院線新競爭：升級一時間放映技術和拓展市場

　　電影產業的紅火，正在帶來放映渠道在技術和商業模式上的一系列變革。

　　火爆的觀影熱潮一再改變著人們的生活方式，被售票處越排越長的隊伍搞得焦躁不安的人群，在投資者看來都是熱烈的市場需求。的確，這是個電影院線形勢大好的年代，但也是多種勢力暗中角逐和前途未卜的年代。

　　10年前，中國電影還沒有建立院線制。而所謂“電影院線制”就是以若干家影院為依托，以資本和供片為紐帶，由一個電影發行主體和若干電影院組合形成，實行統一品牌、統一排片、統一經營、統一管理的發行放映機制。而片方只需直接與院線洽談票房分成。

　　今天，隨著電影市場準入的不斷放寬，國家允許、鼓勵民營資本進入院線競爭，業外資本的跨界試水開始如火如荼地展開。2005年萬達院線首開國內商業地產與電影院線捆綁發展的先河，一路過關斬將，已經成為全國票房老大；2006年廣東大地院線利用錯位優勢，成功搶灘二、三級市場，以低票價做出高票房。這些都是電影院線界一次又一次的成功實驗，和一次又一次的競爭升級。

　　據相關部門發布的數據顯示，截止到2009年底，中國共有37條院線，1687家影院，4723塊銀幕。依靠這些院線，去年全國票房取得了62.06億元的成績，較2008年全國票房43.41億元增長了近42%。

　　2010年1月國務院辦公廳出臺的《關于促進電影產業繁榮發展的指導意見》，無疑再次吹響了電影產業各環節高速前進的號角。對于影院建設的目標更具體為“電影院規模迅速擴大,基本實現全國地級市、縣級市和有條件縣城的數字影院覆蓋”。

　　一時間放映技術升級和到更廣闊的市場去，成為了院線競爭下一輪比拼的新賽點。

　　市場，廣闊的市場

　　身為中國電影觀眾，看到如此迅猛的電影發展態勢不免感到欣慰自豪，但當我們放眼全球，環顧四周，才發現原來差距仍然很大。2009年美國國內票房收入共計106億美元，共有518部電影上映,可謂片種多樣口味齊全，而平均票價是7.5美元。在過去一年內，美國本土有14.747億人次進電影院觀影。美國共有銀幕約4萬塊，影院7000個，按人口3.8億進行計算的話，平均8000人擁有一塊銀幕。我們的近鄰韓國和日本，基本上能達到每1萬人一塊銀幕；再看看與中國人口數量相近的印度，約每2.5萬人一塊銀幕。而在中國，不到5000塊銀幕，卻支撐著13.4億人口的觀影需求，幾近每30萬人才擁有一塊銀幕。

　　中國電影放映資源奇缺，卻又分布集中，導致觀眾基本的和多樣化的觀影需求無法滿足。在近5000塊銀幕中，具備計算機售票系統、可產生票房的有效銀幕僅占一半左右，并且大都集中在一線城市；二三線城市出現了大量的空白市場，但影院建設卻遲遲沒有跟上，又是在顧慮什么呢？“無非就是兩點，一是怕該地區沒有觀影需求或是消費習慣，二是怕投資無法回本。”堅持拓展二三線城市、走親民票價路線的廣東大地電影院線常務副總經理方斌一語道破。

　　對于這些現象，雖扎根京城但放眼全國的北京新影聯影業責任有限公司副總經理高軍解釋得很到位：“二三線城市消費能力相對低只是一個表象，但是表象下面的實質是什么呢？是二三線城市居住人口的文化消費意識跟不上。再往下挖一層，如果問為什么消費意識跟不上，那是因為過去二三線城市的白領階層沒有形成。青年白領階層永遠是電影市場的主體觀眾。”目前很多二三線城市的青年白領階層已經日漸壯大、成熟，外加逃離北上廣的青年人返鄉熱，他們已經為影院建設提供了足夠的觀眾源準備。如果說院線間的第一輪發展是爭奪票房貢獻高的影院，搶占制高點，那么現在院線面臨的問題就是如何在更廣闊的市場范圍里跑馬圈地，并進一步學會控制成本。

　　路線之爭

　　在市場經濟的條件下，各路院線奇才大顯神通。無論是背靠大樹好乘涼，依賴省市一級的原屬單位開疆破土，深度挖掘自有資源；還是橫生枝椏，在主業之外開拓新領域，形成互補優勢。院線黑馬頻現，影院票房屢創新高。

