伊藤洋華堂的小規模與高回報

應晶

2012年底，華堂商場亞運村店店慶第一天，一位和藹的日本管理者親自站在門口為即將進門的客人分發塑料袋。

這只是伊藤洋華堂帶給本刊記者印象最深的事件之一，事實上這個日本企業在進入中國的十幾年中一直嚴格貫徹執行他們的經營之道：精細化管理。隨之而來的，除了消費者滿意度節節攀高之外，還有每平方米銷售帶來的最大利益。日本零售百貨企業的小規模賣場、高利潤回報值得中國百貨業反思：究竟該如何真正從消費者角度出發，細化產品結構，嚴格把控管理流程的每一個環節。

超市帶動商場客流

伊藤洋華堂的打法與家樂福及沃爾瑪等零售連鎖公司不同，它并不靠規模效應取勝，而是依靠精細化管理提升賣場每一平方米的價值。

日本伊藤洋華堂1958年創立，是日本流通領域利潤水平最高的公司之一。根據中國連鎖經營協會的數據，伊藤洋華堂在中國的平均單店收入為5.77億元人民幣，如果僅計算成都5店，這一數字為11.4億，比它的競爭對手都要高出一截，家樂福和沃爾瑪的這一數字分別為2.23億和1.58億。

在所有伊藤洋華堂高層的辦公室里，毫無例外都張貼著地圖。比如成都店就貼著市城區地圖、市地鐵路線規劃示意圖、市購物中心規劃分布示意圖、市田園城市概念規劃圖、天府新區規劃圖等。“它是成都第一個想到購買天氣預報的零售公司，”中國百貨商業協會副秘書長范艷茹在采訪中告訴本刊記者，“華堂規定每家店鋪都必須根據第二天的天氣情況調整商品陳列。若他們得知明天氣溫升高幅度較大，當晚就會撤下全部長袖襯衣，擺上清一色的短袖。”

伊藤洋華堂幾乎每天都會把情報信息研究寫到公司章程里。分析數據來自POS系統，華堂借助它來預測每種商品的銷售趨勢。伊藤洋華堂在日本就很重視單品管理，收銀機每兩個小時把單品銷售信息反映在數據庫中，相關人員可以根據POS系統反映的信息精確計算進貨量和種類，最大限度降低損耗，盡可能減少斷貨情況。

成都的伊藤洋華堂則在總部的基礎之上強化了單品管理策略。他們要求每一個單品負責人給自己定目標，設定“萬元目標”、“兩萬目標”等等，在完成的基礎上逐步提高提升每件商品的最大銷量，從而提升整體銷售額。

伊藤洋華堂用放心生鮮帶動超市，再用超市拉動商場銷售，形成了自己的一套經驗，根據以往的銷售數據進行分析，到底是肉塊好賣還是肉餡好賣，是500克好賣，還是200克好賣，讓營業員精確下單，并根據當時銷售情況及時調整訂單。類似的管理經驗體現在方方面面。

細處考慮顧客需求

日本連鎖百貨店的成功經驗總結：成功源于最大限度滿足客人需求。

伊藤洋華堂采用的是超商綜合模式，超市收入只占其整體收入的10%，但卻能帶來90%的客流。跟家樂福和沃爾瑪比起來，它的商品品類并不足夠多，但是卻有不少別處很難買到的商品。而這些商品，恰恰是其吸引客人的利器。除此之外，伊藤洋華堂非常注重提供給客人一種生活方式的選擇。

記者在走訪華堂商場時發現，超市內隨處可見做好的菜品供客人品嘗。如果你不知道鯉魚該怎么做，那超市為你提供“松鼠鯉魚”的做法明細；如果你不知道章魚丸煮出來的味道好不好，那柜臺旁邊沸騰的鍋里你可以隨意品嘗感興趣的丸類菜品。華堂商品部每天不停地開會、出方案，不僅隨時調用銷售數據分析哪種產品賣得最好，而且還會提供商品長期跟蹤的銷售記錄。

誰也無法想象，伊藤洋華堂曾在成都翻閱過市民的垃圾袋。“到底什么樣的商品是中國客人最需要的？”他們每天都在認真思考，仔細調研。

重組賣場陳設方式

伊藤洋華堂的商品不根據品牌的類別做簡單的擺放，而是還原生活場景，根據產品功能相關性，將商品周全地陳列出來。在其他超市，可能需要跨幾個功能區去購買的商品，在伊藤洋華堂可以一處購齊。而這種陳設方式的選擇源于對顧客消費習慣的分析。

伊藤洋華堂的每家店都不是簡單照搬的模式，而是會研究每家店所在商圈的人群特征，在商品結構和銷售方式上做調整。例如華堂亞運村店的生鮮區在進入春季后重新調整，合理擺放應季的貝殼類產品，保證顧客在選擇上一目了然。

更讓人驚訝的是，華堂超市里的鮮蝦都是按隊形擺放整齊，客人想挑哪個就挑哪個，挑完工作人員會立即把空缺補上。這些是我們在其他超市里很難見到的。

作為精細化管理杰出代表的伊藤洋華堂為中國百貨業做出了最好典范，深入調研、及時調整方案、最大限度地滿足客人需求并營造舒適的購物環境，值得中國百貨企業學習借鑒。