如何減少創新中的失敗

　　——對話浙江大學管理學院副院長張鋼

　　一個創新的企業，應該有務實、長遠的戰略考慮。

　　本刊記者 陳率

　　創新充滿著風險

　　《浙商》：上海世博會展現給我們大量的創造發明與各種新奇理念，這些都是創新。我們的不少民營企業面臨著創新無從下手，或者創新動力不足的問題，今天我們談一下這方面的話題，看看有什么破解的方法。

　　張鋼：根據彼得?德魯克的觀點，創新的本質是新思想的第一次商業化過程。新思想意味著新知識，商業化則需要有資本投資，所以創新過程也可以看作是某種新知識第一次與資本資源結合，最后使資本資源通過新知識的產品化、市場化而實現增殖的過程。

　　《浙商》：這“第一次”中間應該蘊含著超額的利潤吧？

　　張鋼：是的。創新的結果，用通俗的話講就是“獨此一家，別無分店”，這自然蘊含著超額利潤。也正是這種超額利潤在某種意義上不斷地吸引著人們致力于創新。但創新的另一方面又蘊藏著巨大的風險，正因為創新所具有的這種風險性，是否愿意冒風險從事創新又成為“企業家”與“一般管理者”區別的標志。這也是德魯克之所以把“創新”與“企業家精神”聯系在一起的原因。當然愿意承擔風險并不等于貿然地去冒險，企業家應該采取恰當的模式來合理地規避風險。

　　《浙商》：那么這些風險到底存在在哪些地方？

　　張鋼：從創新的核心要素來看，風險首先來自于知識的不確定性，因為事先你無法知道新知識本身可不可行；而當新知識一旦變成了產品與服務，又會面臨市場風險，因為人們無法完全預知產品與服務能不能為消費者所接受；最后企業家也要考慮到，把有限的資本投入到無限并且是不確定的知識探索當中，收益的前景無法預先判斷，風險同樣也蘊藏在資本的運用中。在這三種風險面前，即使企業管理者具有企業家精神，也無法貿然地將所有風險都擔負起來。

　　借助他人之力來創新

　　《浙商》：這么說來，難道創新真的像有些人說的那樣不可為？創新之路充滿了荊棘，我們的企業有沒有可能規避這些風險？

　　張鋼：這就涉及到創新模式的選擇問題。創新過程的一個重要特征就是開放。如果企業家期望創新過程中所需要的知識都是自己的、資本也是自有的，那么，這就意味著企業必須請很多專業人士來開發新知識，這不僅要負擔很大的開發成本，而且是否能開發成功，也是不確定的。拿著有限的資本投入到無限的開發活動當中，失敗的可能性是非常大的。完全通過自己的力量來完成創新活動并不一定是明智之舉，因而很多真正具有企業家精神的人更善于借助于別人的知識、別人的資本來從事創新。

　　《浙商》：怎么借助呢，是不是需要與別人合作？

　　張鋼：這就涉及到開放式創新的實現模式，你會看到開放式創新有很多種實現模式。

　　首先，可以找一家面臨同樣問題和同樣創新風險的企業來借助力量，實現企業間的合作創新來分散風險，這被稱為企業間的“技術聯盟”或“創新聯盟”。最近的一個典型案例是，2010年2月23日，禮來、默克和輝瑞三家企業宣布創建“亞洲癌癥研究集團(ACRG) ”，這是一家獨立的非營利機構，宗旨是為了加快關于亞洲最常見癌癥的研究。這是一種典型的同行企業之間的競爭前合作創新模式。通過這種模式，不同企業的資源和專長得以聯合起來，在加快創新進程的同時，大大降低了創新風險。這種技術聯盟或創新聯盟就是通常所說的“將心比心”，大家同樣面對著高風險，為何不能合作互補，實現共贏呢？

　　還有一種開放創新的實現模式，其合作對象不是企業，而是一個公共組織，如大學或研究機構。典型的像2010年2月18日，基因泰克公司與加州大學舊金山分校簽署的一項合作研發神經變性藥物的協議，2010年5月16日浙江大學與西子奧的斯共同建立“浙江大學西子研究院”。這都屬于企業與大學之間的“知識聯盟”或“創新聯盟”。通過與大學或研究機構合作，企業可以在一定程度上把源于知識不確定性的風險轉移出去，利用大學的知識成果來實現與自身的市場需求相結合。這樣企業不僅大大節省了研發成本，而且也減少了創新過程中的知識風險，只需要承擔市場風險就可以了。

　　《浙商》：這兩種模式企業是否都需要采用？

　　張鋼：企業之間的合作創新模式除了同行之間的合作外，還可以包括與供應商、分銷商甚至用戶之間的合作，但這種合作創新模式大多屬于直接市場導向的，一般都是服務于當下市場需求的產品開發活動。而企業跟大學、研究機構的合作創新，在知識層次上往往更高一些，屬于戰略研發。因此，可以把企業與企業間的創新合作稱為“戰術型創新聯盟”，企業與大學或研究機構間的創新合作稱為“戰略型創新聯盟”。

　　一個想要在市場上站穩的企業，應該有在創新上務實、長遠的戰略考慮，這就需要建立創新的梯度，既要有戰術層面上的創新，又要有戰略層面上的創新。如果沒有戰略層面和戰術層面的創新組合，企業的創新也就失去了可持續性?？恳粋€產品一時贏得了利潤，但接下來呢？

　　培養“內腦”

　　《浙商》：創新當中人才的作用如何體現？

　　張鋼：其實創新得以實現，其中最重要的是人才。我個人體會，企業要進行開放式創新，除了上述兩類創新聯盟之外，還應該有一種人才聯盟。企業無論與什么樣的組織合作，都不能完全依靠別人的人才來完成創新。創新過程中不僅僅收獲的是產品和價值，更重要的是培養了一批人。企業要有自己的創新人才儲備。

　　《浙商》：人才聯盟具體是什么樣一種模式？

　　張鋼：其實人才聯盟的作用是輔助和支撐創新的。比方說企業與大學、咨詢公司等的合作人才培養模式，或者企業與企業之間、企業與大學之間以人才交流的方式合作培養自己的人才，包括研發人員、管理人員、技術工人等。當然，人才的交流與合作并不一定都是針對某一個具體的創新項目的。像吉利汽車那樣自己辦大學，說明它有實力，但大多數企業沒有這么大的能力，這時候就要采用人才聯盟的方式。

　　借用外腦是一個很重要的創新機制，但要讓外腦真正對自己企業的創新產生作用，還得有“內腦”。內腦要具備能將外腦的點子傳輸回來的水平，還必須有穩定的知識和能力提升機制，這個提升機制就有賴于人才聯盟的建立。