博弈論教你如何“玩轉”商業游戲

　　“商場如戰場”。但今天人們談論商業的方式卻不會令人這樣想了。商人必須傾聽顧客意見、同供應商合作、創建團隊、建立戰略性伙伴關系（甚至包括同競爭對手）。這聽來已不象戰爭了。

　　大多數企業只有在其它企業成功時才會取得成功。當微軟（Microsoft）制造出功能更強的軟件后，英特爾（Intel）集成電路塊的需求量才會上升。而只有當英特爾生產出更快的集成電路塊，微軟的軟件才會更有價值。這是共同成功而非共同毀滅。

　　當大家在一起做餡餅時，商業就是合作。而大家在分餡餅時，商業就成了競爭。換言之，商業既是戰爭，又是和平。正如 Novell （編者譯：諾維爾）網絡公司的創始人 Ray Noorda（雷努達）所闡述的，“你必須同時競爭與合作”。這一結合所帶來的關系比“競爭”和“合作”分別代表的關系更具活力。

　　為了將競爭與合作結合起來，我們利用了博弈論。這一理論能夠超越競爭與合作太過簡單的概念，實現“協同競爭”的理想，更適于當今社會。

　　博弈論將游戲分為幾個主要組成部分：游戲者、附加值、游戲規則、戰術及游戲范圍（這幾種因素簡稱為PARTS）。PARTS是了解游戲內幕的方法。

　　游戲中的每個因素都是改變游戲的工具，也就是說，這五種因素中的任何一種都提供了一種方法，將現有的游戲轉變成一種完全嶄新的游戲。改變PARTS中的任何一個，也就改變了整個游戲。

　　何要改變游戲呢？中國有一句古諺：種瓜得瓜、種豆得豆。有時這句話很對，有時卻非如此。你可能游戲玩得很好，但結果仍然很糟。這是因為你參與的游戲不對。你必須改變它。即使是好游戲也能變得更好。真正的成功在于積極塑造自己參與的游戲，在于制造自己期望的游戲、而不是被動地接受游戲。

　　游戲者：找出其相互關系

　　如果商業是場游戲，那么誰是游戲者？他們的角色又如何呢？

　　游戲者分為四種類型：顧客、供應商、競爭對手和輔佐商。下面這張圖解的任天堂的價值網描繪出了所有的游戲者和他們之間的相互關系。

　　此圖中的垂直方向上是顧客和供應商，水平方向上是競爭對手和輔佐商。如果顧客擁有其它公司產品后比他們僅擁有你公司的產品時更看重你公司的產品，這家公司即是你公司的輔佐商。例如，如果有芥末，人們比沒有芥末更喜歡熱狗，反之亦然。找出輔佐商的方法是：站在顧客的角度想一想，然后問自己：還有哪些產品顧客購買后會增加我的產品在他們心目中的價值？

　　競爭對手正好相反：如果顧客擁有某公司的產品后不如他們僅擁有你公司產品時看重你公司的產品，這家公司即是你公司的競爭者?？煽诳蓸罚–oca-Cola）和百事可樂（Pepsi Cola）即是經典的競爭對手的例子。例如，如果你剛喝完一瓶可口可樂，就不太會喜歡百事可樂，除非你口還很渴?？煽诳蓸凡粫榘偈驴蓸吩鎏砩鷻C。找出競爭對手的適當方法同樣是把自己放在顧客的位置上設想，還有哪些產品顧客購買后會降低我的產品在他們心目中的價值？

　　價值網揭示了商業游戲中的兩種基本對稱關系。在垂直方向，顧客和供應商互相對應；在水平方向上，競爭者和輔佐商也相互呼應。在價值的創造過程中，他們的地位相等。

　　在一次勞工談判中，人事關系部主任大叫：“我必須讓員工明白，顧客是第一位的。”但看了價值網后，他改變了想法，開始做更有建設性的會談。最終，大家都意識到了共同的目標：創造一個最大的餡餅。要實現這個目標，沒有人是第一位的。如果某位顧客有某種特殊要求，如特快送貨，卻不愿支付足夠費用來彌補工人因此而失去同家人共渡周末的快樂，滿足這種需求就不會增加價值，實際上只會破壞價值。顧客并不總是對的，員工同樣也有權利。

