創新工廠汪華：移動互聯網創業怎么去抓爆發式增長點

近日，由CSDN和創新工場主辦的2014移動開發者大會舉行，創新工廠聯合創始人汪華做了以“互聯網工業革命和年輕一代引領的消費升級”為題的演講。

他認為，十幾年前，我們考慮的是如果只靠互聯網，能否生存下去?，F在，我們或許在思考，如果離開互聯網，我們能否生存。一開始的十年，互聯網把一半的人口，大概10%的真實世界，卷到了網絡世界，從2010年開始，移動互聯網逐漸開始把剩下來的那50%的人口和剩下的90%的真實世界，也開始逐漸的卷入到數字網絡里面。過去15年其實只是構建網絡的基礎設施，培養用戶，真正要在上面干的事情的時間才剛剛開始。

他分享了，面臨當前的移動互聯網創業機會，作為開發者可以怎么來做，怎么去抓爆發式增長點，然后怎么去增長。

以下為演講全文：

回想2010年第一次舉辦開發者大會，到現在5年了，最近5年發生的變化是天翻地覆的。這些變化甚至讓我想起來，90年代我剛剛開始進入互聯網整個行業的時候。我還記得在那個時候，1999年9月份的時候，當時我們有一個影響力非常大的活動，72小時網絡生存測試。那時候整個互聯網才剛剛開始萌芽，我們當時對未來有很多美好的想法，當時這個活動說把一群測試者扔到一個房間里，這個房間里只有一根網線和電腦，看能不能讓他依靠這根網線和電腦生存72個小時。

我記得當時有很多的使用者、參賽者，20多個小時滴水未進，粒米未進，晚上睡在地板上。放在現在，不要說72個小時了，比如說把我扔到一個房間，我帳號有足夠的錢，72天，72個月我覺得都不會有任何問題。

在過去15年時間內，互聯網和移動互聯網給世界帶來了這么大的變化，某種意義上講，我都覺得我現在已經生活在我小時候，年輕時候當時科幻小說描繪的未來世界里了。我甚至不能想象，做過15年，我們回過頭來看今天2014年時間點的開發者大會，我們到時候會是什么樣子。

這15年的醞釀實際上雖然已經發生了很多變成，但只是剛剛開始。頭10年是互聯網把一半的人口，大概10%的真實世界，卷到了網絡世界。從2010年開始移動互聯網逐漸開始把剩下來的那50%的人口和剩下的90%的真實世界，也開始逐漸的卷入到數字網絡里面。所以在這個世界里面來說，基本上我們這么多年和接下來要干的事情，本質上就是兩件事情。一件事情是當我們把現在所有的人，所有場景，所有時間，所有地點都連入網絡之后，這些連網的能力我們怎么讓它來重構整個世界，從生產消費，產品組合到整個分發流程，極大把物理世界的效率提升。我們投資了很多公司，無論是哈哈拼車，易道，電子商務所有的事情都是在干這件事情。

但是就有一個問題產生了，如果效力在不斷的提升，就像當時的工業革命或者綠色革命一樣，說原來只需要現在的物質生產服務業，原來是百分之百要干的事情，以后只需要30%的人干了，會怎么樣？就像之前在農業社會的時候，可能百分之七八十的人口都在種地，但是綠色革命發生了之后只需要10%的人去種地，那怎么辦？接下來90%的人干什么？就出現了當時可能工業，現代服務業吸納了當時的人口。而現在真實社會的生產效率在不斷的提升，不需要那么多人口做現代的制造業、服務業了的話，我就想未來大量的人口會去做更新的產業，就是在全虛擬世界中的經審核虛擬產品的生產和分發，其實這個苗頭也已經產生了。

比如說最早一撥類似起點中文網，再后面我們各種各樣的主播行業，甚至我們每個人在微信、微博里面都已經是內容的生產者和消費者，精神產品的生產者和消費者?；蛘哒f虛擬革命才剛剛開始，過去15年雖然波瀾壯闊，但是就像電力剛被發明的時候一樣。電力剛被發明的頭10年，所有工廠，所有家庭都用上了電力，看上去已經非常厲害了，但是跟我們現在電力驅動的世界比的話，頭十幾年甚至幾十年的電力革命，跟現在真正電力驅動的世界相比的話，其實都不算是什么。

