管理力：中國企業的阿喀琉斯之踵

　　伴隨著中國的改革開放，中國營銷也迎來了三十而立。經過市場經濟的洗禮，一大批企業在各個行業嶄露頭角，他們中的一些佼佼者在銷量和品牌力上有了巨大的提升，甚至在與跨國公司的競爭中亦不落下風。更為重要的是，他們根植中國土壤，創造了中國特色的商業模式，我們不妨稱這些企業為“成功企業群”。我們仔細研究后發現，“成功企業群”有一個最重要的共同特質：具備在外部和內部環境變化時進行進化(即戰略轉型)的能力。這種能力又可以進一步體現為：正確的思維模式、完善的產品線和強大的產品力、準確的市場定位、強大的品牌力、完善的渠道布局和強大的管理能力。為了揭開“成功企業群”成功的奧秘，幫助更多的中小企業加入這一群體，本刊特邀專家張戟，撰寫“21世紀中國成功企業群”大型、深度系列研究專題，本期專題為此系列文章之終結篇“管理力篇”。

　　至此，我們分別從商業模式、文化力、品牌力、領導力、渠道力、產品力、管理力等不同的維度全面揭示了“成功企業群”成功的奧秘。當然，“成功企業群”通常不僅僅具備上述某一方面的優勢，而是幾乎在所有方面表現優異(至少沒有明顯的短板)，單點優勢固然能保證企業在短期內表現出色，但只有系統優勢才能確?；鶚I長青。因此，對中國企業而言，躋身“成功企業群”是一項復雜的系統工程，來不得半點浮躁，唯有嚴格遵循企業發展規律，發自內心對消費者保持敬畏心態，才能在風浪中始終勇立潮頭。

　　管理力：中國企業的“阿喀琉斯之踵”

　　——“成功的戰略轉型是如何發生的”之管理力篇

　　主持人：彭春雨

　　本刊特約專家上海至匯/戰戟營銷咨詢有限公司首席顧問張戟

　　企業戰略轉型的過程中，有一種力量至關重要，卻往往被忽視，這就是管理?，F階段，中國的企業家們普遍有些急功近利。對他們而言，談管理不僅有務虛之嫌疑，且耗時耗力在短期內難見成效。對中國的企業家而言，企業在發展到相當規模之前，很難感受到管理所帶來的好處。然而，管理的重要性如何強調也不過分。實際上，中國企業不乏精彩的想法和漂亮的戰術，但是之所以常常曇花一現，管理力的缺乏難辭其咎。管理對于任何一家企業都至關重要，只不過在企業規模不大時，管理的重要性被掩蓋了，當規模放大，管理的短板會帶來“乘數效應”，最終導致失敗。

　　“過度營銷”掩蓋下的

　　“管理之痛”

　　數據顯示，中國民營企業平均壽命僅為2.9年，美國企業平均達40年。中國大多數知名企業和明星品牌，都難以擺脫“一紅就死”的宿命。這也許解釋了為什么曾幾何時，詹姆斯·C·柯林斯的《基業長青》在中國受到令人難以置信的熱捧。為何中美兩國的企業壽命差異如此之大？當我們剝繭抽絲，尋求個中原因時。我們發現了一個驚人的秘密：在市場的快速變化之中，中國企業往往都是靠“守正出奇”取得了單點或不對稱優勢，但過分強調“奇”卻忽略了“正”，而所謂的“正”就是管理。

　　不少中國企業患有“營銷過度癥”，具體表現為：企業不遺余力地追求營銷策略，而忽視了令企業良性發展的根基——管理，為企業盛極而衰埋下了隱患?？陀^地說，本土企業在營銷上的表現并不差，但在管理上的短板卻令營銷策略的實際效果大打折扣。

　　事實上，很多企業在營銷上所面臨的問題都不是由營銷本身所帶來的，而是與組織、流程、激勵等更深層次的因素有關。如果說營銷是“術”，管理就是“道”。過于偏重“術”，而忽略了“道”。企業就如同無本之木，無法贏得長久生存；只有“道”“術”并重，中國企業才能夠獲得持續發展的力量。

　　營銷的成功也許能夠讓企業成為“短跑冠軍”，而只有管理的成功才能讓企業成為”長跑冠軍”。格力公司總裁董明珠曾經表示：“一個企業的成功，不僅是營銷的成功，更要依靠技術領先和管理領先?！?/p>