　　目前院線的組織方式主要有兩種：資產聯結和簽約加盟。兩種組織方式各有利弊，前者屬于院線自有品牌的“直營店”，比較容易實現院線制所要求的“四個統一”，但前提是要有充足的資金作為保障。影院投資回報周期多為3～7年不等，需要中長期的培養和撫育。但一旦走入正軌，由于院線與影院共享凈票房的57%左右，收益將是非?？捎^的。而以簽約加盟形式進行院線擴張的所需資金較少，卻能在短時間內迅速鋪網擴張，但聯結松散不利于統一管理，收益也只能拿到凈票房的7%左右。

　　目前國內院線票房的第一方陣由萬達院線領跑，中影星美和上海聯和院線位列第二三名，中影作為股東之一的新影聯院線緊隨其后。由于萬達院線有萬達商業為支撐，占得核心商圈的先機，以每年增加100塊銀幕的速度擴張，并在2010年提高到每年200塊銀幕的增量。由于有充足的后備資金和地產開發項目相結合，萬達院線專注于發展資產聯結型影院。“萬達要做100%資產聯結型的院線，目前我們還有幾家影院是加盟性質。不過基本上到4月底已經全部清退。”萬達院線總經理葉寧說得很干脆，“如果想做到品牌樹立和品牌輸出，就把自己做得更強大才行。所以我們現在在做第一步，首先把自營的做好。”

　　而面對需要去更廣闊市場圈地的現實，萬達院線并未太過操心。“因為本身就有萬達廣場的項目，實際上我們項目量就挺大的。今年有15個萬達的項目，明年會超過20個。以后每年萬達的項目數都是20個左右，所以說萬達本身穩定的可持續供給量就已經很大了。”

　　面對萬達院線這些讓人眼紅心跳的資源，同是側重于資產聯結型的廣東大地院線則需要付出加倍的努力與智慧。大地院線是廣東大地傳媒集團在2006年創建的，可喜的是大地在成立之初就找到了一條差異化的路徑──以親民價格專攻二三線城市。由于沒有好高騖遠、砸重金買“進城”的入場費，大地院線就有更多的資金用來進行技術升級改造。作為國內唯一一條全數字化放映的院線，大地把錢花在了購買數字放映機和制作數字拷貝上。

　　數字電影可以采用衛星、磁盤、光盤等更靈活的方式發行電影節目，大大節省了運輸和復制費用，并且避免了二三線城市的影院檔期與一線城市脫節。對二三線城市市場拓展有頗多經驗的大地院線，從不懷疑那里居民的觀影意識。“當時在湛江市選址建院的時候，當地人都說自己20多年沒看過電影了，休閑娛樂就是吃海鮮、喝啤酒、沐浴著海風散步。”就在大地院線建設了當地第一家電影院后，場場爆滿，目前該市已經有4家影院，生意仍是紅火如常。

　　資產聯結型院線利于院線對影院經營管理的控制，按葉寧的話說就是“如何做到影院服務標準的一致化，形成品牌？就是要資產聯結，因為你至少能管住它的人和它的財”。但由于影院建設資金需求量大，回報周期長，所以還有很多院線需要靠資產聯結和簽約加盟“兩條腿走路”，以控制風險和成本。

　　除了院線自投資金建立的影院，市場上還有大量的“散戶”需要找到組織加入院線，而這些就是簽約加盟型院線的主要組成和發展對象。從影院的角度看，影院需要院線提供的片源資源和專業指導。而從加盟簽約型院線的角度看，尋找更多影院加盟的目的無非有二：擴大規模與追求利益。一些獨立投資且票房成績出色的影院是院線的必爭之地；從地域維度看，落子布局擴大影響，或許有一天就能將獨立影院納入囊中變為資產聯結的自家陣地。

　　其實，對于加盟影院而言，院線最大的吸引力就是強大的片源優勢。目前，有著強大片源優勢的院線多有著資源深厚的股東，如旗下擁有北京新影聯、中影星美、中影南方新干線的中影集團，河南奧斯卡的隸屬單位河南文化影視集團等。大多數帶有國有成分的簽約加盟型院線，也在著手投建影院，鞏固陣營。河南奧斯卡就是在電影業得到政策與資金雙支持的大環境下加速發展的，目前已經投資建設了自有品牌的系列影院11家。隨著業外資本大量涌入電影產業的各個環節，只要有獨立影院，就有加盟簽約型院線的存在。

