浙商富二代投資之道 創投江湖開辟新出路

　　頂著富二代光環，游走在陌生的創投江湖里，從毫無經驗到游刃有余，短短四年時間，浙商創投用實際行動為浙商們找到了一條嶄新出路。

　　誕生源于一個飯局

　　這也是其他浙商尋求出路的一個縮影。在經濟增長方式尋求轉變，需要進行產業結構調整和升級過程中，浙商也同樣走到了一個十字路口——過去的發展模式需要轉變。

　　文人出身的陳越孟始終擺脫不了沒事就思考的習慣，而且，他還喜歡同類似背景的華曄宇進行探討。從家庭背景來說，陳越孟家族和華曄宇家族都處在這樣一個十字路口。

　　陳越孟父親創建的惠康集團以小家電、中央空調及特種空調為主業，是寧波當地的行業龍頭企業。“在以出口為導向的外向型經濟轉型過程中，大部分浙商所從事的制造業都受到巨大沖擊，尤其在2008年的經濟危機中，制造業的發展很艱難。在勞動力價格增長、人民幣升值等多重因素沖擊下，利潤越來越低。未來，這些傳統企業要想生存發展，要么進行產業升級，要么由產業資本升級到金融資本。”浙商創投基金創始合伙人兼總裁、管理公司董事長陳越孟終于找到思考的結果。

　　“恰好當時創投市場發展迅猛，到處都能看到投資人的身影；另一方面，到處都流傳著創業板開通的消息，我們也感覺到中國的金融市場勢必會越來越開放，這其中必定蘊含著更豐富的發展機會。”浙商創投發起合伙人、行政總裁華曄宇對《融資中國》記者說。

　　此后，一個飯局，推動了浙商創投的誕生。2007年9月的一天，陳越孟和華曄宇同時參加一個飯局。期間，有企業家朋友感嘆，傳統行業的發展到了一個瓶頸期，積累的資金不知投向哪個領域。交談中，大家達成一個共識：未來，創投業將成為非常有前景的行業。這與陳越孟的想法不謀而合。

　　在機會面前，心動不如行動。吃完這頓飯，陳越孟和華曄宇就決定做創投，為此，他們還找到了同為浙商背景的徐漢杰共商大事。45天之后，浙商創投首期4億人民幣基金宣告到位。

　　謹慎第一單

　　“回首這三年多的時間，我們邁出了扎實的腳步，對自己比較滿意。”華曄宇總結?？此戚p松，其轉型的代價并不低——每一個項目的投資都如同一場戰役，充滿了危機考驗。

　　原來，成立之后，陳越孟、華曄宇和徐漢杰三人就開始思考，他們怎樣才能在沒有經驗和業績的情況下獲得投資人（企業）的信任？一個很現實的問題擺在他們面前，三人當中，只有徐漢杰有過投資經歷，而陳越孟和華曄宇都不過是“紙上談兵”。此時，浙商骨子里“永不服輸”的精神又一次展現出來——沒有經驗，可以學。

　　為了贏得企業的信任，他們將第一筆投資瞄準了熟悉的公司和熟悉的人。即便如此，對他們來說，一樣需要足夠的勇氣和膽量。

　　“華數傳媒是我們投資的第一個項目。浙商創投2007年底成立，2008年2月就投資了華數傳媒。”陳越孟介紹。資料顯示，華數集團是全國最大的互動電視、3G手機電視和互聯網電視綜合數字化內容的運營商和提供商，位居全國新媒體和三網融合的第一陣營。其不僅承擔了國家廣電總局“國家數字電視開放實驗室”的運行，還受國家廣電總局委托，建立首個國家下一代廣播電視網（NGB）融合業務創新實驗室。團隊認為，華數傳媒具有較高的投資價值。

　　“華數傳媒總部在杭州，我們對其背景比較了解，其董事長我們也恰好認識，了解到當時該企業正處于國企改制、謀劃上市階段，本身就有引進新股東的需求。同時，正好一家外資機構持有時間到期，需要溢價轉讓手中持有的股份。”陳越孟回憶。

　　這種情況之下，浙商創投要不要抓住機會呢？另一方面，外資的溢價是否合理呢？

　　第一次面臨投資抉擇，三人決定冷靜處理。幾次碰面討論之后，投資華數傳媒成為三人的共識，同時也獲得了投資委員會的通過。

　　事實上，從決定到正式投資華數傳媒，成為其第二大股東，浙商創投僅用了20天時間。時間雖短，卻完全按照流程操作。由此，浙商創投投資項目的決策流程也開始正式確立（見浙商創投投資決策流程圖）。