　　正是依靠研發和管理，格力電器保持著20%以上的增長率，是業內無可爭議的王者。

　　福建柒牌最初的成功同樣得益于營銷：依靠“中華立領”的品類定位、較大的毛利空間、連鎖專賣店模式和成功的廣告代言，柒牌一度創造了令人稱奇的發展速度。

　　不過，瓶頸很快到來，柒牌銷售業績停滯不前。從表面上看，其原因有二：其一，渠道問題，不少加盟商經營狀況不佳，得不到企業足夠的支持。其二，總部缺乏規劃和標準，專賣店貨品不是積壓就是缺貨。據統計，柒牌因庫存和缺貨而帶來的隱性損失高達上億元。

　　兩個問題看似都是營銷問題，實則都是管理問題。第一個問題的本質是渠道管理問題，第二個則是供應鏈管理問題。

　　由此可見，營銷的問題最終都能歸結為管理的問題。企業做營銷必須“跳出營銷看營銷”，避免所謂“營銷依賴癥”。

　　【案例1】安徽小劉瓜子是一家有名的炒貨企業，該企業在發展過程中遇到困惑：盡管近年銷售業績保持增長，但其仍存在不少問題，比較突出的一個是終端產品陳列不夠理想。該企業領導層認為，這種情況主要是缺乏陳列標準造成的。

　　事實并非如此，該管理者未曾想到，即使有所謂的標準，終究要靠人來實現。那么，問題隨之而來，要實現這些標準需要多少銷售人員？如何對銷售人員的業績進行評估？如何設計銷售人員的薪酬體系當企業面臨這些問題的時候，已經遠非制定一套產品陳列標準這么簡單。

　　這就是中國企業的一個常見誤區：只看到表象，但卻無法洞察本質！對小劉瓜子而言，制定一套陳列標準是工具層面的問題，要想從根本上解決這個問題，絕非這么簡單，必須從銷售模式和管理體系上著手。

　　像許多中國企業一樣，小劉炒貨也是一家“銷售驅動型企業”——銷售人員對市場開拓相對擅長，對于渠道管理或終端管理并不重視。在這種導向之下，公司對銷售人員的績效考核體系偏重銷量等指標，由此導致銷售人員重“開拓”而輕“管理”。盡管公司也試圖通過培訓來提升員工的管理能力，但由于缺乏公司層面的推動，培訓收效甚微。

　　實際上，小劉炒貨在銷售模式和管理體系上都是空缺的，形成了所謂的“弱總部、強區域”狀況。實際上，產品終端陳列差掩蓋了更多的問題如區域市場拓展成效不高，對全國性KA缺乏統籌，同一產品在不同門店的價格差異大，區域之間的沖流貨嚴重等。

　　問題的根源在于：公司總部缺乏一套完善的銷售模式和體系。要建立這樣一個體系，公司總部就必須對整體營銷規劃、營銷模式、營銷體系和費用預算進行統籌，并根據策略和模式制訂系統而細致的操作方法(比如陳列標準、績效考核體系等)。

　　優秀的企業通常遵循一個定律：企業的成功靠戰略，戰略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠體系。什么是體系？體系是一個組織運作的結構、規范和標準，主要包括組織體系、流程體系、激勵體系和制度體系等幾大模塊。建立這些模塊之后，整個組織的運營便有章可循、有法可依，從而大大降低由于人的不確定性而給企業帶來的風險。在很大程度上，中國企業的“短命”和“人治”有很大的關系。

　　從長期來看，優秀企業一定具備系統優勢，而僅非單點優勢。比如，從產品上看，哇哈哈并不比農夫山泉有多大優勢，但從整個管理體系上看，哇哈哈的優勢就非常明顯了，比如其深度分銷和聯銷體、產品線都成為其他企業競相模仿的對象。

　　這就是體系的力量，我們必須反思：中國企業究竟靠什么才能夠建立自己牢固的江山。答案就是：構建完善的管理體系。除了戰略和模式，企業還必須在整個管理體系上展開綜合競爭，才能夠贏得最終的勝利。

　　營銷是“術”，管理就是“道”。過于偏重“術”，而忽略了“道”。企業就如同無根之木，無法贏得長久生存；只有“道”、“術”并重，中國企業才能夠獲得持續發展的力量。

　　道德法中說：“道可道，非常道?！睂ζ髽I而言，“道”就是戰略層面的企業運行規律。

　　“術”對企業而言是戰術層面的具體策略。娃哈哈在聯銷體和特約二級網絡的基礎上實現銷售區域責任制，從而消滅了銷售盲區。

　　優秀的企業通常遵循一個定律：企業的成功靠戰略，戰略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠體系。

