利用危機打造更出色的董事會

　　利用危機打造更出色的董事會

　　文 / Andrew Campbell、Stuart Sinclair

　　過去好幾代人都未曾經歷過現在這樣的困難。而在困難時期，董事們總是就公司情況提出疑問。但是，他們卻很少就其自身的情況提出質疑。例如：“我們是否是合適的董事會人選？是否提出了正確的問題？提供了正確的領導？是否以最富有成效的方式對公司管理層提出了挑戰？”

　　面對經濟動蕩帶來的壓力和機遇，董事會需要全面而誠實地評估其績效，從而確定應做出哪些變革，變革有多么急迫，以及應該從哪里著手。董事會應該定期對自己進行正式的績效評估。其實不論經濟是否景氣，這一理念都是很有意義的。

　　評估董事會的效率

　　一個簡單的解決方案是，請每位董事會成員填寫一份調查表，回答以下問題：董事會會議的頻率及議程、會議上提供的材料、分配給每一項議程的時間、對話的性質、每個人對公司的貢獻、與管理層及員工的接觸和非正式討論的機會，以及如何監測跟蹤所確定的行動事項等。再輔之以由高級非執行董事或獨立顧問與董事們面談等等。答案匯總后，董事會主席應該召集全體董事，就這些調查答案進行討論。

　　對這一流程的管理需十分謹慎。董事會的討論可能會出現尷尬氣氛，因為董事會成員也許不太愿意去批評自己的同事，或者不愿說一些可能有損董事會主席威望的話。因此，大家所看到的調查答案應是匿名的，并且應該在公開討論之前讓所有董事會成員過目，而這樣的公開討論應該在一個完整的董事會上完成。

　　會議之后，董事會主席和高級非執行董事應拿出變革建議，并在下次會議上向大家宣布。第一次公開討論可以使大家在沒有決策壓力的情況下進行，就這些問題開展更廣泛、更自由的討論。但討論后必須要有相應的決策。

　　很多情況下，董事會會發現：某個決策在制定時是正確的，但后來的業務環境發生了預料之外的變化。但是，有些決策卻從一開始風險就很高，就存在缺陷，不過從這些決策中得到的教訓也將有助于董事會獲得新的生命力。例如：某公司有兩個表現強勁的部門，兩年前董事會支持其中一個部門進行了一次成功的收購。之后，董事會又支持了另一個部門進行收購，結果卻是一次災難。通過反思，董事會認為：導致這種失敗決策的原因是第一次收購之后，為了公平起見就支持第二次收購。最終，董事會決定，應改變這兩個部門相互對立攀比的文化。

　　全新的信息和對話

　　董事會通常把大多數時間花在處理管理層的提議上。不過，管理人員通常都專注于成本削減和生存問題。董事會則可以往前看得更遠一點，去發現“新常態”。為此，他們就需要各種新信息，并在董事會成員之間開展新對話。

　　董事會主席可以通過各種方式讓董事們接觸到新的信息源，例如：新的績效基準、新的客戶要求，或新的財務視角等。其中一種方式是利用非執行董事和外部兼任的執行董事的豐富經驗，讓每位董事會成員都對公司未來拿出新觀點。

　　能夠激發出相互對立觀點的討論，對于新觀點的產生和驗證通常是至關重要的。通過引進一些工具或特殊技巧，董事會可以更好地進行此類討論。例如：在德·博諾經典的色彩帽思考法(旨在鼓勵團體討論和決策的思考練習)中，每一輪辯論都有明確的方向，但它不是發言的董事會成員一貫的思考方式，而是“思考帽”中定義的方式，例如：尋求信息、提出觀點、懷疑論等。

　　董事會還應該就當前的重要問題設計出更有挑戰性的討論，因為雖然經濟環境在急劇變化，已經過時的舊模式還是很容易影響人們的決策的。例如：要求所有重大的提議都附帶一份“紅隊”報告，其中列出與提案相反的論點。這份報告通常應由外部顧問準備，達到讓董事會就任何重要提議聽取正反兩方面意見的目的。因此，CEO在提交提議前，就必須深入思考，意見尚不明確的董事會成員可以堅持要求進行更充分的討論。結果一種完全相反，但更好的結論也可能會因此而產生。

　　審查人才管理流程

　　沃倫·巴菲特曾十分風趣地解釋說：“只有等到退潮時，你才知道誰一直在裸泳?！彼傅氖枪?。但這個原則對于董事會成員和高管來說，也同樣適用。

　　公司評價其人才管理系統的第一步應該是審查董事會的構成。對該流程的評估可能會引起對其效率的擔憂。即使不存在這方面的問題，也應確保董事會成員在當前的經濟環境下能夠勝任其職務。董事會是否還需要一名財務方面的人士，同時減少一名營銷方面的人？是否需要一位在銀行危機方面有經驗而不是在創建新的增長模式上有經驗的人？是否要增加一位熟悉發展中經濟體、環境挑戰或政府關系的人士？

　　在公開的會議上是很難討論這些問題的。因此，董事會主席和高級非執行董事可能需要與一名顧問(例如獵頭顧問)一起來研究董事會的組成是否平衡。

　　對董事會構成的審核也應推廣應用于高級管理人員，和公司總體的人才和后備人才流程。過去人們眼中某些具有雄才大略的人物，現在可能是不可共患難的機會主義者。而另一些過去看起來顯得頑固無趣的人，現在則可能因為知道如何控制運營和成本而獲得更高的評價。如果對一些高管的評價有所改變，那么，下一步就應該是重新設計有關流程，以便未來的判斷更加平衡，更少受一時潮流的影響。

　　董事會也可以將經濟危機視為重新評估薪酬架構的機會。薪酬架構包括基本薪水、費用報銷、獎金和長期獎勵。很多人指出，設計不當的薪酬流程造成了很多公司現在面臨的問題。

　　在這樣一個迫切需要董事會超常發揮作用的時刻，很多董事會卻連一般的標準都沒有達到。任何董事會如果期望它的管理團隊能夠以創造性的方式應對危機，并具有超常的表現，那么，董事會自身也必須證明：它能夠比別人技高一籌。管理

　　(本文第一作者系倫敦 Ashridge 戰略管理中心董事，第二作者系英國和東歐多家公司董事會主席和非執行董事。本文原載于《麥肯錫季刊》中文版China.mckinseyquarterly.com,由麥肯錫公司授權轉載。)

　　責任編輯：王 纓