過去這15年，其實已經是很偉大了，但實際上也只是一個普及和基礎設施建立的過程。過去15年其實只是把網絡通到每個人每個地方，把用戶給教育了，各種各樣的基礎設施，比如說支付、網絡架構什么的都完成了。把所有的東西都鋪好了，但真正要在上面干的事情是從這個時間點才真正開始的。而我們前端時間，社會上經常會討論90后或者新一代網民或者是什么，實際上這是非常有道理的一件事情。將來的世界和社會會整個重構，而第一個促進他們，使用他們推動這個變革的，是90后，95后，甚至是00后這些新一代消費者。他們的消費力量，他們的世界觀，實際上是從消費角度來說促進世界變化的動力。

原因很簡單，包括我自己是從1995年開始上網的，我在上網的時候其實已經是完成了所有的基本觀念了。上網對我來說等于是中途半截加入的事情，我們現在身處的真實世界是我主要的世界，網絡對我來說是一個讓真實世界變得更美好的一個東西。而對于95后、00后來說的話，他們是生下來的那一天就有互聯網，從上小學開始或者初中開始就有移動互聯網，他們真正是在互聯網奶大的一代。所以他們的世界觀，他們人與人交互方式，他們好和不好的標準，整個是由互聯網培養起來的。對他們來說，他們是互聯網的原住民，而我們只不過是相當于后來進入者。所以他們習慣于所有的這些東西都要從網絡解決，所有東西都要立刻得到，對他們來說網絡那個世界才是他們真正的主要的世界，而現實生活的世界，只不過是讓網絡世界過得更好，不得不讓自己身體存活下來的一個必備維持工具。

而這一切造成了什么樣的現象呢？這一切會造成新的東西，我們會發現。如果大家去看最近做的很多非常好的應用或者服務的增長，你會發現增長模式跟以前不一樣了。無論是小米、餓了嗎、暴走、GF快手很多公司，他們經常在3—6個月，對長也不超過一年之內，在極短的時間內就完成了幾十倍的暴增，甚至是更多倍數的暴增。而這造成了一個全新的增長模式，以前我們的增長模式一般都是漸進的，一個公司花三五年進行穩步式增長或者是臺階式的增長，但是現在經常會發現很多家公司的增長分成三個階段。一個是模式探索期，一個公司可能花半年、一年，甚至兩年的時間探索他真正要走的模式，要做的產品，這個團隊或者什么，但是之前的增長可能有兩、三倍，但是都無所謂。當他們找到對的市場模式，對的切入點、爆發點的時候，他們就能在半年到一年之內，就迅速的完成幾十倍的擴張，對于他們產品對于整個市場的普及化，然后就進入到一個鞏固增長和深入增長的時期。

為什么能發生這樣的一個現象呢？當然第一個根本的原因其實就是剛才蔣濤總說的，Softer能完成這樣增長的公司，本身他做的都是一個軟件公司，哪怕你是提供物理世界的服務，或者是物理增長的。比如說小米，小米表面上是賣手機的，實際上真正生產手機的是富士康這些公司。而小米真正做的事情，實際上是把手機電子商務化，把供應鏈重整，做非常好的軟件，在互聯網建立品牌，這些事情實際上都是軟件的事情。包括MBNB他們提供的是物理的服務，但是實際上他們做的是從軟件的方式去重整這些社會的閑散資源，提供標準化的服務，通過移動互聯網提供給每個消費者。這根治的原因只有做軟件驅動的這些公司，才有可能實現很短時間內幾十倍的爆發式的增長。

第二個原因，是現在市場比以前變得大的多得多。以移動互聯網為例，我們今年做一個東西我們面臨的是6億互聯網用戶。而放在三、四年前，我們面臨的真實移動互聯網用戶只不過就1億、2億。哪怕互聯網來說的話，深度的互聯網用戶能被深切教育好，能熟練使用網絡支付，在互聯網上一天使用超過10個小時或者更多的時間這樣的用戶，現在可能也是有6億、7億以上。但是放到三四年前，雖然網民數量很多，但是實際上這種深度互聯網用戶也只有兩三億，所以現在總的市場，包括我們能夠進入的這個領域的規模，比如說現在的餐飲業、旅游業、交通出行，或者我們所有面臨的市場，也都比我們以前可以面臨的市場要大很多倍。放到現在的話，甚至說我們現在很多公司還可以觸及海外市場、全球市場，所以我們現在面臨的市場實際上比以前要大十倍。