　　戰略和模式下的“管理總動員”

　　從長期來看，優秀企業一定不只具備單點優勢，而是在整個系統上具備優勢。比如，僅從產品上看，娃哈哈并不比競品有多大優勢，但從整個管理體系上看，娃哈哈的優勢就非常明顯了，比如具有完整的產品線、深度分銷策略和聯銷體、完善的激勵制度這些優勢形成的合力令任何對手都不敢小覷。對中國企業而言，如何通過管理力構建強大的營銷體系呢？

　　建立營銷體系，是許多國內企業面臨的問題。我們發現，有不少企業對于體系的重要性缺乏足夠的認知，他們孤立看待戰略和模式本身，而忽視了實現戰略和模式運行所需要的內部環境和管理保障。實質上，體系是企業確保戰略和模式有效運行的保障和先行條件。

　　如果沒有強大的組織體系，無論是戰略還是商業模式都無法實現。只有通過組織體系為企業創造一個良好的內部環境，統籌所有資源，戰略才能夠得以執行。

　　優秀的組織體系應當具備哪些特征呢：通過對企業關鍵業務活動的提煉，準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰略和模式的有效執行。很多企業都缺乏構建組織體系的能力，沒有將組織的構建與戰略和模式聯結起來，只是單純考慮部門和崗位設置，但是對整個組織缺乏策略性的考慮，不能有效支持戰略的執行。所以，企業必須在戰略和模式的前提下，根據關鍵業務及核心職能來構建企業的組織體系，明確每個崗位詳盡的工作職責，提煉出關鍵業務流程，從而為組織的運行提供保障。

　　而組織力恰是中國企業的薄弱環節：不少老板都渴望得到一位營銷人才，這樣，他們就可以從繁重的日常事務中解脫出來。毋庸置疑，職業經理人很重要，但如果企業老板對其期望過高，甚至將其當做“英雄式”的人物來對待，反而會給企業帶來傷害。

　　職業經理人的能力和經驗對于企業非常重要，但這并不意味著企業的組織能力能夠就此提升。企業絕不能過分依賴其個人能力，而是應該先借助專業機構構建一套完善的管理體系，然后在此基礎上再賦予高管們恰當的職責和權利。

　　其實，提升組織和系統營銷能力的難度很容易理解，讓一個人做好一件事情比較容易，要讓一群人把同一件事情做好則極為不易，人越多，想法就越多，行為方式也就越多樣化，結果也就越難以預料。實現企業戰略目標的關鍵在于：如何讓一群人按照同樣的規范和標準做事，并且最終達到預期的結果。

　　為了實現這一目標，企業必須制定規范化的管理制度，為整個團隊建立工作標準，確保團隊成員在工作中對戰略和模式的認識保持一致，從而提升執行力。企業應該制訂出系統的關鍵管理制度，通過嚴格的規范來明確經營過程中的工作標準，并對工作結果進行有效評估，從而保障流程的正確執行。

　　如果說沒有制度算一個誤區，不少企業陷入另外一個誤區——“為制度而制度”。這些企業針對自身存在的問題，出臺了不少制度，但是這些制度大都缺乏明確的指向性，與整體戰略、模式之間的關聯度不高，沒有反映出關鍵價值鏈環節的要求。因此，這些制度非但發揮不了什么作用，反過來可能成為戰略和模式的阻礙。因此，制度體系的構建決不能脫離戰略和模式，一定要圍繞價值鏈中的關鍵環節來建立，否則難免竹籃打水一場空。

　　利郎和柒牌的管理變革

　　【案例2】福建利郎和柒牌服裝就曾經面臨以下問題：尚未建立起規范的法人治理結構約束公司的決策、經營活動；各部門的職能存在缺失、交叉、錯位等問題，責、權、利不清晰；組織缺乏有效的內部競爭機制，部門間無統籌，各自為戰、相互推諉；缺乏或不嚴格執行工作標準、制度和規范，部門間難以有效對接；工作成果無考核，員工對本職工作缺乏責任感；執行力低下，領導力薄弱；原有的行為習慣根深蒂固

