三線野火迎頭痛擊一線巨頭 上浮或比下沉更難

　　“野火”兇猛。在重慶，一家叫鄉村基的中式快餐連鎖把麥當勞和肯德基打得幾無還手之力；在珠三角，氣勢如虹的萬達影院遭遇了金逸院線和大地影院的迎頭狙擊；在一線城市呼風喚雨的國美、蘇寧試圖“下沉”到華東市場，發現匯銀電器早已恭候多時；在戶籍人口只有568萬的寧波，出了兩個中國零售連鎖百強：三江購物和加貝物流；五星電器舊部打造的專業母嬰連鎖賣場“孩子王”10個月即實現盈利，有望問鼎這個分散市場的冠軍；來自新疆的廣匯汽車，在中西部跑馬圈地，四年間成為全球最大的乘用車銷售商。

　　它們都是從二三線城市興起的“野戰軍”。

　　從空曠的大西北到工廠林立的東南沿海，這樣的故事每天都在發生。讓我們暫時忘掉那些在冰面上起舞的天鵝，邀請冰層下暢游的鯊魚苗登上《中國企業家》雜志封面。

　　選擇這個時機原因有三：

　　首先，“得三線者得天下”的苗頭初具雛形。根據世界奢侈品協會《2010-2011年中國奢侈品消費城市調查報告》，中國奢侈品消費能力前三分別是杭州、溫州和青島，而非“北上廣深”。2010年，國際奢侈品巨頭卡地亞將鄭州作為其中國區巡展線路圖上的一個重要城市。同時，目前中國乘用車消費結構中，一線城市占比約15%，二三線城市占比六成以上。數字乏味，但只要來到一個小城市最繁華的街道看看，就有最直觀的感受。

　　再者，投資者已經盯上了有潛力的“二三線之王”。感受到召喚，投資客們在一線大城市陽光明媚的辦公室坐立不安。全球最大的私人股本投資公司之一，美國TPG投資集團正是廣匯的股東。美國NEA基金中國區負責人蔣曉冬每年有80%時間在中國小城市奔波。海外投資者對鄉土中國的熱情，也許只有十九世紀漂洋過海的傳教士能夠媲美。

　　其次，“野戰軍”的經驗教訓對下沉大公司有借鑒價值。二三線城市的消費習慣與一線城市迥異，那些擁有雄厚資金實力、先進管理經驗、完善物流配送體系乃至高知名度品牌的巨無霸殺入三線市場，往往會發現無用武之地。在廣匯汽車之前，看重同樣市場的國內外巨頭大有人在，結果卻多數折戟沉沙，以為三線沒有市場空間，如今，他們都在揣摩廣匯的收購整合模式。

　　實際上，作為消費金字塔基座的城鎮與鄉村，絕非商業白板，中國最早的商業啟蒙就發源于此。只是過去三十年中，這股力量的勃發，主要指向是加入世界工廠產業鏈分工體系。那些機器有節奏的轟鳴，打通了中國經濟的“任脈”。而未來三十年，基于擴大內需、消費升級、城鎮化浪潮所產生的“野火”力量，最有可能打通中國經濟的“督脈”。

　　這些“野火”在發祥地及周邊地區都有稠密網絡，有的已將“火種”播撒到其它城市。它們所到之處，能夠獲得壟斷或接近壟斷的市場份額。2009年同一時期，我們曾推出封面《下沉的中國》，意在觀察產業轉移中三四線城市的機會，本文為姊妹篇，將探尋“三線之王”能否成為新中堅。

　?。ㄗⅲ罕敬螆蟮乐谐霈F的“三線”，特指欠發達的省會城市及地級城市）

　　野火燎原

　　“三線之王”是個模糊概念，本刊經過大量田野調查，勾勒出具有此潛質企業的三大特征。

　　它們中多數并非絕對“草根”，而來自市場經濟較為成熟的中型城市或省會城市。

　　孩子王母嬰連鎖有當年五星電器的基因，第一家店開在江蘇省省會南京。廣匯汽車的大股東，則是廣匯投資(集團)有限公司。匯銀家電起家在有“最江南”之稱的揚州。加貝物流來自寧波。鄉村基雖自稱鄉村，創業卻在西南重鎮重慶最繁華的商業區，而在全國有200多家連鎖網點的道洋電腦超市，大本營在成都。