還有一個原因是我們現在的杠桿，剛才說元素周期表，一個開發者可以使用的各種各樣的東西，基礎設施比原來完善很多。移動互聯網普及率，支付所有這些東西也都比原來完善很多。社交網絡各種傳播杠桿多了很多，包括資本杠桿，所以到現在為止，一家公司如果找對了模式，找對了市場，找對了所有東西，他可以使用的傳播力量，他可以使用的擴張力量，比如說云服務或者什么，可以讓我業務迅速擴張的力量，可以使用資本的力量，包括轉化一個用戶。因為用戶已經熟透了，所以轉化一個用戶，讓用戶去采納我服務所需要的教育成本都是前所未有的，這可能才是讓我們能實現爆發式增長的一個根本原因。

而且這不是內容而是必須，因為當現在的杠桿非常好的時候，你能完成高速增長，別人也能完成高速增長。而現在資本市場的投資非常飽和，尤其在早期階段。所以一旦你找到了一個產品的模式，比如說我們投資的美拍，美圖秀秀，獲得了成功之后市場上短期內就出現了幾十個類似產品模式的短視頻的應用。如果你不在很短時間內想辦法讓自己增長到，我這個產品能達到市場的飽和點的話，你市場會被別人搶走，你會變成那個“前浪”。

因為我們投資了蠻多的公司，所以也看到了很多這樣的增長范例，所以我就想分享一下，如果面臨這樣的市場或者這樣的機會，然后我們作為開發者可以怎么來做，怎么去抓爆發式增長點，然后怎么去做那個增長。

首先第一個可能是市場。

但是市場這個詞并不是特別正確，與其說是市場的話不如說是變化。首先我們在創業之前要選擇自己要找的點的話，我們要找最大的變化點。市場某種意義上也沒那么重要，比如說能源市場是一個很大的市場，但是過去幾十年都沒變，接下來幾十年我也沒看到它有什么可能的變化，這個市場實際上是沒有什么意義的。所以我們要找的是真正的巨大變化，真正的巨大變化例子與哪里呢？可能這些變化是來自于新技術、新平臺的引入，比如說移動互聯網、電子商務這些新的東西，這些帶來的變化給各行各業，或者各個具體的事情帶來的變化。也有可能是來自于消費者和用戶行為的巨大變化，比如說我們投資的暴走文化，或者經常說的90后，其實是因為一個消費者的用戶行為發生了很大的變化，所以老一代的產品已經不可能了，我可以做一些適合新的消費者的全新產品或者服務。

也有可能是來自于政策的變化，或者是一些壟斷環境的變化。比如說易代駕，首先對于酒后駕駛，交通安全政策的關注就給了易代駕很好的機會。而互聯網金融一部分來自于技術，另外一部分機會也來自于壟斷沒有效益的體系，當政策監管放松的時候，就像當年的改革開放一樣，所能帶來的巨大壟斷監管放松帶來的紅利，這種變化有很多。所以我們在選擇機會的時候，我們要時時刻刻考慮，現在市場上各種各樣的事情里面，將來三、四年，兩三年，甚至過去一年里面能發生的最大變化是什么？整個市場上，整個大環境最大的變化是什么？我具體想做的這些事情，將來最大的變數是什么？我們要成為能抓住這個變數的人，我們不是針對現代的市場來做應用、開發，我們是為了一年后、兩年后的市場做應用，做開發。