　　針對上述問題，我們建議利郎建立基于流程的企業驅動力。為此，利郎對管理體系做出以下調整：

　　設立“計劃管理部”來綜合協調營銷、生產、研發等環節。

　　展開了一場聲勢浩大的“鯤鵬行動”，用100天左右的時間“全體總動員”，推動利郎明晰關鍵業務，全面、系統確定組織職能，明確各個部門的互動關系和對接標準，優化相關的關鍵業務流程，建立規范的績效管理體系；通過系統的主題研討和培訓，制定管理人員規范性運作的要求，從而提升各級崗位人員的整體戰略執行能力，為利郎戰略轉型打下良好的基礎。

　　針對柒牌，我們建議其做出以下調整：

　　根據發展戰略，明晰關鍵業務，構建一個推動供應鏈高效反應的組織體系。

　　設立研發中心，將公司在研發上的分散職能進行統一管理，加大研發力度，打造產品優勢；設立生產管理中心，對不同品類的產品生產進行統籌；整合物流、倉儲等環節，提高生產的計劃性、時效性和交付的及時性。

　　進一步加強營銷中心建設，設立大客戶部，對代理商、經銷商和加盟門店進行分類管理和服務。

　　推動柒牌盡快從高度集權向決策集權、制度授權、組織分權轉變，由家族式企業、家族化管理向家族式企業、規范化管理轉變。

　　在對組織體系重組的同時，我們還幫助利郎和柒牌調整了績效體系，建立KPI指標體系，將薪酬與業績考核掛鉤，從而充分調動團隊的積極性。另外，我們還統籌并推動利郎和柒牌的各相關部門共同研討、制訂各部門及業務流程環節之間的工作標準，制訂與之相匹配的評估標準，從而保障各流程的順暢運行。通過對組織、流程、激勵及管理制度的整體梳理和重組，利郎和柒牌原有組織執行力不高的局面大有改觀，公司整體戰略的執行力大幅提升。

　　V9崛起的“幕后英雄”

　　【案例3】福建雅客食品在構建產品/渠道復合管理體系的過程中同樣并不容易。2003年，雅客計劃推出全新產品——V9。當時，這款產品對公司意義重大，如若成功，它將不僅開創了全新的品類，也將令雅客的整體品牌知名度以及綜合實力大幅提升。盡管雅客對V9有十足的信心，但管理層對于能否實現預期的戰略構想及目標心中沒底。雅客深知，公司整體營銷體系薄弱，缺乏足夠的力量來支持V9，產品越成功，風險也很大。

　　為此，雅客面臨一個艱巨的任務：改變其原有粗放的營銷運作體系，構建確保新產品推廣成功的保障平臺。最初，雅客在營銷管理上采用“抓兩端”的模式，一端是產品研發，另一端則是經銷商政策，而中間的營銷管理體系卻相對薄弱，具體表現在營銷規劃、產品管理、推廣、渠道管理、客戶管理、銷售管理等層面做得不夠好。盡管雅客有自身的人力資源體系以及清晰的職位說明書，但是在如何做好營銷管理上卻缺乏具體的操作方式和經驗。

　　剝繭抽絲之后，我們認為，雅客所面臨的問題可以歸結為以下幾類：

　　其一，在價格體系和市場運作方面，雅客只向經銷商提供產品的底價，不再提供其他費用支持，市場運作完全由經銷商自行開展，這造成公司對市場的掌控和經銷商幫扶力度都不夠。

　　其二，公司旗下銷售人員采用“包干制”，強調“單兵作戰”，使銷售人員容易產生短期行為，從而阻礙了其對市場的深耕細作。

　　其三，績效考核指標無法做到客觀、全面，雅客對于銷售人員的考核偏重財務指標(比如銷售回款)，對非財務指標(比如客情關系維護等)方面卻有所欠缺，這導致銷售人員重市場開拓，輕市場維護。

　　其四，雅客的管理架構不大合理：比如重心過高、幅度過寬，缺乏專業化的職能部門等。

　　在渠道管理和產品管理方面，雅客同樣存在較大的問題。

　　渠道管理：如何打通天塹

　　渠道管理方面，雅客對不同銷售渠道的拓展缺乏明確的策略，銷售人員在思路上不夠清晰，影響了對不同渠道的深入拓展、網絡的細密性不足。

　　在商超渠道拓展上僅限于簡單的供貨，而在終端渠道維護和提升銷量的管理技能上有所欠缺。

　　為了解決上述問題，我們建議雅客加強對渠道和終端的掌控力度，改變目前依靠“單兵作戰”的銷售體系，調整銷售組織形式，以區域為核心建立銷售團隊，完善以渠道拓展為核心的銷售組織形式，從總部和區域對銷售組織進行重組，強化對渠道拓展的策略性和系統性。

