臺達電子海英?。褐\道不謀食

　　尋求創新的附加值，而不和對手爭搶同質產品的市場

　　■ 文 / 沈偉民

　　在群星璀璨的臺灣IT界，臺達電子要算行業中最為低調的一家。

　　縱觀過去38年的經營歷史，臺達電子在創始人鄭崇華的手上，是一個ODM模式的集大成者。細數其發展的三大階段，正是ODM模式成就了它的偉業。但是如果沒有金融危機影響，臺達電子恐怕還是那家ODM模式的工廠企業。

　　現在聲稱要打造品牌，并借向新能源工業化進軍來擺脫ODM束縛的臺達電子，開始告別沉默，尋求品牌擴張。作為鄭崇華的繼任者，公司現任執行長—海英俊，將如何帶領企業在當今不確定因素劇增的市場背景下，應對如下三大問題：在產業升級的同時，如何維持原有的優勢？在新業務中如何建立競爭力？面對勞動力短缺和成本上升，如何采取更有效的應對措施？

　　需求是轉型之本

　　《經理人》：臺灣多數制造企業也是以OEM或者ODM為主，當前面臨巨大的生存和發展問題。我們應該如何維持自己的優勢，同時尋找新的出路？

　　海英?。何蚁胱钪饕木褪撬季S要改變，做法也要改變?，F在我們把臺達的商業模式叫DMS，就是設計、制造和解決方案的服務，從原來零部件提供商，變成方案的解決商。比如說我們現在做很多的工業自動化產品，里面有變頻器，有控制器等等，以前把它作為零部件來賣，現在作為一個系統賣給客戶。還有一個例子，就是現在大家比較喜歡談的云計算，事實上云計算在臺達電子很多領域都有應用。比如說電源，假如說它加上散熱裝置，另外加上網路和服務器，它們本身就是一個解決方案。我們的策略上的改變就是從ODM變成DMS，這個S對我們來說是最重要的。

　　《經理人》：在產業升級過程中，如何解決品牌、服務等問題？

　　海英?。和饨缏犉饋砼_達電子是一夜之間轉型，其實不是。舉例來說，我們在內地的投資分成了兩大部分：第一部分是兩個生產基地，分別在東莞和吳江；另一部分是上海的中達電通，這家子公司的成立被定性為只做銷售和服務，同時輻射全國20多個點。因此我們在金融危機之前就已經開始有意識地培育自己這方面的轉向。

　　要解決品牌、服務等問題，摸準需求是唯一路徑。需求點如何尋找？就看哪里的問題最大?，F在節能減排的問題最大，因為這已經威脅到人類的生存了。所以我們提出“環保、節能、愛地球”這個企業宗旨，這話講的人很多，我們也聽了很多，但是假如說你的產品不符合這個條件，今天的客戶就會拒絕采購，更何談什么轉型。我們現在新的產品，幾乎都不脫離這個范圍。

　　《經理人》：為什么臺達電子要在2010年才提出品牌元年，難道過去沒有這樣的明確方向？

　　海英?。浩放剖枪镜木?，很多人講到品牌，說就去做廣告，這是不夠的。而品牌是公司的所有東西在一起的集合，包括公司的文化、公司的管理、公司的服務、公司的財富等等所有東西都加在一起才叫品牌。我們為什么把今年叫做品牌元年呢，我們認為做品牌的時間差不多到了。

　　另外重要的是，我們確立了未來圍繞新能源工業設計和制造的總體方向，這和我們過去的ODM有重要的區別，就是我們在這個新領域中將要主打自有的品牌。

　　《經理人》：如何平衡自有品牌和ODM產品之間的結構？原來做ODM的產品能不能也轉向品牌？

　　海英?。簝烧叩漠a品定位有很大的市場區隔。在新能源工業產品上，我們有獨立的技術壁壘，幾乎就是創造需求，而ODM則專注于低階產品。

　　至于我們的ODM產品能否轉向品牌，幾乎不大可能。因為我們過去的品牌不是建立在具體產品上的，而是建立在企業聲譽上的，客戶認定的是臺達電子制造，我們沒有為某個零部件設計過任何的專屬LOGO，也就是說我們沒有像英特爾那樣把配件當作品牌來推。