第二個來講，實際上是時機。

能實現快速增長的前提是軟件驅動，但軟件驅動其實真正的意義是一個已經完善的基礎設施。因為我們能做軟件驅動其實有一個隱含的含義，就是那些硬的事情不是我們做的，如果硬的事情不是我們做的話，前提是那些硬的事情是已經有人做好了。整個上下游，基礎設施服務都已經完善了，我們實際上是試圖重新整合現有的資源讓它變得更加有效?；蛘哒f我們是把現在的已有的技術產品，或者已有的東西，針對新的市場，新的年輕人群，新的東西做重新組合。但是如說你所依賴的這些基礎不存在的話，或者不成熟的話，實際上你是會很難做的。我們前提要做的情況是我們萬事俱備，創業公司要做的是只欠東風，我們要做的是那個東風。如果我們做的東西，所有硬的東西要我們去搭好的話，那就意味著我們想做的時間點還不到，可能還要繼續等待和摸索。

前段時間嘀嘀，快嘀做的很好，大家可能說是騰訊、阿里造錢導致的，但是你換個角度，把時間點提前一兩年，之前拼車用車市場早就有人做了。提前一、兩年的話，就算騰訊、阿里砸錢有沒有用，因為智能手機普及率，支付意識，用戶意識都沒有起來，那時候人家也不會砸錢給你。所以你一定要選擇在硬的環節是已經完備的市場。

第三個是杠桿。

創業公司能做的大，能做的好，并不是說自己有多強。因為我們創業公司、開發者，自己手里資源有限。我們不是蘋果，也不是特斯拉，我們可以花十年時間投入巨資，全完整的創造一個新的產品或者是市場。創業公司能發展起來的話，實際上一定是利用了很好的杠桿。比如說剛才蔣濤總說的小米，小米利用的杠桿有很多，英華達、富士康在產業鏈上是它的杠桿，如果從前端的角度來說的話，電子商務是他渠道的杠桿。而當時微博、微信或者所有當時已經成熟的社交傳播媒體，實際上是他快速建立品牌的杠桿。如果離了這些杠桿的話，小米沒法那么快的比較起來，甚至沒法發展起來。

而每個大的時代實際上都有他最大的一些杠桿，比如說早年我開始做互聯網的那些年代，當時搜索引擎就是當時所有做站長的杠桿。而之后社交網絡曾經有一段時間也是很好的杠桿，比如說當時都是利用Facebook發展起來的。通訊錄關系曾經一段時間也是很好的杠桿，除了這些大的杠桿以外，具體到某個行業都有自己特定的杠桿。所以創業公司想要做的一件事情，實際上就是要給自己尋找那些好的杠桿，要利用好那些杠桿。

或者說回到剛才爆發式增長模式之前，過去頭十年的互聯網，或者頭兩三年的移動互聯網，實際上是各種各樣的東西都不是特別的完善和成熟的。那時候我們去做創業，往往是試圖燒一塊濕的木頭或者是燒一塊濕的煤。但現在無論從市場角度還是渠道角度等等，用戶都被訓練的非常好，而中國這幾年發展的也非常好，物理世界的服務供應商各種各樣的東西，也通過這幾年的發展特別成熟。實際上現在的市場很多情況下是澆滿汽油的那張紙。而我們想辦法要找到澆滿汽油的那張紙是什么，并且去點燃那張紙張

當然這里面會有幾個問題，大家會覺得這是一個投機取巧的事情，但實際上并不是這樣的。很多人都覺得線下的事情難做，線上的事情好作，甚至還有人覺得到O2O時代了，做傳統行業的同學會更有優勢，而我們作為開發者的話不見得有那么大的優勢，其實我覺得這個優勢完全是反過來的。什么是更難得事情，什么是更容易的事情？比如說，如果我作為一個知乎，我雇編輯寫一堆東西推廣出去，這是更容易的事情。而如果我建立一個社區，利用很多用戶來提供用戶，這實際上是更難的事情。比如說我做一個租車公司，我自己買幾輛車，打點小廣告，我就能把一個小生意跑起來，這個我看來反而是更容易的事情。如果我說我想辦法啟動一個服務，讓不是我的車能被我所用，而且我還能標準化向用戶提供這輛車，讓用戶覺得滿意，而這些司機的車我都不認識，不知道在哪里，從哪里來的，而且我還要克服網絡效應，要能解決雞和蛋，蛋和雞的問題。我沒車就沒用戶，沒用戶就沒車，如果你能把這個事情解決了，實際上要比你買幾輛車弄個租車公司更難，所以我完全不同意大家鄙視網上的這種做法。

