TCL走向成熟：商業精神回歸

　　■文/華夏，深圳英鵬蘭德管理咨詢公司高級研究員

　　今年1月16日，由TCL集團與深超投資共同投資245億元的華星光電8.5代液晶面板項目在深圳市光明新區正式開工，兩家企業各持股50%。這是深圳市建市以來規模最大的投資項目，也是內地迄今最高世代的TFT-LCD生產線，計劃于2011年第三季度試產。業界普遍認為，中國液晶電視產業有望因此結束“無屏無芯”局面，是中國平板電視產業鏈建設的巨大進步。

　　TCL集團此次超百億元的投資，不可謂不大手筆。甚至2004年并購阿爾卡特、合資湯姆遜合計投入的5500萬歐元現金以及累計24億港元的損失，與此相比都是小巫見大巫。然而這一次，TCL顯得更為從容，

　　時隔七年，那場曾經雄心勃勃的“吃螃蟹運動”在TCL人心中仍然心有余悸。

　　作為最早的本土企業國際化案例，2004年，TCL在湯姆遜和阿爾卡特兩宗并購案上，并購前的準備不足、并購中的管控不細、并購后的執行不力，早已成為中國企業國際化最經典的“反面教材”。整個過程像一場連環噩夢，李東生狂瘦20斤，趙忠堯一夜愁白頭，當年躊躇滿志的“中國雄獅”TCL，幾乎被釘死在冒進的恥辱柱上。

　　曾短暫出任TTE(TCL與湯姆遜的合資公司)CEO，現任TCL多媒體總裁的趙忠堯回憶起當時的情形依然心有余悸：“預想到的事情都發生了，沒預想到的事情也發生了。”

　　身心兼治，命運由自己掌握

　　自1981年誕生于廣東沿海的小城惠州，TCL從一個小作坊迅速成長為國產家電領頭羊，表面看來順風順水，實則暗潮涌動，險象環生，甚至多次遭遇滅頂之災。然而，在號稱“左手曾國藩，右手韋爾奇”的李東生帶領下，TCL總能化險為夷，因禍得福，以至于到了1995年，當TCL有了叫板國際家電巨頭的資本時，李東生喊出了著名的口號：“與外國兵團較量，TCL集團公司要做產業報國的‘敢死隊’，我李東生就是‘敢死隊長’。”不想10年之后，一手將TCL帶大的李東生，真的將企業帶向了死亡邊緣。原本以營銷導向為主的中國獅王，一向縱橫本土，所向披靡，誰料通過并購剛剛登上全球彩電大王寶座，屁股還沒坐熱，就遭遇了毀滅性打擊，彩電產業升級，手機后院起火，2005年、2006年連續兩年的巨虧，更是讓TCL戴上了ST帽子，這種巨大的落差是常人難以承受的。能否從巨虧的陰影中走出來，調整心態是TCL面臨的首要問題，也是企業絕地重生的第一步。

　　值得慶幸的是，就在“TCL快完了”的論調四起之時，李東生帶領他的團隊開始了重生之旅，并提出了“扭虧，健康，成長”的國際化三部曲。

　　據TCL員工回憶，2006年之后，李東生似乎想開了，坦承虧損和挫折是企業經營中的常態，同時借助“鉆石模型”理論，以冷靜的心態積極反思國際化和歷年發展的積弊。2006年，李東生在內部論壇發表《鷹的重生》系列文章，深刻批判了相互推諉責任，把問題歸結到外部的思想。事實證明，李東生這種以身作則，從企業自身找病根的行為贏得了員工的信任與支持。他就像一個高明的醫生，深諳心病需要心藥醫的道理，在收復人心的基礎上又及時開出了企業文化這味良藥，以“延安行”和“鷹計劃”為代表的文化重塑活動和人才培養計劃，使團隊重獲了凝聚力和激情。

