成功海外并購 只為20-30年的存續期

　　劉瓊

　　全球經濟上漲趨暖，國內經濟穩步增長，活躍的經濟形勢為中國企業并購的開展提供了難得的機遇和土壤。中國中化集團公司以30.7億美元收購挪威國家石油公司40.0%股份的交易，成為今年上半年并購規模最大的一起交易。

　　清科研究中心近日發布的數據顯示，今年上半年，中國并購市場持續暴發性增長，中國市場共完成469起并購交易，披露價格的416起并購交易總金額達277.79億美元；與去年同期相比，并購案例數增長61.2%，并購金額增長高達91.1%。并購案例數量與交易金額均刷新紀錄，創2008年以來的新高。

　　“一個合并企業會有20~30年的存續期”，之后便將走向分崩離析，杜邦集團大中華區財務總監梁衛存理性分析，沒有一般意義上所謂的成功的合并案例。因此，在海外并購過程中，如何能夠在存續期到來之前做好充分的準備，是企業面臨的重大問題。

　　像法醫一樣盡職調查

　　“任何一個機構和組織，在選擇合適的合作伙伴時，必須要謹慎和認真，特別是在海外拓展和海外并購的時候。”在2011年 ACCA(特許公認會計師公會)年會上，畢馬威咨詢中國區投資和重組業務合伙人劉佑昌告訴《第一財經日報》。

　　“兩個主要的問題就是財務信息質量不高，內部控制薄弱。”劉佑昌說，當越來越多的企業進入并購市場，企業質量良莠不齊，如何進行區分和選擇，要有非常嚴格的標準和原則。

　　“盡職調查是最基礎的第一步，而且，盡職調查是隨著市場的變化而變化的。”劉佑昌認為，在銷售方面，要進行分析性的評估，運用細節參數進行分析，如同法醫調查一樣，對目標企業的銷售客戶進行調查，了解產品購買情況；在現金方面，通常的做法是對企業的現金控制能力進行研究，而現在的做法是對企業現存的現金進行調查，通過相關業務模型的現金流分析，確保企業報表現金的真實性。

　　而對于應收賬款，傳統的盡職調查方法只關注應收賬款是否能夠收回，但現在做法更詳盡，不僅關注應收賬款的來源，而且關注產生的原因。

　　此外，盡職調查還需要在對供應商和企業客戶的訪談中，關注企業的業務是否真實存在，企業的銷售預算能否實現，以及企業的產品與競爭對手產品價格之間的比對情況等。從商業的角度掌握企業的運作情況，還要了解財務報表數據和業務模型與業務本身的關系。

　　在優勢互補中實現核心價值

　　中國企業進行海外收購或并購時，經常遇到的一個問題是，并購戰略往往是公司高層決定的，然后由海外公司的基層負責具體執行。如何解決二者之間的信息不對稱問題？

　　“公司總部開始越來越多地認識到，這樣的做法未必是正確的。”梁衛存說。

　　他介紹，十多年前，公司并不清楚如何與中國的各級政府打交道，而更多的是將所有的問題都提交給總部，由總部做出決策，接受總部的指令。但是隨著中國市場變得越來越重要，企業認識到中國本土人才對于公司決策的重要性，因此將越來越多的人才吸納參與到公司的決策中。

　　梁衛存認為，在進行收購、并購活動前，公司首先要定義自己的業務發展戰略，同時要詳細了解目標公司的基本情況、業務戰略。當具體操作并購案例時，必須要有清晰的業務戰略以及清晰的目標，并建立一支非常好的談判團隊。在盡量明確收購、并購條件的基礎上，聘請專業的中介機構進行調查，只有這樣，收購才能取得預期的效果。

　　“相愛容易相處難”

　　此外，做好整合工作，才是收購之后最重要的事情。整合不僅體現在財務報表的整合，還包括了人力資源的整合、業務流程的整合、供應鏈的整合等多個方面，比如減少不必要的人力支出，開源節流使企業的精華資源得到合理部署等。好的整合可以幫助新公司盡快重裝上陣，并且保證業務不會流失，同時使業務合作理念和商業合作理念在新公司得到充分貫徹，實現優勢互補，使企業能夠不斷應對外部環境的挑戰，實現企業的核心價值。

　　蘇格蘭皇家銀行中國環球資金及貿易服務部金融同業部總監王小維認為，實現并購之后的企業該如何進行管理，如何找到雙方的共同點，或者找到雙方能夠共同分享經驗的平臺，是并購企業面臨的更大問題。

　　在梁衛存看來，兩家企業在融合的過程中，存在著“三個C”，第一個“C”是適配性(character)，在尋找合作伙伴時，首先要確保對方與企業在同一個步調、同一個談判基礎上；第二個“C”是能力(capability)，要確保企業合作的標準和能力；最后一個“C”就是承諾(commitment)，合作雙方要堅持長期發展的承諾。

　　在談及并購企業成功的案例時，梁衛存認為，目前為止還沒有最成功的例子。一般而言，一個合并企業會有20~30年的存續期，之后都會走向分崩離析。大多數企業的合作應該建立類似議會的結構，有上、下議會之間的制約和平衡，企業的合作，重點在于合力優勢的互補和整合。