而一旦你做成了你也可以發展的更快，比如說神舟租車解決出行困難，他花了那么多時間，幾十億貸款，他達到的訂單量也就是這么多。而易道用車，天天租車或者什么，他啟動起來其實風險更難，把模式調好更難，但是一旦做起來就可以用躍遷式的模式來暴漲，這個事情實際上是一個需要有耐心的過程。

比如說知乎在完成過去的一年內幾十倍暴漲前，他們花了兩年時間調整模式。而MBNB大家知道，最近幾年是爆發式的增長，MBNB創始人花兩三年的時間，才找到了一個正確的房屋短租運行的系統和好的方法。所以我們要找到這個點的話其實是既要謹慎又要激進。謹慎這個點，找到正確模式花的時間可能會非常長，大家要有耐心。你可能經常會發生的一個事情是說，我們做了很久可能這個東西感覺做出來了，所以我要趕快推廣，趕快上，但實際上這些做法，因為沒有耐心了嘛，但這種情況下或者我就想東西做出來了，我趕快花錢把它推大，但這實際上是沒有太大意義的。這就像你晚上如果打一個德杜克的話，你可能只有一個人摸到最好的牌，而找到牌之前你每個人都下注的話，會把所有的牌很快找完。所以你要花足夠的時間，耐得住寂寞。

傳統創業公司能獲得成功，某種情況下就是膽子大，敢抱著炸藥包去做不可能的事情。比如說airbnb讓人家閑置的房子租出來，所有人認為不可能，但是他們就敢做。這些都是傳統問題，傳統行業的那些人不敢去做的。激進還體現在敢于打開現在的瓶瓶罐罐，在你真正找到那個點之前，我們之前可能已經做了十萬、二十萬用戶了，我們可能有一個產品做出來已經覺得不錯了。那我們有時候就會小富既安，我就可能會做小的優化或者調整，但是實際上在這種爆發增長的模式下來說，你在找到那些真正對的事情之前，你之前獲得的小的成績，兩三倍的增長，所有這些東西實際上都是可以被拋棄的，哪怕你有了十萬用戶、二十萬用戶，你也可以敢于把這些東西全部推翻重來。

包括對現在已經能看到天花板的一些現實有效的方法你也敢拋棄，比如說2009年做移動互聯網做塞班是能立即看到成效，而且能增長的東西，但是你要敢于把它全部扔掉，去做安卓、IOS，當時看起來完全沒有成效的一些東西。

所以我們其實暴增階段的話，實際上大家如果找到了那個點，我們就要不惜代價，把所有的資源投入，獲得最大的增長。因為剛才我已經提到過，在現在的市場上你找到這些點，如果你再追求謹慎或者再增長已經沒有用了，你能增長別人也能增長，而市面上的資本會非常多。所以你不管是找團隊還是融資，都要冒著把自己跑崩了的風險，在半年最多不超過一年的時間點里，把自己做到極限。

為什么我們創新工廠特別注重投后管理，我們建立了法務、招聘等等部門，就是要幫助這些創業公司和開發者一旦找對了點，能不浪費我們好不容易抓住的機會，能在最短時間內跑的比別人最快。

最后一點其實今天沒必要說了，一旦你做到這個地步的話，實際上就是小成大成的問題了。你到了這個階段，一旦完成了暴增你要干的就是鞏固，在你的領域里面做成壟斷，并以你的領域里做出發點，想辦法做下一個暴增。對小米來說的話，如果說一旦小米紅米做成功了之后，他去推產能，實際上就是鞏固他現在的發展，形成壟斷，而做海外市場就是他找下一個暴增的平臺。

創新工廠如果大家都知道的話我就不做過多介紹了，但是我們是從2009年、2010年就開始相信移動互聯網，我們投資大部分的公司其實都是移動，都是開發者，我們跟很多開發者已經走了5年，而我們已經幫助了很多開發者一起，我們走出了很多好的產品。而我希望我有機會能伴隨在座的這些開發者和未來的開發者繼續走下去，我們去抓住下一個無數的暴增的機會，希望在座的能出現十億、百億，甚至更大的公司，謝謝！