　　產品管理：產品線與渠道的珠聯璧合

　　實際上，雅客在產品管理方面思路是好的，但在“落地環節”做得不好。比如在產品管理上缺乏體系，對產品不能做到動態管理，缺乏針對不同產品的營銷規劃。一線銷售人員缺乏對產品的專業化管理和推廣能力。為了解決上述問題，我們建議雅客強化組織的產品管理職能，設立產品管理部門，對核心產品的研、產、供、銷、物流進行系統規劃，打破原有的直線職能制的局限，對產品發展的全過程進行系統管理。

　　總體而言，雅客需要以產品和渠道為核心對整個管理體系進行重組，構建營銷體系的核心競爭力?？紤]到雅客所在的休閑食品行業，產品結構和渠道結構都比較復雜。從產品結構看，不同地域的消費行為差別很大，這對產品線的長度有較高要求；而從渠道結構看，批發渠道與零售終端、商業渠道與特通渠道等不同組合構成了多樣化的渠道體系。在這種狀況下，如果仍然延續以往那種大一統的運作模式，不對產品和渠道進行整合、細分實施專業化的管理，那么雅客將無法真正構建強大的核心競爭力。

　　對雅客而言，產品和渠道的復合化管理顯得較為必要。一方面，多樣化的產品結構需要通過多樣化的渠道體系才能順暢流通，在休閑食品行業中，不同的產品特性與不同的渠道特性存在對應關系，只有采取復合管理才能使效益最大化；另一方面，多樣化的產品和渠道進行組合，不僅是進攻時的“利劍”，也是防守時的“防火墻”。渠道和產品體系就像企業的“雙翼”，互相交叉、互為補充，從而構建起競爭對手難以模仿的競爭優勢。

　　雅客：為管理變革請“保姆”

　　基于以上認知，雅客建立起了一套完善的產品/渠道復合運作的組織體系，設立了專業化的產品管理部門和渠道管理部門，建立產品經理和渠道經理體制。對此，我們不妨用“產品保姆”和“渠道保姆”來描述，所謂“產品保姆”是指一類產品對應多種渠道，確保產品效益最大化。其職能定位主要是：承擔某一產品的策略規劃、營銷推廣和日常管理工作，兼顧整個研、產、供、銷全過程，對產品的良性發展和損益目標負責。

　　所謂“渠道保姆”，則是指一類渠道對應多種產品，為所有適合在本渠道銷售的產品建立一個完善的平臺，并確保渠道效益最大化，比如雅客的KA經理，就相當于KA渠道的“保姆”，他的職責是把KA渠道培養成企業中最大銷售規模的渠道類別。其職能定位主要是：承擔對某一渠道(如KA渠道)的策略規劃、整體推廣以及日常管理工作，對該渠道的發展過程全面關注，并對渠道的維護和營銷目標負責。

　　最終，雅客建立了“產品+渠道”的營銷管理體系，在產品和渠道之間形成了一種互動關系，以產品和渠道為核心組織營銷業務活動，并將其上升到整個戰略和組織運作的層面。重組后的組織架構形成了“產品+渠道”復合運作的營銷體系，產品和渠道的復合管理有助于雅客拓展產品和渠道的細分市場，強化核心競爭力，并且通過強化對產品以及渠道的專業化拓展，能有效推動雅客對市場的擴張與滲透，以流程強化營銷組織對市場的關注和反應速度。

　　在管理上打下根基之后，雅客全新的產品/渠道復合營銷體系順利落地，密切配合了新產品的上市執行，V9一上市就引發了銷售狂潮，在業界締造了一段傳奇，而后續的銷售勢頭仍綿綿不斷，雅客憑借“產品+渠道“的復合營銷體系繼續在業界引發震動。