　　這些“諸侯”所出身的地域，往往正是大品牌下沉的第一站。雙方既是對手，又互相借鑒，情結復雜。例如美國投資者將鄉村基視為“中國的肯德基”，其創始人李紅也承認“菜品中式，管理西式”。而談及匯銀電器，必然聯想到國美、蘇寧。它們處于“承上啟下”的位置，能將與高手過招的經驗，復制到更低一級的市場。

　　在更低一級市場，它們又與當地已有業態不同，能給消費者適度新鮮感和超前感。正略鈞策董事長趙民認為，這體現了品牌的層次性和優越性，對于合肥消費者而言，可能來自二線城市南京的品牌就算大品牌了，“就像一線城市青睞來自法國的服裝一樣。”

　　同時，它們善于經營“社區”。

　　研究匯銀電器的財務報表，很難看出它為何被視為“三線之王”的創新代表。無論是門店規模還是銷售額，都與領軍企業相去甚遠。其加盟與自營并舉的擴張路線，也了無新意。

　　秘密在數字背后。在揚州的村莊里，匯銀電器的店長多是當地“名人”、村長家的?？?。他們不僅做生意人，也是鄉親們的“哥們兒”。匯銀電器雖有自己常設的維修服務連鎖機構，可在鄉鎮一級，銷售與售后的分工并不明顯。

　　在中小城市與鄉鎮，最容易做的是服務，最難做的也是服務。服務不好，就沒有口碑。中投顧問高級研究員黎雪榮認為，在中國三四線市場，特別是鄉鎮農村，“往往口碑就是一切，一旦失去口碑，整個社區的人都不會再買你的賬。”

　　“中國的三四線市場，都具有大社區的屬性。”道洋電腦總經理陳東海認為，“‘人情’是最重要的潤滑劑。”孩子王從南京來到合肥，員工也發現口碑傳播比打廣告更有效。

　　中國人口近千萬的特大型城市在城市結構、商圈分布、消費習慣乃至交通基礎設施配套方面趨同性強，差異不大，三四線市場則個性十足，很難一招通吃。加貝物流走出浙江后，其董事長賀擁軍曾想沿用在本土大張旗鼓、高調開業的打法，卻招來同行不滿，幾乎將他“打”回老家，他痛定思痛，學會了“悄悄的進村，開槍的不要”。

　　最重要的特征，是它們都善于避強擊弱，放大植根三線的優勢，不與一線“下沉”的對手血拼。

　　典型的如道洋電腦。它1994年成立，5年后國美、蘇寧開始嘗試家電大賣場，并開始全國擴張。道洋受其啟發，也借鑒大賣場模式在西部地區開出首家大型IT賣場，迅速占領市場。

　　不過，道洋并沒有延續此路徑，其創始人李炎分析，當時主要靠自有資金滾動，如果堅持開自營賣場，則無法支撐連續擴張，難以保證連鎖規模。要發展加盟店，又很容易在管理上失控，“當時我們還沒有ERP系統，所有賬本都是手工記的，如果走異地加盟路線，風險很大。”

　　這一判斷后來得以驗證。如今存活的電腦大賣場，比較典型的模式是百腦匯，但其非自營，而是通過出租賣場店面，讓品牌入駐收取租金來獲利。如果道洋繼續選擇連鎖大賣場的道路，可能因資金流斷裂倒下，也可能讓四處擴張的宏圖三胞吞并。

