電動車行業進入快魚吃慢魚時代 渠道扁平化

　　“現在不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代。”江蘇新日電動車股份有限公司（下文簡稱“新日”）董事長張崇舜說。

　　我國在1990年代前電動車基本依靠進口，如高爾夫球車、游覽觀光車等。自1992年開始，我國開始自行研制電動車技術，1995年清華大學研制成功的第一臺輕型電動車問世。自此之后，電動車產業在中國開始逐漸發展起來。2003年“非典”之后，更是呈井噴狀發展。經過近二十年的發展，電動車產業在我國逐漸成熟起來，出現了一大批具有實力和規模的電動車企業。而這也給電動車企業帶來了一個難題：如何在眾多的電動車品牌中拔得頭籌？

　　在電動車產業以每年80％以上速度增長的同時，各大電動車企業的競爭也更為激烈。當前電動車行業生產技術日漸成熟，除了有限的核心技術由廠家自己掌握以外，其他配套零件都由固定的配套廠商提供。而在發展中逐漸形成的江蘇錫山、浙江、天津三大產業集群區，聚集了大部分電動車企業。

　　2008年，新日為北京奧運會場館提供電動車服務；2009年，新日又成為上海世博會專用車；2010年，新日成為電動車企業中在“家電下鄉”活動中，中標數量最多的品牌。新日已經成為中國電動車的第一名，新日的銷量甚至是行業第二、第三、第四名的總和。

　　新日是如何在數量眾多且產品同質化嚴重的電動車市場中取得領先之地？

　　渠道扁平化

　　快速反應第一招：建立扁平化銷售渠道。減少中間銷售環節，不僅降低中間經銷商費用，還可使消費者信息及時反饋。

　　在電動車產業發展的第二個階段，電動車企業如雨后春筍般涌現出來，多數選擇通過“大的地區經銷商－省級經銷商－縣市級經銷商”進行銷售。早期經銷商的定位是資金平臺和物流平臺，經銷商將產品購回后，運到所負責區域的各個銷售網點銷售。

　　很快，隨著市場競爭的激烈，很多廠商不愿意在渠道上投入太大成本，希望可以縮減終端銷售收入支付給經銷商的比例，這樣就不允許有多層次的渠道商存在。例如，企業初期投入300元支付六個層次的經銷商的費用，但是后來只能投入100元用以支付經銷商費用的時候，必須要壓縮渠道環節。所以，渠道扁平化的根本原因在于市場競爭的激烈導致渠道費用必須縮減。

　　另外，中間經銷商層次多，當新品推出的時候，要由“全國代理－大區代理－省級代理－縣市代理”一層一層推下去，渠道反應太慢。同樣，消費者信息反饋也要一層一層上來，效率太低。

　　當電動車企業開始意識到這些問題，紛紛開始發展自己的縣市級代理商的時候，新日已經早在成立之初就已經打下了扁平化銷售的基礎。

　　2000年，新日沒有采用當時整個行業實行的省級代理制，而是采用“淡化一級、強化二級、關注終端”的策略。雖然這一策略在當時遭到很多業內人士的質疑，但是新日堅持“走自己的路，讓別人說去吧”，在北方全部采用地市級代理，要求經銷商在各縣建立服務點，維修、培訓和服務由新日來做，服務管兩年，兩年后經銷商要按新日的模式來做服務。

　　張崇舜“跑馬圈地”，直接跳過大區和省級經銷商，直接發展二三級市場即縣市級代理商。“避免與大代理商合作，因為他們通常會占用你的流動資金，并且有可能‘客大欺店’。”張崇舜如是說。

　　初期的經銷商培養是艱難的，張崇舜跑遍了全國800多個縣，他的理由是：“作為老板，將800多個縣一個一個跑下來，本身就是對經銷商的尊重，他們也會很重視，對新日產生好感。”每到一個地區，張崇舜和他的同事們就開始給經銷商上課，就電動車的生產、研發、銷售、服務等問題對經銷商進行全面培訓。此方式延續到今，新日對全國經銷商會按時開展培訓。

　　此方式對于信息的上傳下達效果顯著，跳過經銷商，新產品、新促銷政策以及價格調控都可以一步到位。

　　此方式的優勢不僅于此，銷售成本降低、掌握銷售主導權也是渠道扁平化的顯著益處。

　　渠道費用降低，在保持零售價與同行相同的情況下節省下來的渠道費用，提供給一家經銷商，無形擴大了經銷商的利潤空間，促使經銷商更有做好的動力。

　　企業業務由少數大客戶提供，導致“客大欺店”，遲遲不能回款，或者出現霸王條款，另外，一旦客戶撤單轉向競爭對手，會對企業造成非常大的威脅。而新日的經銷商中最大的經銷商也沒有超過新日銷售額的5％，新日可以有力掌控經銷商。