　　柒牌以“中華立領”為產品主線，追求國際化和生活化，目標消費群為22～55歲，有文化、責任感、品位的新時代男士。

　　家族企業的管理轉型方向為：從高度集權向決策集權、制度授權、組織分權轉變，由家族式企業、家族化管理向家族式企業、規范化管理轉變。

　　實現從“靠領導推動”轉向為“靠流程推動”的關鍵在于明確價值鏈，通過提煉價值鏈的關鍵環節進行流程設計，保障整個經營體系的順暢運作。

　　操縱市場時空的杠桿：

　　價值鏈創新

　　不少企業面臨的渠道和終端問題在本質上同樣是一個管理命題，對于一些季節性強、庫存、需求預測困難的行業而言，建立高效的價值鏈體系是提高快速反應能力，操縱市場時空的“利器”。

　　國內企業在管理上還有另外一些“癥結”：第一，所有工作都是自上而下推動的，但管理層設置的不合理常常導致權責劃分不清晰，導致管理出現很多盲區。第二，不同部門之間缺乏戰略協同，并由此產生了眾多“企業病”，如：企業內部運作效率低下，內耗嚴重；企業領導應付的內部事務過多，影響了對重要工作的關注和思考；管理人員缺乏鍛煉能力機會，易滋生依賴思想；企業各部門之間缺乏順暢的溝通，整體策略難以執行到位等。

　　要想給上述問題畫上句號，企業在管理上需要做出重大變革。即：從“靠領導推動”轉向為“靠流程推動”，簡化工作決策的環節，迅速提高各部門的執行力?？苛鞒掏苿拥年P鍵在于明確價值鏈，通過提煉價值鏈的關鍵環節進行流程設計，保障整個經營體系的順暢運作。

　　要想讓一個企業運作高效，就必須從根本上改變企業的運作體系，其中的關鍵就是要打破企業組織中原有的“命令鏈”結構。所謂“命令鏈”，是指企業各部門之間的上下級垂直命令關系，這種關系普遍存在于直線式組織結構中，其特點是各部門的人員都習慣了命令或下命令，工作都必須依靠上級下命令推動才能執行，而上級也習慣了利用手中的權力下命令。在這種傳統的組織模式下，企業內部經常發生扯皮、內耗現象，無法做到“事事有人做，人人有事做”，組織對市場的快速反應根本無從談起。

　　因此，要改變這種狀況，就必須將“命令鏈”的運作方式改為“流程鏈”的方式?！傲鞒替湣笔窍鄬τ凇懊铈湣倍缘?，其特點是依靠部門之間、上級與下屬之間的水平流程關系，與命令無關，主要是通過對一項業務的流程進行明確界定，在每個流程環節建立標準和規范，使每個人員清晰地知道在每個流程環節自己應該做什么，而不需要再通過請示匯報就能夠直接處理業務，從而極大地提高工作效率。

　　流程鏈構建的關鍵在于流程重組，如何才能進行有效重組呢？前提是一定要正確地理解流程。流程的本質就是價值鏈，流程重組實質上就是價值鏈的重組，改變了價值環節的結構，就是改變了流程，而一個流程要解決的問題，就是必須能夠為企業創造價值。因此，要實施一項有效的流程重組，不僅涉及對于工作程序和內容的描述，也會涉及組織和價值鏈的重組，而這往往是流程重組成敗的關鍵所在。

　　流程的本質就是價值鏈，流程重組實質上就是價值鏈的重組，改變了價值環節的結構，就是改變了流程，流程重組的實質就是在于對于價值鏈的重組和創新。

　　【案例4】江蘇千仞崗集團是家著名的專業羽絨服企業，盡管其成功渡過2006年的暖冬和2008年的金融危機，但是同樣也面臨產銷率低這個行業難題，產銷率低就意味著庫存增加。企業將面臨現金流枯竭的風險，這在經濟相對低迷的年代是重大隱患。為了避免再次出現類似2006年暖冬時的經營困難局面，千仞崗決心在高效供應鏈上苦下工夫，將日常庫存降至最低，依靠快速反應來適應市場需求。

　　當時，千仞崗產品積壓的風險基本上全壓在企業頭上，如何讓代理商和零售商共同承擔呢？如何才能使代理商和零售商不反感呢？千仞崗需要對其目前的以訂貨會為核心價值鏈進行創新再造，解決這個老大難問題。

　　當時，千仞崗供應鏈價值體系是由銷售前期看貨選貨、銷售初期現貨鋪貨、銷售中期現貨補貨、銷售后期定比例退貨四個環節構成。這樣設置的理由在于，羽絨服行業季節性過強、行業庫存量過大、貨源供應競爭、零售商結構、行業盛行退貨等共性問題。