　　道洋選擇了先進長沙、武漢、昆明、西安、貴陽等省會城市，再向省會城市周邊布點的策略。在省會城市又采用“植入式”生存，依托電腦大賣場中設立自營的店中店，作為聯想和索尼品牌的特許經營店存在。
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　　躲在大品牌身后，他們摸出了門道。例如與索尼合作最大收獲是學會了如何經營店面。2003年為布置成都百腦匯一個不大的店面，道洋按索尼的要求花了兩個月時間才裝修完畢，期間索尼花錢把自己滿意的裝修隊從上?？者\到成都，令道洋總經理陳東海吃驚不已。

　　由于一直以聯想、索尼大代理商身份出現，道洋在“發育期”避開了殘酷競爭，和百腦匯等從潛在對手變成了產業鏈上的合作關系，得以從容對內部管理進行規范化梳理。道洋擬在2016年之前開出1000家店面（包括店中店、社區店），其中社區店將恢復獨立店面形式。

　　不小，也不快

　　站在一線看三線，很容易對“三線之王”產生想象，認為它們具備兩大競爭力：快，否則不足以形成“星星之火，可以燎原”之勢；小，中小城市及鄉鎮市場狹窄，消費者分散，不適合開大店，如同不能在小港灣?？亢侥?。

　　不過，調研中我們發現，速度往往并非它們主要優勢。

　　李紅創業前十年，鄉村基只開了9家店，平均一年還不到一家店。而她對資本心懷疑慮的原因，就是擔心資本進入后逼自己擴張，失去了“好吃”這個最樸素也最難實現的優勢。中餐連鎖的關鍵，在于能否保持口味在復制過程中不走樣，她早期呆在廚房的時間遠比上街選址的時間多，不斷調試菜品，摸索出可靠的復制模式。

　　如果說比“快”，誰能快得過曾在家電江湖中生存的團隊？徐偉宏在做五星電器總裁助理時，4天時間就能裝好一個新店。如今他身為孩子王董事總經理，時刻提醒自己不能冒進。

　　在十里不同音的江蘇，匯銀電器更是穩扎穩打，進入一個市場做透一個市場，直至上市之后，才走出江蘇。“中國一個省相當于歐洲一個國家，如果你想把一個‘國家’的市場做透，不沉下來怎么行？”陳東海感嘆。

　　如果把國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福等在中國一二線城市早年的布局比喻成下圍棋，它們的招數是要“掛角”，要“大飛”，大開大合。那么匯銀電器、孩子王們的布局，更像下跳棋。面對廣闊的棋盤，要想走到遠方，必須子子相連，不可孤身冒進。徐偉宏說，他選擇合肥作為走出去的第一站，原因是從合肥到南京坐火車只需一小時。同樣，匯銀電器離開江蘇的第一站，也是緊鄰的安徽，鄉村基則已把未來的擴張方向確定為圍繞中西部市場。

　　另一方面，許多深耕中國者堅持越是小地方，越要有大動作。

　　孩子王誕生之初，其模式就引起業內爭議。母嬰童用品店無論是客流量還是客單價都遠低于傳統大賣場，商品特性決定其不適合開大店，可它在南京一出手就是6000平方米。來到合肥，依然開大店。徐偉宏的邏輯很簡單，大店才能容納早教機構、游樂場等合作伙伴，增加顧客的黏合度。

　　加貝物流也要做小池塘中的大魚，它在寧波一個鎮上就開了兩家大型超市，加起來近10000平方米。它是受到大潤發的刺激，2004年大潤發2萬平方米的大店從天而降到它的地盤，很快奪去了它30%的市場份額。

　　這正是大潤發一貫的戰術，它善于在彈丸之地挖掘消費潛力，其在大陸的“店王”，不在上?；虮本?，而在昆山。這也并非大潤發的獨家秘籍，它不過是在抄襲沃爾瑪而已。

　　當然，沃爾瑪的策略是立足于美國城鎮交通網絡四通八達的基礎上，但別忘了，長三角也恰是中國陸地交通網絡最完整、最密集、最通暢的地區。

　　雖然立足中西部，廣匯汽車也是“獅子搏兔”的氣勢，85%以上業務都來自中高端品牌。2011年3月，它一次就訂購1500輛奧迪車用于汽車租賃。它還準備建設“汽車城”，重慶汽博中心的項目已投入使用，在新疆米東區汽車城即將完工，與河南、甘肅、陜西等都已簽約，汽車城不但有4S店，還包括像駕校、銀行信貸、零部件中心等相關全產業鏈業務。