　　2003年，新日開始開辟南方市場。在南方市場采用點對點模式，市級代理都不用，直接和一線銷售門店接觸，等到“非典”結束，新日在南方發展了47家經銷商，培養了一批未來發展的中流砥柱。

　　電動車產業地域性特征較為明顯，與各地的地理條件、人文條件都有關系，新日是第一家開拓全國市場的，直接與全國各地的終端經銷商對話。新日可以更便利地掌握各地有關電動車方面的動態情況，以便及時調整新品。新日每推出一項新品之前，都會有一項環節—經銷商評審，此方式相當于引入顧客評價機制，如果產品得不到經銷商的認可，便打回修改，直至滿足大部分經銷商的需求。
[page]

　　配套產業集群地設廠

　　快速反應第二招：主要的生產工廠建在配套產業集群地，提高生產速度。

　　2003年的“非典”是電動車產業發展的分水嶺。電動車大受歡迎，一時之間供不應求，但是很多電動車企業由于配套部件跟不上，市場火爆，但是產能不足，交貨不及時。而當時，由于電動車已經呈現出南方市場明顯火爆于北方市場的局面，新日也準備將總部由北京密云工業開發區搬遷到南方沿海地區。新日總部最終敲定江蘇無錫，因為此地是電動車配套部件制造廠聚集的地方。最小的配套半徑可以帶來最快的生產速度。

　　新日在全國范圍的布局是：南方市場主要由江蘇無錫總部覆蓋，提供適合南方市場的豪華型車款，無錫總部也承擔為全國各地設計車型的工作；北方市場由天津分部覆蓋，主要提供簡易車款；另外，在西安和鄭州兩個主要內陸城市設倉儲物流中心；基于物流成本、人工成本、投資成本考量，在湖北襄樊設基地，覆蓋中西部地區，提高市場反應速度，降低運輸成本。

　　天津的電動自行車企業都是從生產自行車轉型為生產電動自行車的，但是到目前為止也沒有丟掉自行車的生產，由于北方城市特點限制，為了迎合消費者需要，所以生產的電動自行車多為簡易款；江蘇無錫、浙江等地的電動自行車企業都是從生產摩托車轉型過來的，所以多為豪華款，重技術研發。湖北襄樊是重要的內陸城市，地理位置適中，根據物流成本、人工成本、投資成本來考量，是最佳的廠址地點。

　　此布局方式充分利用了當地的配套產業集群，最大限度的減少配套半徑，提高生產效率，由下單到出貨時間控制在一天之內。

　　內部生產流程：快速反應

　　快速反應第三招：建立快速反應機制，力求“接受訂單－生產組裝－貨物配送”速度最快。

　　電動車是“整車組裝業”，除了核心配件和整車外型的設計開發相對獨立以外，多數配件都是由配套廠商提供。

　　“現在我們快到哪種程度？經銷商頭天下單打款，我們第二天上午就能將貨生產完發出去。這就叫速度決定成??！”而且，這也促使產銷的各個環節，聯動快速反應。

　　比如，生產排單這一最簡單的環節，在做預算，計算銷售、生產、研發、制造的每一個工藝、每一個零部件的生產需要花多少時間？各個配套廠的運輸半徑需要花多少時間？要將一切生產工藝和銷售速度等環節都爛熟于胸，形成動態報表，然后一系列的工作就會很清楚，下計劃就會很有準備；銷售預測下來的同時，許多環節就已經在同步推進了，配件生產就已形成外單并發了出去。就這樣，各部門協同配合，時機恰到好處。這樣，周轉率就能做到比別人高。

　　經銷商訂單下來以后，同時打款過來，新日有70多個客戶代表負責此事，然后將訂單提交到物控部門，物控部門進行訂單評審，評審通過后，形成物料計劃，然后分配到不同生產線制造。新日的每條生產線都負責不同車輛的生產，接到生產計劃后，分解為配件計劃，調來配件后上線組裝。這一流程會借助信息系統的幫助，當組裝完成后，產品進入倉庫，立刻協調發貨。

　　在產業集群中設廠的優勢在此體現，周圍很多的配套廠商、供應商，可以在新日發出訂單一個小時后送貨過來。

　　十年前，新日在北京密云成立之時，沒有人想到，新日能成為未來電動車產業的領軍者，正如十年前，沒有人想到未來電動車產業能發展到今天的規模。