，其實這從佳能(中國)現在的銷售業績上也能看出一二?！?/p>

　　定位的清晰化隨之帶來全面的本土化浪潮。銷售出身的小澤秀樹在2005年執掌佳能(中國)公司時曾做了一次市場調查，結果發現中國消費者對純英文標志的認知度很差。于是他決定在品牌標志“Canon”的旁邊加上“佳能”兩個漢字，在品牌口號“Delighting You Always”的旁邊加上“感動常在”。這一招讓“佳能”的品牌知名度很快得到了提升。小澤秀樹越來越強烈地意識到“中國標志”的重要性。在2006年初的一次公司大會上，小澤秀樹一口氣提拔了100多名中國員工，并承諾“以后每年都會有這樣大規模的提升”。五年前，佳能(中國)的高管基本全是日本人，而現在已經有本土員工做到了直接向總裁匯報的總經理位置。

　　“佳能(中國)的財務體系構建有六個組成部分：會計、稅務、資金、資產管理、預算和信用。在這六個部分里除了預算以外，其余都是由本地的員工來進行管理，本地化的程度非常深?！鼻嗌缴煲徽f，“目前這是我們最著重去做的一塊?！贝送?，他還強調要把管理人員放在一個最適合的地方，“比如，信用和會計這兩個職能的總部就座落在上海?！?/p>

　　當然，青山伸一也表示，佳能沒有必要刻意為了本土化而去做本土化，在中國的市場上有非常多優秀的人才，并且可以說超出了日本?！斑@是很自然的，我們在實施‘優勝劣汰’的用人方式的過程中，s采用了大量的本地人才，而現在留在佳能公司的本土員工也非常多?！?/p>

　　財務精細化

　　精細化財務管理是以“細”為起點，做到細致入微，對每一崗位、每一項具體的業務，都建立起一套相應的工作流程和業務規范。

　　“我們在財務方面是以‘精細化’為目標進行推進的，因為財務是由很多數字組成的一個世界，一要去看它的宏觀方面，另一方面也要注重它的精細化，即微觀?！鼻嗌缴煲徽J為，數字看得越細，越能發現問題?！凹涯?中國)主要有三大事業部：打印機、復印機和照相機，如果只做這三個大事業部門的財務報表，那么它的意義就不會很大，應該在每一個事業領域當中再作細分，比如照相機領域，把它分成單反機、小型數碼相機，攝像機。按照它的產品線再細做一份財務報表，這樣才會是一個比較合理的報表?！?/p>

　　同時，青山伸一在這些財務報表上增加了更多的視角，“除了從業務的角度去細分之外，最好還要從另外的角度去看它，比如從銷售渠道的角度，可以從盤點、直銷、服務等不同的切入點去做報表。這樣橫看豎看，才能看得更清楚?！?/p>

　　今天，佳能已經在大連、珠海、中山、蘇州等地擁有包括生產、研發、銷售在內的14家本地法人機構，在華投資總額已累積超過10億美元，擁有員工3萬余人?！凹涯?中國)目前一共設有200多個成本中心。我們在核算利潤也好，資產負債也好，都要根據不同產品、不同崗位來核算，每一個產品、每一個部門有不同的費用支出，這些費用要放在相應的款項上面，然后再核算出這個產品線到底是盈利還是虧損，即它的產品貢獻率?！?/p>

　　對于佳能這樣以銷售為主線的跨國公司來說，廣告費和營銷費無疑是一筆巨額支出。事實上，在全球金融危機爆發的2008年，跨國公司普遍降低廣告費，但佳能卻反其道而行之。佳能(中國)副總裁兼影像信息消費產品部高級總經理吉崗達生曾公開表示說，“我們會增加或者保持與以前一致的廣告費用，并提高每一個項目的效率，這也是我們營銷的根本方針?！鼻嗌缴煲粍t通過細化管理來確保廣告投入的有效性，“我們把廣告費和營銷費細化成20個核算項，比如在廣告費上，可分為戶外廣告費、雜志廣告費和報刊廣告費等，我們會把這些費用核算到一個非常細致的狀態?！鼻嗌缴煲槐硎?，這些細化的財務報表更加便于管理層其這些營銷投入的效果，“雖然這種運作方式使我們內部的負荷很大，但是承受這種負荷是非常值得的?？梢哉f不這樣做不行，它是了解公司業務現狀以及對業務做出判斷的必要內容?！?/p>

　　除去北京的亞洲營銷集團總部之外，佳能(中國)共有19個相關的機構在中國大陸地區展開業務的，各機構前一個月的財務狀況會在次月的第二個工作日關賬，并在第三個工作日做出財務報表。最后，佳能全球的241家合并報表的公司會在第三個工作日統一把財務情況匯報給東京總部。

　　力保盈利

　　其實佳能(中國)是經銷從日本進口的產品，由于所有的產品都是來自于日本，因此在購買產品的時候都需要用日元結算。目前，日元對人民幣匯率一直呈“走高”趨勢，造成佳能(中國)的購買成本上升，“成本上升了以后，我們在中國市場上的競爭力就會下降，這樣就會降低公司的利潤空間?！?/p>

　　為了確保公司的利潤，佳能(中國)先在產品上下功夫，把有魅力的、性價比很高的產品引入中國市場?！坝辛撕玫漠a品，如果沒有很好的銷售能力，也是賣不出去的，所以銷售能力是非常重要的，同時像我們這樣的行政管理部門的支持也是非常重要的，所以我在財務的角度也會不停地關注市場的變化和動向，到需要提出建議的時候，我也會提出自己的建議?！?/p>

