思科Hilton Romansky：希望中國也被COPY

　　Hilton于2000年加入思科，此前曾于J.P. Morgan 的電信、媒體及技術部門擔任投資銀行家。Hilton現在同時領導思科全球投資及企業并購部和企業業務拓展部兩個部門，負責思科公司的并購項目及美國以外的戰略投資。

　　思科已在中國投資了近40家新興公司，包括安博、盛大、太和麥田、土豆網、淘寶網、等。

　　中國創業者挫折太少

　　我每次來中國都花大量時間接觸很多創業者，包括已經投的公司和未來的新投資機會。我覺得中國企業家的創業精神和硅谷、東歐、西歐的非常相似，都希望自己有一個想法，能夠把企業做起來。

　　中國的創業者有一個特別強的優勢，就是適應市場環境的能力，把商業的想法轉化為有利潤的企業，在很多新興市場都難以找到像中國企業家這樣的能力，中國的創業者已經很接近很多發達國家的創業、市場生存和獲利能力。

　　而且中國創業者更能夠面對失敗，這個特點有利于中國創新環境的培育。其他市場對創業失敗可能性的顧慮，讓他們可能更愿意在一個大公司做下去。

　　不過，中國創新行業歷史太短，和其他市場比，創業者不斷創辦企業、失敗，再創辦、再失敗，這樣的挫折經歷還很少，因此成熟度不夠。由于經驗不夠豐富，創建一個公司時怎樣運作、治理，投資人期望得到什么，創業者可能沒有很清楚的概念，認識需要不夠全面。成熟之后可能就對這些環節比較清楚。不過，我感覺他們現在已經在開始跨越這個鴻溝。

　　投資是思科在中國整體策略中非常重要的部分，與思科的核心業務緊密相關。在中國我們投入了很強的資源和團隊，最初是通過軟銀賽富基金間接投資，隨著對中國市場的了解加深，我們用自己的投資團隊做直接投資。

　　我們在中國的直接投資從2000、2001年開始，到現在為止，我們已經投資了40多個項目，金額達7億美元，比如，電子學習公司安博教育集團、在線游戲公司盛大網絡、太和麥田公司、土豆網、淘寶網、豆瓣網、百度等，我們的直接投資正在加速，項目越來越大。

　　2006年，思科在中國大約直接投資6000萬美元，算上間接投資，可能有1億美元左右?，F在思科在全球除了收購以外的投資是15億美元（還沒有退出的），大約一半左右在中國?？梢?，中國對我們來說是一個非常重要的市場。

　　我負責的區域包括西歐、東歐、非洲、印度、亞太等非美國市場，我發現不同國家地區投資時遇到的政策環境變化很大。以色列是一個例子，它是一個非常小的市場，但文化傳統注重創新，有很多尖端技術研究，投資環境也不錯。很多跨國公司把研發放以色列，銷售放到其它地方。另一個對比是東歐和俄羅斯，他們的創新能力很強，但資本環境不發達，不足以支持創新能力。

　　在中國，政府做了很多努力，投資環境不論是FDI還是股本投資都在向好的方向培育，中國政府非常注重促進創新型經濟，這個市場并不缺乏投資吸引力。

　　希望中國也被COPY

　　從中國經濟發展的目前階段，主要的投資機會還是服務模式、外包模式、互聯網商業模式，以后會逐步有一些更多的早期技術創新型企業。目前中國的投資項目大部分以商業模式創新類為主，尖端技術不多。但我認為，它會向技術轉變。

　　隨著經濟發展，國際企業會不僅把中國作為市場，也會作為研發基地，思科在上海有中國研發中心，有很多非常有才能的工程師，開發全球領先的技術。最近，我們還收購了網訊（WebEx），有1000多名工程師在中國。同時中國有很多高等教育機構，政府在大環境的支持，這些因素交互作用會推動創新技術的涌現，而資本會進一步加速這個趨勢。

　　思科在中國的投資原則是，首先，我們要看這些技術和業務和思科的相關性，第二，從市場角度看，什么技術最有前途，決定市場前景。比如在印度，我們比較關注寬帶接入、無線技術等。在中國，我們關注移動技術、教育、智能社區（網絡互聯的建筑和社區）、協同工作環境（比如WebEx），我們有一些直接投資。第三，這些業務和應用是否有潛力推向全球?？吹竭@些機會，未來思科可能會收購，融入到思科的方案中。