　　成長的煩惱

　　野火力量也有成長的煩惱。向下，無數跟隨者與模仿者正迅速崛起，向上，它們必須和曾經的“師傅”肉搏。

　　就連鎖零售業而言，2008年商務部將外資零售業審批權下放至省一級，樂壞了在華的外資零售企業。世邦魏理仕專家分析，金融危機后二三線城市與一線城市開設賣場的租金成本相差50%，按市場均價，一線城市大賣場業態日租金每平方米1-3元，二三線城市的日租金每平方米不足1元。有些小城市為帶動當地經濟，甚至開出免租進入的優惠條件。

　　這也正是加貝物流們增長停滯的開始。在多個行業，都成為大勢所趨。

　　一線品牌本來就是行業游戲規則的制定者，也是行業發展潮流的引領者，他們如果能成功教育金字塔基座的消費者接受新消費模式，可能會毫不留情地撲滅“野火”。

　　正略鈞策董事長趙民認為，每隔5-8年，就會有一次消費潮流更替，三四線市場較為閉塞，易守難攻，也正因此，固守市場很容易變成“溫水中的青蛙”，對新進入者帶來的趨勢反應遲鈍，有被逐漸邊緣化的危險。他對加貝物流的建議是：立足本地配送優勢，嘗試開通網上購物平臺。

　　幾乎每個“三線之王”都有進入“一線”的愿景，可是“上浮”比“下沉”更難。鄉村基上海豫園店在2010年4月開業，本想借助上海世博會的東風，讓自己進入大城市，可同年11月，門店就關了，這也是鄉村基歷史上第一次主動關閉門店。

　　原因很簡單，就是“不賺錢”。豫園店是它在上海四家門店中最接近城市核心地帶的，但營運成本亦很高，而這一區域本來就是洋快餐的天下—在上海，讓吃肯德基的顧客吃鄉村基，難度可想而知。

　　在此背景下，并不缺錢的“野火”們意識到，借助資本的力量才能燒得更旺。畢竟身邊通過IPO一飛沖天的例子不在少數。

　　在登陸紐交所的中國公司中，鄉村基（CCSC）的名字可能最“土”。2007年11月，它半推半就地引入紅杉和海納亞洲創投基金兩家風投，3年后IPO，市值一度沖刺到10億美元。此前，打破中餐連鎖企業“上市難”魔咒的是從包頭出發的小肥羊（00968.HK）。匯銀家電（1290.HK）在2010年3月登陸香港H股，補上了資本短板。就在我們策劃此選題之時，三江購物（601116.SH）成功上市，森馬服飾（002563.SZ）也在深交所中小板掛牌。西南地區規模最大的零售連鎖藥店云南鴻翔一心堂，在2010年下半年也已進入輔導期。

　　“如果投資零售業的話，我們不太看一線城市，也不會投行業中的老大。”盛富資本CEO黃立沖說，“在三線市場，如果目標市場過于狹隘，復制會有困難，通常不會投，除非這個創業者本人我們特別看好。資本都是套利就走的，‘三線之王’不要把全部的希望寄托在資本身上。”

　　在下面案例中，你會看到孩子王在小城市的“大營銷”策略，加貝物流如何在下有“當地豪強”、上有“泰山壓頂”的殘酷競爭環境中突圍，以及伽藍日化集團怎樣在保持渠道優勢的同時研究三線消費者。一心堂董事長阮鴻獻會講述他將連鎖藥店建成從省會到鄉村的“毛細血管”的經歷。最后，我們的記者跟隨美國NEA中國區負責人蔣曉冬先生，一天內穿越5個城市，探尋國際投資者眼中，中國“海平面下”的市場機會。

　　每一個故事，都是三線野火的一個切面。