燒掉你的商業計劃書 在你被它燒掉之前

商業計劃書暗藏“陷阱”

《商業模式新生代》一書的作者亞歷山大·奧斯特瓦德(Alexander Osterwalder)今天撰文，通過一個個淺顯易懂的案例，全面闡述了可廣泛應用于各個行業的實用型商業模式的設計方法。他指出，商業計劃書只是一大堆未經證實的假設，創業者應該拋棄靜態的商業計劃書，使用動態的、不斷更新的商業模型。

當創業者們開始相信他們的商業計劃會如同上面寫的那樣變為現實時，他們就大錯特錯了。我建議創業者把商業計劃書付之一炬——因為它的危害太大了，十分不利于企業的健康發展。如果相信它們，那就太不切合實際了，因為正如史蒂夫·布萊克(Steve Blank，被譽為“精益創業”的奠基人)所言，“沒有任何一份商業計劃會在初次接觸客戶后幸存下來。”

正如任何一位老練的企業家和投資者會對你說的那樣，無論你將自己的創業之路想象的多么艱難，但市場的現實情況總是變幻莫測的。事實上，無數商業計劃大賽的獲勝者只是在他們的獲獎計劃屈從于市場力量時，才真正了解這一道理的真諦，即便他們難以接受。

因此，我們需要更為動態的創業方法論，而不是靜態的商業計劃書。一個值得借鑒的方法是，不斷通過A計劃、B計劃、C計劃和諸如此類的計劃，用真實的市場力量和迭代來對你的商業創意進行壓力測試，直到選定一個對象，這樣做既快速成本又低。

好消息是，我們現在已經找到了用更為可靠、效果更好的方法來替代商業計劃書的途徑。這種方法可以給你帶來極大的幫助，它結合了三種不同的手段，讓你找到屢試不爽的商業模式：用“商業模式畫布”(Business Model Canvas)工具來設計商業模式；用“客戶發展”(Customer Development)方法論來測試業務模式；用“精益創業”(Lean Start-up)方法論來快速生成商業模型。從美國硅谷、瑞士、哥倫比亞到肯尼亞、新加坡和上海，世界各地的創業者們正在實踐這種方法，而且頗有心得。

以下即是創業者在尋找理想商業模式時應避免掉進的三個“陷阱”：

癡迷第一個創意不可自拔

根據商業模式的不同，產品、服務和技術即便是一樣的，結局往往也會大相徑庭，有的成功，有的失敗。研究可能性無疑是找到成功的商業模式的“鑰匙”。許多創業者往往太過癡迷他們的第一個創意，最終可能錯失了機遇，對不同的替代方案進行測試和建模，是消除這種風險的唯一途徑。

當食品巨頭雀巢旗下創業公司Nespresso推出一款具有創新性的特濃咖啡機時，這家公司卻險些破產。直到找到新的商業模式，Nespresso才起死回生，最終成為一項營收達30億美元的業務。

施樂在推出第一臺影印機時，市場反應并不好。后來，施樂提出了一種頗具創新性的商業模式，通過出租來推廣這款產品，同時堅持薄利多銷的原則，最終獲得了客戶的認可。深諳商業模式設計的創業者應該探求迥然不同的替代方案，而不是癡迷于第一個創意不可自拔。

不認真傾聽客戶意見

從創意誕生到執行，不斷聽取潛在客戶的意見，是創業者走向成功的先決條件。成功的創業者往往會認真聽取別人的意見，可以從客戶的反饋中發現某種規律，同時注重這些反饋中的每一個細節。例如，善于傾聽意見的人不會拘泥于客戶“想要”的東西，而是去理解他們試圖讓人代勞的服務、他們遭遇的與自己有關的痛苦和收獲。

克萊頓·克里斯滕森(Clayton Christensen)是我最推崇的學者之一，他常常會引用哈佛大學商學院的傳奇人物西奧多·萊維特(Theodore Levitt)教授的名言來描述這種情況：“人們想要買的不是1/4英寸的鉆頭，而是1/4英寸的鉆孔。”所以，作為創業者，你需要搞清楚在獲得這1/4英寸鉆孔過程中所付出的艱辛及收獲。只有明白了這一點，你才能夠為客戶創造真正的價值。

對壓力測試馬馬虎虎

一旦你對這些客戶的需要、痛苦和收獲有了大體了解，那么在測試之前不應該放松警惕，通過測試，你可以了解到客戶的意見是不是正確。俗話說得好，事實勝于雄辯。人們所說與所作總是不一致。他們或許會告訴你，他們對你的新產品非常滿意，但當他們在購買時，或許連你的產品看都不看。

讓潛在客戶真正行動起來。這或許是小事一樁，讓他們將郵箱地址給你，一旦你確定了新產品的發布日期，可以給他們發送郵件?；蛘?，向早期用戶推銷所謂的“最小可行性產品”(MVP)——功能組合最少的產品或服務原型。你從這個過程中學到的經驗將是無價的。

有許多公司的創始人向我征求過意見。他們拿出商業模式畫布讓我看，然后希望我談一談看法。此時，我總是會問他們：“你測試了嗎？”商業模式畫布是一款極為出色的工具，可以幫助你設計出更好、更賺錢的商業模式。但是，倘若不將它與商業模式測試結合起來，商業模式畫布就同一份靜態的商業計劃書無異。如果不進行壓力測試，即便它是最好的商業模式設計，也會被市場所拋棄。

今天，相信大家都很清楚商業模型畫布的工作機制了。首先，要讓支撐你商業模式畫布的假設明確、清晰；接著，與客戶和合作伙伴一道測試最重要的商業假設，將從中獲得的經驗融入到新商業模型的設計當中。最后，不斷重復，直到選定一個對象。替代商業計劃書的工具和過程就是這樣簡單，大家何不試一試呢？

本文編譯自WSJ(blog)

(揚帆)