由定制化走向中央廚房

　　文/鼎捷集團董事長孫藹彬

　　利潤代表一個企業經營的績效指標，持續的獲利不佳，代表企業經營不善，體制不良，這樣的企業一定無法有序經營。不僅對不起員工和股東，更對不起用戶和社會。

　　因此，企業如何尋找正確的商業模式，如何擺脫規模越大，利潤越小的缺憾，就值得我們特別的關切和探討，而且更是所有企業家必須面對的社會責任。十二五計劃和過去經濟計劃最大的差異是，是從國強轉變為民富，從制造外銷轉向服務與內需，從高消耗污染轉變為低碳綠能，讓民眾共享改革的成果。對企業來說也就是必須盡快構建自己的創新商業模式，快速進入自己的藍海，找到自己未來的定位與角色，以免在下一輪經濟發展中彷徨無措，以至于淘汰。

　　談到利潤，無外乎減輕成本和費用，能夠增加營收。要想營收，就看自己的創造，是不是滿足客戶需求，是不是能為用戶創造價值，而且是在用戶接受的價格為前提。同時要降低成本和費用，必然要求在企業內部有一套成熟有效的管理機制，或是運作模式，在這套機制的運作下，成本與費用能夠逐漸降低，卻不會帶來質量的下降和工資的上漲，這是企業經營上的兩難。唯有通過商業模式的創新，才能找到解決兩難的辦法。

　　鼎捷集團本身就是通過重構商業模式獲得了營收和利潤的增長，鼎捷集團是從1982年在臺灣成立鼎新電腦開始，當時市場面臨的狀況是國外公司的價格太高，用戶沒辦法負擔，而臺灣同業雖然價格比較低，但是也因為價格低，所以我們做的系統完整度、成熟度和質量也不夠好，因而，就不能滿足用戶需求。此時就面臨著一個產業發展的兩難局面，此時唯有跳脫原來模式，建構一個全新的商業模式，才有機會突破商業發展的困難。

　　因此，當時我們就采取了一個與同行完全不同的發展方式，我們給自己定下一個目標，我們要用國外公司十分之一的價格，提供給用戶比國外公司更貼切，更符合需求，更物超所值的服務，所以在公司內部我們常常有一句話，我們要降低價格，但我們不降質量，我們不僅不降質量，我們還要提升質量，我們要提供更完整更充分的服務。

　　我們把快餐業的中央廚房概念引入軟件的開發與服務，我們不僅把軟件的開發與服務的制成予以標準化，我們更加把售后服務，甚至把營銷方法標準化，通過嚴格的標準程序，我們不僅僅快速提升了產品與服務的質量，同時快速下降了產品與服務的成本，這樣帶來的結果是：我們在臺灣市場不僅領先于本地同業，而且也讓國際上最大的ERP機構，SAP和ORACLE刮目相看。

　　而現在，鼎捷集團已經把經營模式從產品型，歷經服務型，進入了知識型。服務模式也已經進入產品化、網絡化，甚至于知識化。鼎捷的目標是對客戶進一步提升ERP的應用價值，也就是對客戶而言你不是買我的軟件，你也不是用我的軟件，而是用過之后你產生的應用價值，是我們的服務范圍。