　　隨著消費者擁有羽絨服數量趨于飽和，對新款式的需求日漸增大，但天氣的變化也更加難以捉摸，而且正季時間日益縮短和集中，這種局面對千仞崗帶來極大挑戰，風險聚焦在如何在市場需求量和產品供應量之間實現平衡。千仞崗現行的供應鏈體系由于缺乏對于市場的掌控，實際上在企業與代理商、零售商和消費者之間的各個環節都形成了“黑箱”，企業根本不知道究竟應該如何去滿足市場的需要，由于企業對于市場的真正需求并不了解，因此要回答以下問題絕非易事。比如市場需要哪些產品？需要多少產品？什么時候需要這些產品？市場可能面臨什么變化？要保留多少庫存？市場的增長空間有多大等。這樣，企業對生產和備貨就無從把握，比如企業需要多大的生產規模？有多少需要外包？面輔料采購量需要多大？周期是多少？多長時間可以發貨？多長時間可以到達市場？公司要保留多少庫存？需要準備多少資金

　　要實現供應鏈的高效反應，企業必須具備良好的產銷統籌協調機制。就千仞崗當時的狀況來看，其計劃管理還不系統，部門間的計劃缺乏協調，研、產、供、銷、物流不能統籌一致，訂單流程處理不暢，營銷中心、代理商對訂貨的準確性不夠，庫存與脫銷現象經常發生。整個計劃體系在制定、執行、監控和調整等各環節都有欠缺，這些導致供應鏈對變化市場需求反應遲緩，供應鏈是不連續、脫節的，缺乏橫向的銜接與整合，從而導致交貨期延誤、質量不穩定、渠道庫存量大等一系列問題。要想解決上述問題，必須建立“管理驅動”運作模式，逐漸導入“期貨訂貨”的供應鏈運作體系。

　　實際上，不僅僅是千仞崗面臨這樣的問題，供應鏈困擾著整個羽絨服行業。造成這一局面的既有外界客觀的原因，也有企業自身運營模式和管理原因。

　　對此，千仞崗解決產銷率低的解決之道為：打破原有的訂貨價值鏈，將現行基于庫存的運作模式轉型為基于訂單的運作模式，后者的核心就是“期貨訂貨”。借助這一模式，零售商和總代理商都被納入整個訂貨會體系之中，游離于企業運作模式之外的狀態徹底改觀。讓他們承擔起訂單開發和訂單擴大的功能，幫助企業分擔庫存壓力，同時充分發揮其身處一線的敏銳性，針對市場變化做出快速反應。

　　所謂“期貨訂貨”是指企業提前生產，提前訂貨，滿足了“顧客和供應商的需求”(把零售商看成顧客)，廠家的庫存轉入渠道，而廠家則通過“多品種，少批量”來形成規模，滿足代理商的個性化需求。

　　“期貨訂貨”的實質在于，供應鏈的反應速度無法支撐“應季生產、當季銷售”的經營模式，企業不得不提前組織生產(即反季節生產)，這極大地增加了企業的經營風險，而分散風險的有效的方式是將風險向下“傳遞”，于是“期貨訂貨”應運而生。在企業通過代理商來全權運營區域市場的模式下，企業一方面可以借助于代理商的資源和能力拓展市場，另一方面還可以實現融資圈錢的目的，減輕企業現金流的壓力，但是這樣一來就使企業與市場的距離較遠，對于消費趨勢及終端缺乏足夠的了解，無法判斷未來產品設計或組貨的方向，更無法對市場需求量做出較為準確的預估，只能依靠代理商及其加盟商來進行判斷，這有很大局限性。

　　期貨訂貨模式的核心在于買斷貨品。羽絨服行業具有季節性強、受天氣影響大、正季時間短、旺季市場需求呈現爆發性等特性，完全依靠期貨訂貨將使代理商和零售商面臨極大經營壓力，導致零售商環節產生的阻力很大。因此，不妨結合期貨訂貨模式和現貨訂貨的方式，根據分析及經驗提前備好一定的庫存，以此來滿足和調節市場上對貨品的需求，并在旺季到來時滿足市場上的爆發性需求。

　　對羽絨服行業而言，影響代理商和零售商接受期貨訂貨的最大障礙在于業內普遍實行的鋪貨和退貨機制，為了改變這一狀況，千仞崗必須對代理商和零售商提供充分的專業支持和保障，如此方能消除他們的顧慮，使期貨訂單制不被認為是一種變相的“圈錢手段”。實際上，零售商對羽絨服的選貨壓力并不大，只要在貨源保障、銷售政策、資源支持和后續服務上能做到位，實施期貨訂貨并不會損害零售商的利益。