　　當然，在心理療傷的同時，身體上的治療必須并行。在身理治療中，TCL首先割去了多媒體業務中的毒瘤，對TTE歐洲公司進行了清算，同時以“無邊界集中”模式，增強自身的造血功能。在北美和新興市場，TCL依靠速度、成本等優勢提升盈利能力，為大病初愈的身體及時補充營養；其次是瘦身，經過國際化洗禮，TCL更加專注主營業務，并對旗下產業進行了架構重組，打造出“4+2”的新格局，將原先27個子公司劃分為6個板塊，重新組建了多媒體、通訊、家電、部品四大產業集團，以及房地產與金融投資、物流與服務兩大業務群。雖然出售電工、電腦等業務，某種程度上是迫于資金壓力，但是及時合理的戰略收縮和重組，卻讓TCL集團的整體管理能力和運營效率得到有效改善。

　　經過斷臂求生、自我造血、架構重組等一系列努力，2007年，TCL成功完成3年戰略扭虧的計劃，步入了健康成長的國際化新階段。

　　痛定思痛，未來靠自己創造

　　回頭來看，TCL在國際化之初遭受重創的根源并不是國際化本身，而是吃了產業升級和技術革命的大虧。液晶技術幾乎一夜之間取代傳統的CRT技術，單這一棒就將TCL打蒙了。核心技術的缺失和產業方向的迷茫，歷來是中國家電企業的“阿喀琉斯之踵”，雖然上世紀90年代，中國家電業以價格戰取得過對海外品牌的短暫勝利，可是一旦動了技術根本，立刻集體敗下陣來。走出去之前，中國家電企業似乎還能依靠本土市場，茍延殘喘，一朝走出國門，對手的兇猛就難以抵擋了；通訊方面，尤其是手機領域的競爭也日趨激烈，山寨機的沖擊也有目共睹，玩概念、賭營銷等手段早已無用武之地。

　　雖然成功扭虧為盈，但是盈利并不代表健康，如果不能在核心技術和創新能力上有所突破和提升，一遇風吹草動，危險依然存在，康復了也可能再度接近病入膏肓的狀態。正是基于這樣的認識，2008年，在大環境疲軟下，TCL毅然上馬液晶模組項目，吹響了向產業鏈上游進軍的號角。在模組項目順利實施之后，2009年，TCL又聯合深超科技投資有限公司共同斥資245億組建華星光電，此舉意在打破國際巨頭在液晶面板行業的壟斷地位。雖然面板行業本身存在風險和變數，但是筆者在與華星光電CEO賀成明交流后，對他的團隊和項目還是持樂觀態度。

　　除了積極向上游產業鏈延伸之外，產品本身，TCL多媒體也進一步強化新品研發和技術創新，在LED和互聯網電視領域，取得了多項國際專利。以顯示終端為核心、垂直一體化整合上下游產業鏈的戰略布局也已浮出水面。

　　通訊產業，在與阿爾卡特度過艱難的磨合期之后，TCL手機積極吸納對方在技術、設計、品質方面的長處，結合自己的優勢，開發出多款性價比頗高的產品，到2010年第二季度，整體銷量已躍升至全球第七位。

　　TCL 2009年年報顯示，TCL成功實現了國際化并購以來的首次收入正增長，各主營業務重新回到增長軌道。熬過三年扭虧期和兩年康復期，雙管齊下的TCL逐漸抹平了身心的創傷，接下來就是以速度彌補失去的光陰。

　　重溫TCL的國際化，有《生死營救》的驚險，有《美麗心靈》的動人，有《阿甘正傳》的勵志。然而，做企業不是拍電影，企業領導者也不能像電影導演那樣自由掌控結局，TCL的未來究竟會怎樣，能不能基業長青，誰也不敢斷言。不過，經歷了從輝煌到谷底再到攀升的過程，TCL顯然比之前成熟了，這一點從其品牌訴求上就能看出端倪。從“今日中國雄獅”到“創意感到生活”，推動TCL走出去的那種產業報國的責任和情感已然被更為純粹的商業理想代替，而這種商業精神的回歸，正是一個企業成熟的標志之一。

　　李東生很喜歡“鷹的重生”這個故事，不過，在筆者看來，國際化之前的TCL并不是一只雄鷹，而是一頭雄獅，是國際化讓TCL有了雄鷹般高遠的視野和境界，期待TCL飛得更高更遠更久。