　　不參與同質競爭

　　《經理人》：臺達電子正在切入到新能源工業的不同領域，比如電動汽車電池，對于這一業務，內地公司的比亞迪也在做，你們的優勢是什么？

　　海英?。何以浾f過，我們的競爭策略是“謀道不謀食”，就是謀求創新的附加值，而不是簡單的和對手爭搶同質產品的市場。

　　在電動汽車領域，我們不是簡單地制造電池，而是提供整套動力和驅動系統所需的部件。我們的產業方向是幫助車廠建立一次到位的汽車電子與整車動力系統。就具體來說，我們現在已經具備了油電混合動力車、電動車、電動摩托車等的動力系統方案，此外，還包括提供各種汽車電子產品。

　　我們非但“不謀食”，而且希望和內地企業在新能源產業上共同“謀道”。目前我們與內地排名前十的汽車公司正在談判合作。

　　《經理人》：臺達電子以約1億人民幣的代價并購了一家3.5代CF工廠，從而與鴻海在電子書領域直接短兵相接，臺達電子如何承兌自己的“謀道不謀食”之論？

　　海英?。弘娮訒皇悄骋粋€企業自己就能完全生產的產品，它也有上下游之分，我們和鴻海在產業鏈上就是這樣的關系，我們做的并不是電子書而是電子紙，也就是電子書里的屏幕。我們為什么會投資這個項目？一方面符合“環保、節能、愛地球”這個企業宗旨，因為相比現在的LCD的液晶屏幕能耗更低，另一方面它是整個產業的重要零組件，而我們掌握核心技術，在拓展新業務上能夠率先實現品牌化。

　　從表面上看，元太旗下的E-Ink、友達旗下的達意以及鴻海旗下的群創科技等，都是我們的競爭對手，但是和它們的黑白電子紙不同的是，我們的方向是大尺寸、彩色、可撓性面板。因此我們不是爭食，而是在推動電子書行業加速進入全新的全彩及多媒體互動的時代。

　　有效提升生產效率

　　《經理人》：海城市勞動力成本上去之后，很多的臺灣企業包括外資企業正在往西部搬遷，不知道臺達有沒有這方面的考慮？

　　海英?。何覀冊?992年和2000年分別在東莞和吳江設立工廠，兩家沿海生產基地為我們集團在內地的市場貢獻非常大，但是金融危機后，兩地的勞動力成本增加了，而且我們也遇到勞動力不足的問題。其實這個問題我們已經在金融危機前就注意到了，我們判斷沿海的成本一定還會繼續增加。我們在分散性投資中，謹慎地選擇了與沿海更靠近的區域，新設的兩個新的生產基地，一個是在安徽的蕪湖，一個是在湖南郴州。

　　前陣子我去郴州參加商務部舉辦的一個企業轉移的會議，官方就拿郴州作為一個樣板，樣板公司就是我們臺達電子公司。在那里，我們發現工人工資比較便宜，更重要的是很多都是當地的人，在郴州有90%的工人都是湖南人，而90%的湖南人當中70%是郴州人，所以流動性是比較低的。對比沿海地區，一個月工人的流動率都有6%〜7%，而在郴州我們做了幾個月，每個月的流動率只有2%，所以人員流動低的話，對工人的熟練度是很有幫助的。

　　《經理人》：勞動力成本主要集中在工資開支上。前段時間，富士康集體都在漲工資，臺達電子有沒有受到影響？

　　海英?。何覀兊墓べY在市場上有一定的競爭性。工資是有行情的，假如說你提供足夠的待遇，或者是足夠競爭性的待遇，那么工人是愿意來的。另外，要給他們好的作業環境。

　　《經理人》：在克服勞動力短缺和成本上升上，除了遷移工廠之外，有沒有其他措施？

　　海英?。簺]有其他辦法，只有提高自動化的效率，這是任何一家優秀的企業發展到一定規模之后的必然選擇，因為勞動力永遠不可能廉價，不可能取之不盡。

　　沒有高效率的產品生產線，企業要取得持續發展就是一個空話。目前我們給客戶的承諾是，從接到訂單到產品出廠，國內客戶一周內交貨，國外客戶兩周交貨。這與競爭企業家6〜8周的交貨時間相比，我們的優勢明顯。為提高生產效率，我們內部采用了SFIS—現場生產咨詢管理系統，對生產現場的流程進行效率監控，使廠內從發料、生產，到最終出貨，各個環節銜接緊湊合理，減少了人為因素的時間消耗。同時在設備方面，我們在生產線上安裝了自動測試系統，只需按一個鍵，就可以快速地進行質量檢查，比起不少廠家采用人工方式當然要快很多。