　　服飾企業采取期貨訂貨制的關鍵在于加快整條供應鏈的反應速度，如果能減少從研發到終端的時間，將旺季前的產量降低到最低，企業研發的成功率就會提升，渠道成員的庫存就會相應減少，避免大量的退貨以及過季打折、促銷，確?？钍降男路f性以及贏利能力。

　　如何才能加快供應鏈的反應速度呢？這又是一個管理命題，它要求企業必須具備良好的產銷統籌協調機制，因此，能否打造一條基于訂單高效反應的“供應價值鏈”，決定著千仞崗能否保持并擴大銷售業績及領先的市場地位，并為構建競爭優勢打下堅實基礎。

　　我們認為，千仞崗適宜采取“期貨訂貨+現貨訂貨”制相結合的供應鏈模式，完全的期貨訂貨模式并不適應羽絨服行業的現狀，現貨訂貨模式則為企業帶來了極大的庫存風險和資金隱患，而通過兩者的有機整合，以期貨訂貨為主、現貨訂貨為輔，則可以在及時滿足需求、降低庫存、快速反應等方面發揮良好的統籌效應。

　　由于“期貨訂單”是建立在“遠期預測”所具有的高風險基礎之上的，無論是企業還是渠道成員都要謹慎面對，因此提前生產、保有庫存這樣一種基于庫存的供應鏈模式，在一定程度上可以滿足及時、大量爆發的市場需求，這就是“現貨訂貨”模式存在的必要性。

　　基于以上考慮，千仞崗的期貨訂模式初期圍繞代理商展開，后期將零售商也整合進來，以使其充分了解期貨訂單實施的過程和狀況。千仞崗實施期貨訂貨階段之初，對新品沒有采取一次性訂貨方式，而是根據新品上貨波段分次訂貨，其中包括兩次期貨訂貨、中期現貨補貨和后期定比例退貨等環節。

　　這樣做目的在于，充分保障各方利益，降低代理商的經營風險，減輕代理商的流動資金壓力。千仞崗期貨訂貨模式的實質是將現行的鋪貨制改為期貨制，預付款制則改為訂金制，輔以相應的激勵政策，從而調動代理商的積極性。需要特別指出的是，千仞崗實施期貨訂單制的目的并非只是一種“融資”的手段，更重要的是改變代理商的角色，打通公司與零售商之間的隔閡。

　　最終，千仞崗成功建立了以訂單流程為核心的高效供應價值鏈體系，具體包括“訂單開發—訂單滿足—訂單消化”等環節，將公司與終端門店、代理商有機整合起來，構建起一套由企業統籌規劃貨品，代理商和零售商在此基礎上選貨、訂貨的全新三級組貨模式。得益于這一模式，千仞崗的貨品組合品牌風格鮮明，能夠對代理商和零售商提供有效的訂貨引導，結合代理商和零售商的市場經驗和直覺，可以充分滿足市場的需求。千仞崗實施的這套全新期貨訂貨價值鏈體系，改變了傳統的訂貨流程和價值鏈，在整個羽絨服行業中都是一個創新，極具借鑒意義。

　　結束語

　　大多數國內企業太過注重短期業績，而忽視了打造能夠使企業基業長青的管理體系。隨著市場經濟的日臻成熟，通過“一招致勝”取得成功已經越來越難，企業必須走出“一炮而紅”的思維桎梏，在“出奇”的同時，切莫忽視了“守正”——打造強大的管理體系。唯其如此，方有希望成就“百年基業”。

　　千仞崗從一個僅有數十人的作坊式小廠發展而來，以“品類齊全、質量上乘、領先時尚”的理念贏得了大眾青睞。

　　在傳統的科層制組織結構中，工作都必須依靠上級下命令推動才能執行，而上級也習慣了利用手中的權力下命令。在這種傳統的組織模式下，企業內部經常發生扯皮、內耗現象，連“事事有人做，人人有事做”都無法做到，更遑論快速反應。

　　“期貨訂貨”的優點在于：如果對商品價格走勢資訓準確，進貨出貨之間的差價就會大于現貨交易，從而獲得利潤。

　　“期貨訂貨”的缺點是：只要有一個環節卡殼就容易導致違約。