　　“每一個項目我們都要走完這個流程，同時每周還要對這個項目進行跟蹤。去年，我們與投資的一家企業開發了一套OA系統，企業每周進行到了哪一步，出現了哪些問題，問題在下周一解決沒有？我們都能清晰地了解到，從而能更及時準確地控制整個投資過程。”華曄宇告訴《融資中國》記者。

　　“能贏得很多項目，究其原因，可能是因為我們是實業出身，與金融出身的有很大不同，我們更了解中國企業家把企業當做自己的兒子的那種心情，更容易和民營企業家進行溝通，形成更多的默契。同時浙商企業家的精神也獲得了廣泛認同，無形中形成了一種品牌。”陳越孟說。
[page]

　　浙商特色

　　在五彩斑斕的創投圈里闖蕩，身為新手的浙商創投并沒有盲從“洋品牌”和大基金，相反他們更相信浙商自己的創投精神。

　　“相比國內的深創投、達晨創投來說，我們雖然在規模上不及他們，但我敢說他們制度上不如我們。我們更大膽，也更有刺激性；同外資基金相比，我們則更具有中國本土特色。”陳越孟自信地表示。

　　據其內部人士介紹，從浙商創投成立剛開始，他們就想方設法考察了業內知名的外資投資機構，如紅杉、賽富等公司的管理制度等；同時對內資的深創投、達晨創投等機構也進行了系統研究，從一開始就設立了項目管理委員會、投資委員會、風險控制部、投后管理部，并由此建立了屬于自己特色的管理制度及新型的LP／GP關系。

　　“我們的一大創新就是LP決策委員會制度。我們的投資決策委員會比較透明，一共有7個委員，包括我和徐總。而在40－50個LP當中，一般會選出5個出資代表進入投資委員會，由這些成熟的企業家最終做決策，提出行業和風險控制等方面的意見，同時對所投企業的團隊是否可信做出判斷，盡量排除一些不確定性因素。除了投資以外，對于所投企業上市之后何時退出，同樣也需要投資委員會進行決策。”陳越孟介紹。

　　而為了保障投資的安全性，從GP角度上，他們還成立了項目委員會，從技術上對企業的風險進行考核，“比如對所投企業是否要簽訂對賭協議，何時簽訂回購協議，對其進行財務審核和法律審核等，這些技術層面的問題由我們GP負責，LP與GP之間分工明確。這就避免了LP過度干涉企業的日常運作，投資沒有效率等問題。而LP所自有的項目資源和人脈關系還與我們形成了有效嫁接，形成良性互動，最終促成了浙商創投得快速發展。”陳越孟表示。

　　從成立至今，浙商創投已投資了20多個項目，其中鄭煤機、華策影視等項目的掛牌上市驗證了浙商創投的創新制度。

　　“華策影視一個項目就讓我們的一個投資經理收獲了800多萬的獎金。”其內部人士告訴記者。原來，根據浙商創投的管理制度，項目經理在投資一個項目時會有一定的跟投額度，而這部分資金由公司進行墊付，投資經理與其簽訂“欠條”，如果其投資的項目不好，虧掉了，那么其同時就要虧欠公司的錢，從其他獎金當中扣除。而對于這些投資部門的人員，每年還要進行評定，根據其投資項目的數量和其他綜合表現等對其進行評分，由評分來換取管理公司的分紅權。而對于風險控制部門來說，則同樣根據否定項目的數量進行評分，然后進行相應獎勵。

　　“這從另一個角度保證了我們的核心競爭力，同時也讓我們更有信心面對浙商創投的未來發展。雖然有很多人質疑這類民營PE，但從自身角度講，不同的土壤里會長出不同的草，我自認為我們是經過改良化的PE，更適合中國的土壤，起碼獲得了LP的認可，讓我們的融資更迅速，過程更簡單。其實，我們的LP里也有投資外資PE的，他們一般只收到一些簡報。因此面對大牌PE的失敗案例，LP們感覺很冤枉，GP是在自己不知情的情況下投了進去，而自己卻要承受損失。因此我個人認為，外資模式不一定適合中國。”陳越孟告訴《融資中國》記者。在他看來，錢多錢少并不是問題，關鍵是能否獲得企業家的認可，而企業家出身的背景則讓浙商創投獲得了天然優勢，其未來的發展也更明朗。