電商8.1萬億銷量驚人：催產“零售型制造商”

研究結論

●面對電商大潮，傳統企業從試水心態的游擊戰轉向裝備整齊的正規戰不僅是必要的，也是可能的

●如果繼續在線上與線下存在大規模的功能重合與價值鏈重合，則二者之間注定廝殺，從而撼動制造商的根基

●傳統制造商在進軍電子商務過程中，應對線上線下矛盾有四個演變階段：1、沖突 ；2、區隔；3、協同；4、大分工下的融合，最終成為“零售型制造商”

[緒論]

“我們現在很著急，上電子商務找死，不上等死，眼看著網上消費日漸成熟，線下業務已經出現明顯萎縮的情況。但線下的銷售渠道目前還是主力的收入和利潤來源，一但全力上電子商務，肯定與線下打起來，如何才能找到一條健康轉型的路徑？”一位企業家的話反映了傳統制造商進軍電子商務的焦慮所在。在傳統制造商中，有此心態的企業家比比皆是。

電子商務正以令人驚嘆的速度發展：2010年4.8萬億、2011年6.4萬億、2012年8.1萬億；淘寶、蘇寧易購和京東等平臺的促銷大戰帶來的單日數十億、乃至上百億的銷售額淋漓盡致地展現出電商的巨大潛力爆發力，毫無疑問，它們代表著商業的明天。

明天揮起了長鞭，不僅掃蕩著曾以線下銷售雄霸天下的傳統零售商，也撼動著傳統制造商們所倚重的線下分銷模式。

這正應了比爾·蓋茨的一句話，“21世紀，要么電子商務，要么無商可務。”面對此景，傳統制造商們有著強烈的緊迫感。而緊迫感的另一面，卻是行動的遲緩與彷徨。

中國企業家研究院調查發現，大部分傳統制造商仍抱著試水的心態做電子商務：有的將電子商務作為尾貨的下水道，有的將電子商務僅僅作為一個盈利渠道，而不考慮電子商務渠道盈利的長期性；也有的瞻前顧后，遇到阻力進一退三。易觀國際高級副總裁張鷹說，“2011年，易觀先后調研了200多家做過電商的傳統企業，結果發現，32%吃了后悔藥，因為線上業務沖擊了線下業務，不得不縮編電商這一塊；而73%吃了回頭草，一年后回頭做電商規劃。

不論是吃“后悔藥”還是“回頭草”，都反映出傳統制造商們在進軍電商過程中普遍的糾結與無奈：線上與線下的沖突、品牌形象維護與電商領域價格戰的沖突、原有運營觀念和思路在新領域的無能為力、電商與原有業務部門的暗斗、生產與各職能部門扯著電商部門的后腿……

伴隨著這種焦慮，彌漫出一種“傳統制造商不具備電商基因”的論調：制造商先天就不適合做電子商務，而應專注于研發和制造，電子商務應該由那些專業化能力強的互聯網零售企業來做。

支持這種觀點的一個有力對比是“淘品牌”。崛起于互聯網之上的淘品牌曾被視為先天的電商高手。它們沒有原有業務體系的羈縻，與互聯網的匹配性非常之強，在進軍電子商務過程中，它們能夠根據互聯網用戶的需求，進行反向資源配置，形成了高度面向互聯網顧客需求的電子商務運營體系。對于它們，聯動各種資源，靈活響應，滿足顧客需求早已成為自已的標配本領。和它們相比，傳統企業看起來像一個遲鈍的巨人。

這種觀點成為了一些制造商放棄和退出電商的借口。

傳統制造商到底能不能做好電商？為研究這個問題，中國企業家研究院調查了十多家進軍電子商務的傳統制造商，發現，面對電商與企業原有業務體系的沖突，那些當前在電子商務領域表現得較好的制造商正在下面這三個方向上發力：順應電子商務的趨勢，進行運營模式的革命；在協作和融合中，解決線上與線下沖突；以電商為牽引，重塑整個組織體系。它們的努力已經卓有成效，也充分說明在電商革命的大潮中，傳統企業從試水心態的游擊戰轉向裝備整齊的正規戰不僅是必要的，也是可能的。