　　中國在發展中國家中是領頭羊，有一個很大的市場?，F在要考慮的是，如何利用新興技術，推廣到實際應用中，將這些應用成熟以后，推廣到其他的發展中國家市場。

　　比如教育領域的安博教育集團，它的業務對思科的網絡建設有一個帶動作用，同時有很好的社會效應，這樣的業務形式在全球也有很大潛力。從投資性質來分，我們還投資另外一類公司，比如中國通信服務（CCS），它在中國將是電信服務商很重要的公司，整合電信服務資產，服務于消費者和企業用戶。

　　中國現在的確有很多模式是拷貝外國的，比如美國YOUTUBE火了，中國也出現無數個視頻網站，現在又出現很多模仿“虛擬人生”（second life）的產品。事實上，業務模式的模仿和本地化在其他市場也很多。

　　我想告訴中國創業者的是，second life 是一個了不起的概念，你可以在里面和業務伙伴、朋友或者其他人溝通。但second life 只是一個框架，關鍵在于怎么變成實際的應用，促進交流和協作。思科雖然暫時沒有這樣的投資計劃，但我認為思科對類似這樣的也會感興趣。我們戰略合作部的一個子部門是技術中心，做探索性的技術嘗試開發。其中一部分人花了很多精力在研究SL的環境中什么商業應用可以不斷生存。

　　我們希望有一天隨著創新環境不斷的改善，中國提出一個自己的創新業務模式被別人copy。我們相信中國更加開放的自由市場和減少政策限制將對創新提供很好的推動力。在早期，大學和研究機構可以扮演很重要的角色，他們可以在高新技術上多投資和招生，政府和大企業可以支持孵化。

　　不僅創新技術在市場上有一個生態環境，資本也需要良好的生態。培育一個完整的投資鏈，從種子基金到退出，覆蓋企業不同成長階段的投資平臺會有很大的幫助。當然，個人的創新思維也很重要。

　　中國沒有過熱

　　去年至今，全球的VC都紛紛涌入中國，難免出現過熱的現象。不過，這是一個全球普遍現象。相對而言，中國還沒有全球那么熱，因為中國的經濟增長快，投資本來就應該多一點。作為投資商，我們也需要平衡這個問題。

　　我們更多關注早期的項目，我們憑借思科的專業經驗能夠發現更多早期的機會，同時我們也會多看后期的項目，這些公司重點已經在服務、渠道、市場等方面，他們在估值上已經不會太異常。我們會小心謹慎，同時通過分散在不同階段的投資來平衡風險。

　　我們在過去的投資過程中，都是利用行業經驗和專業知識看早期項目，等這些領域變熱了，思科已經占據了優勢的位置。

　　作為思科公司的投資部門，我們和一般基金的區別是，我們對投資回報和戰略意義同等看重。我們帶給創業者的價值包括：我們在行業中的領先研發能力給相關企業的指導和貢獻；很多企業生產的技術和思科的互補性和協同，可能加入到思科的解決方案，我們的銷售網絡可以成為其渠道；思科網絡覆蓋全球，不同地方的投資有很多能夠互相借鑒、合作，這是本地和區域性基金所不能提供的。

　　而我們的退出方式有三種：一是被其他公司并購，二是IPO，三是由思科收購。第一種是主要的退出方式，但我們希望和友好的公司繼續合作。IPO也有，IPO的公司一般是思科透過其它基金投資的，比如透過軟銀賽富投資的盛大網絡、通過歐洲一個基金投的Skype。

　　此外就是思科自己收購，但這種方式退出的公司全球只有不超過10個。原則上我們要么一開始就直接收購，要么投資和參股，并不把并購作為最終目標。我們的投資并不是為了買下公司，而是為了培育健康的創新生態環境，推動地區技術行業的創新，實現共贏。

　　最近幾年，我們在中國市場投資時對風險的認識也發生了轉變。最近我們投了中通服，5年前我們要投一個電信運營商分拆上市的服務部門肯定是不能實現的。由于我們近幾年不斷在中國投資，培育隊伍，評估風險，這些努力讓我們能夠做一個5年前不可能做的項目。我們不僅僅是投資，我們還和企業一起來戰略合作，創造業務機會，推動整個市場上技術的普及。這個技術普及程度高了以后，創新生態系統也會水漲船高。

　　CCS是一個長期的戰略意義投資。分拆以后和電信運營商關系就小了，我們是希望和他們一起在這個新平臺上推出很多創新的解決方案。CCS也IPO了，他們也希望來建設這個生態環境。