　　其次是加強預算的調控能力，“我們的預算不是年初做了一次后就完事了，之后還會反復進行修正和調整?！鼻嗌缴煲槐硎?，一年下來公司對財務預算大概會調整八九回，“從我的經驗來看，像我們這么頻繁地去調整預算的公司并不太多見。但我們是根據市場的狀況s調整預算，剛才回答您問的那個問題——成本和投資的平衡，這也是一個反應，我們會非常頻繁地關注市場的變化，然后去調整我們的平衡點?！?/p>

　　第三是做好資源的選擇與集中。青山伸一表示，“對于一些經營狀況非常好，成長性非常大的事業公司，我們對它的投入就會多一些。同時，對于銷售等一線部門，要增加投入，支持它的正向循環。而行政管理之類的二線部門，不論在占用的資產還是人工費用上，都會適當降低，使之達到合適的平衡點?！?/p>

　　此外，作為一家以銷售為主導的跨國公司，佳能在外部經銷商體系的管理和協同方面也下了很多功夫。佳能(中國)旗下擁有1000余家龐大經銷商體系，比佳能在其他任何國家的數字都要高?！耙驗閿底直容^大，所以我們對其進行分層管理。我們會和其中規模比較大的經銷商進行頻繁的全方位溝通。比如，在財務方面，我們會經常去拜訪一些大的經銷商，如果他們在結算或者其他方面遇到問題來找我們，我們都會逐個幫他們解決。如此一來，我們加深了彼此的信任，雙方的協同越來越好?！?/p>

　　最重要的是愿景

　　在從衰退到復蘇大轉折的2009年，佳能(中國)出色地完成了2009年年初制定的業務目標，達到了20%的增長，在細分市場中，數碼單反相機達到了45%的市場占有率，小型數碼相機也取得了25%的市場份額，雙雙名列第一?；诖?，佳能(中國)CEO小澤秀樹公開表示，根據今年的形勢，佳能已經制定了2010年業務增長25%的目標。

　　青山伸一表示，他仍會從“選擇與集中的方針”和“財務精細化管理”這兩個角度支持業務部門的工作。

　　事實上，中國市場是佳能集團的重要戰略方向。據青山伸一介紹，目前日本本土已經基本陷入到成長的停滯期，歐美市場都分別在以10%左右的速度增長，基本保持在一個低成長的區域里?！霸谪攧展芾砩?，像日本、歐洲、美國這些國家的市場狀況，佳能會盡可能注重現金流，盡可能不去花錢，保證營業額。而在中國，我們會盡可能去促使銷售部門銷售出比制定的目標更多的銷售額，并且為了賣出更多的銷售額，那些必要的費用我們也會盡可能地支持他們去使用?！?/p>

　　青山伸一是1982年加入佳能公司的，到現在已達28個年頭。在如今的中國，這種“從一而終”的現象已并不多見?！皩ξ襾碚f，我辭職也不是不可以，我對辭職這件事情也不并抵觸，但我覺得沒有這個必要，因為我一直都是很自然地工作到了現在?！?/p>

　　倡導“終身雇傭制”的佳能集團的御手洗士夫社長早前曾表示，“一般來說，佳能的高級職員只要在公司工作了30年以上，就會有機會晉升為董事，這也給員工一個奮斗的目標，能夠成為董事是員工們終身工作的一個夢想，我們不會破壞這個夢想，這就是佳能的方針?！?/p>

　　在一個公司工作這么長時間，不煩、不厭倦嗎？青山伸一的答案是：不會。

　　首先是因為佳能集團旗下的業務領域繁多，“雖然說還是在同一家公司，但是若做的是不同領域的工作，就會吸收到不同的東西，對自己的成長來說是一種非常好的營養?！?/p>

　　青山伸一初入佳能時，佳能剛好處于迅猛發展時期，在全球各個國家都開展了很多業務。青山伸一在美國、歐洲分別工作了五年，在中國也是第七年了?！霸谌毡颈就烈酝獾墓ぷ鲿r間在我整個職場經歷當中是非常長的。在這個過程當中，我吸收到了很多人的想法以及不同的意識，我覺得這個對我整個的職場經驗都很有幫助。經過這么多年的歷練，對我自身來說，越來越有靈活性了?！?/p>

　　另外，對于青山伸一來說，非常幸運的事是，他在日本11年的職業生涯中，有五年是擔任一家新公司的財務負責人，這家新成立的公司是佳能集團的一個大的項目?！坝捎诠驹趩拥臅r候各個方面都方興未艾，包括財務部門都是從頭做起，當時我是作為總負責人，所有的事情都是自己親自把它給做起來，方方面面都有過親身的經歷，所以學到了很多東西?！?/p>

　　作為一名資深的財務管理者，青山伸一熟諳財務管理策略，“如果要問我作為整個財務的管理者什么事情是最重要，我可能會回答你，愿景是最重要的。也就是說，要給你的團隊、部下一個未來的愿景。財務工作是非常細、非常忙的，或許很多人都會問自己，我為什么要去忙呢？對此，把愿景、夢想注入到團隊里面是一個非常好的管理手段。一個人沒有夢想，沒有未來的方向，漸漸地這個人可能也就沒有干勁了，所以愿景是鼓勵大家積極工作的一個非常好的方法?！?/p>