　　在電影發行界素來有“北有高軍，南有趙軍”的說法，身為廣東省電影公司總經理的趙軍在南方坐鎮監管著三條院線。趙軍對于院線與影院的關系做出了十分中肯的評價：“院線和影城之間的關系，不是誰用資產綁住了誰，就能達到健康的理想境界。院線和影城之間的關系是彼此支持和共促發展的關系。”

　　其實無論是院線爭奪重點影院加盟，還是院線之間的血腥廝殺，最終優勝劣汰的結果是觀眾受益、電影業發展。
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　　未來的大洗牌

　　隨著中國的城市概念被不斷重新修訂，功能分區日趨明晰，配套服務設施成規模成體系的跟進，電影院作為一種商業業態，開始有了更多的容身之所。二三線城市從消費能力和觀眾基礎上都在窮追猛趕一線城市。因此，隨著電影院數量、質量的提高，業外資本的不斷進入，勢必打破現有院線發展不平衡的格局，院線間的新一輪大洗牌即將來臨。

　　“一種根本性的改革有可能會出現。這種脫胎換骨，甚至可以說是面目全非的改革，所帶來的可能是投資主體的無限多樣化、原有體制內的生存者們邊緣化。這種結局都會出現，這就叫做翻天覆地。”趙軍在接受本刊記者采訪時表示。同一觀點在河南奧斯卡院線總經理劉健處不謀而合，“這種洗牌將是院線資源和區域資源，甚至是跨行業的一種整合”。而高軍甚至大膽預測“未來中國電影市場就是房地產商和院線之間的聯姻。這種模式會越來越多，結合得越來越緊密，有可能未來的院線大佬將在房地產商里面產生。”

　　這一過程尚不明朗的洗牌帶來的結果卻是十分明朗——電影票價走低，院線風格擺脫同質化，影院規模變大。世界著名咨詢機構德勤咨詢在今年發布的最新《文化娛樂產業報告》中顯示，2009年中國電影平均票價為36.38元，中國城鎮居民支付的每張電影票票價相當于月可支配收入的2.5%，與發達國家只占0.5%的數字相比明顯偏高。而造成這一現象的原因，在于目前我國放映終端的數量不足。再聯想一下年初IMAX版《阿凡達》即使出高價仍一票難求的景象，十分有限的銀幕數讓觀眾不得不屈從于賣方市場。即使平均每天增加1.64塊銀幕，中國有效銀幕數破萬也仍需時日。

　　但是，當院線投資商增多再增多時，每一條院線的市場份額相應會被稀釋，中國電影市場的江湖地位也將重新排位。也只有當銀幕數到達一定量級后，才有可能進行市場細分、內容細分，形成院線的差異化風格。目前，一部電影為了收回制作成本，片方不得不追求院線發行的全覆蓋模式，否則僅靠幾條院線的銀幕數量，根本無法為動輒上億元的制作費用分擔壓力。而院線為了追求商業回報，也只能優先為能賺錢的商業大片多排檔期，不知不覺又進入了同內容同檔期的循環。

　　因此為了滿足多樣化的觀影需求，多廳影院、巨型影院成了一劑良方。在兼顧收益的同時，也為更多影片找到放映的機會。與此同時，數字放映技術的應用就成為了控制成本的得力幫手。

　　編者按：為了獲得更為翔實鮮活的一手資料，本刊記者特地走訪了4家各具代表性的院線企業。它們地處不同的市場區域，有來自南方市場的大地院線、中原大地的河南奧斯卡，有從北方崛起的萬達以及扎根首都的北京新影聯。不同的地域文化和市場需求造就了4家院線企業迥然不同的做事風格，但唯一相同的就是它們摸準了市場的脈搏。

　　萬達院線憑借與商業地產的聯姻一飛沖天，萬達的商業地產項目也因為院線的進駐而變得更具價值。被媒體喻為“走農村包圍城市道路”的大地院線，在成立之初就找到了二三線城市的一片藍海，形成差異化優勢，經過一系列的精耕細作，必將有所收獲。而作為國有電影院線的河南奧斯卡，歷經8年艱苦探索，也逆勢上揚在中原市場站穩了腳跟。北京人最感到親切的新影聯院線，已經不單單局限于發行渠道的拓展和終端的建立，而是逆流而上，大膽涉足制片領域，并取得了市場佳績。

　　面對瞬息萬變的市場脈搏，很難說誰的模式就能一招通吃，但他們至少代表了當前發行放映市場的主流特點。而作為一干看客旁人，我們現在以及未來能做的就是細觀院線企業八仙過海，各顯神通。