　　通常，同一個游戲者在價值網上占有多重角色。企業戰略專家Gary Hamel（漢默）和C. K. Prahalad（普拉赫拉德）在《逐鹿未來》（Competing for the Future），參見本刊1994年11月號封面專題）一書中舉例道：“在任何一天中，美國電話電報公司（AT &T）都可能把摩托羅拉公司（Motorola）當作自己的供應商、購貨商、競爭對手或伙伴。”

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　　附加值：一塊餡餅

　　了解誰在游戲中權力最大的關鍵是“附加值”這一概念。附加值衡量了每位游戲者帶進游戲中來的東西。先看看你和所有游戲者都參與游戲時餡餅有多大，再看看你不參加時其它游戲者能制作多大的餡餅。這其中的差別即是你的附加值。

　　要想從游戲中得到比自己的附加值更多的東西很困難。直觀來看，你能從游戲中拿走的東西受限于你帶到游戲中來的東西，而你帶來的就是你的附加值。

　　如果你沒有競爭對手，你的附加值就有保障。此時的戰略就是需不需要限制其它游戲者的附加值以及如何去做。任天堂通過建立“效力圈”獨霸了8比特的游戲機市場。有一段時間，來自競爭對手的威脅成不了任何氣候。但任天堂價值網中的其它游戲者仍要分一杯羹。此時，任天堂的戰略就是限制這些游戲者的附加值（參見“權力游戲”圖）。

　　大多數時候，競爭對手不少。此時的挑戰就是如何建立自己的附加值。建立附加值是基礎業務中的重頭戲。企業要么千方百計地在緩慢增加的成本中改善質量，如美國環球航空公司（TWA）的舒適艙；要么在不過多降低質量的條件下降低成本。比這種聰明的取舍更好的，是找到我們稱之為“互用”的東西，即同時提高質量并降低成本。

　　競爭對手也是這樣做的。他們也費盡心思進行類似的精明取舍或互用。這種機理會降低你企業的附加值。為了保護好自己的附加值，企業需要同顧客和供應商建立關系。這種關系保證了企業產品的獨特性，產品中有一部分就是企業自己。美洲航空公司 （American Airlines）的 AAdvantage（編者譯：航惠）?？晚椖考词墙⑦@種關系的典范。此活動通過獎賞創造了忠誠。

　　游戲規則：細節至關重要

　　一談到改變游戲，通常人們馬上就會想到改變游戲規則。但具體到應改變哪些規則、如何改變時，卻常常是傷腦筋的事。畢竟，商人所遵循的規則多數是一些根深蒂固的法則和慣例。

　　但對其它一些規則卻可以做合理的改變。這些規則許多包含于合同中。同顧客和供應商簽定的合同會深深影響與這些游戲者的交易。僅僅是一個條款就可以令權力天平朝著對企業有利或不利的方向傾斜。這些合同在塑造了企業同顧客和供應商關系的同時，也塑造了企業同競爭者的關系。為確保企業參與的游戲有利可圖，必須確保合同中包含恰當的規則。

　　同游戲者或附加值的改變相比，規則的可能變化會極大地改變游戲結果。換言之，一旦涉及商業規則，細節即是一切。

　　制定新規則沒有固定程序。這是創造性行為。但仍可從一些地方獲得有關新規則的靈感。其中一種方法就是尋找在某種情況下有效的規則，看看在不同情況下是否仍然有效。

　　自由改變規則是一把雙刃劍。不要盲從他人的規則，同樣也別期望別人會盲從你的規則。正如你可以改變規則或制定新的規則一樣，其他人也可以這樣做。

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　　戰術：認知就是一切

　　商業游戲迷霧繚繞，因此在任何游戲中，認知都是一種基本要素。無論準確與否，認知都能驅使行為。把握并建立競爭對手的認知也就成了商業戰略的重要組成部分。

　　建立人們的認知屬“戰術”范疇。戰術是游戲者為建立其它游戲者的認知所采取的行為。有些戰術是為了拔開迷霧；有些是為了留住迷霧；還有一些則是為了制造新的迷霧。

　　在1990年時，Sensor（編者譯：鑫澤）剃須系統還是一種創新產品。吉列公司（Gillette）當時的問題是如何令顧客認可這一事實。顧客憑什么一字不疑地相信它的話呢？

　　為了拔開迷霧，吉列公司發起一場品味很高、震撼人心的廣告活動。廣告稱贊了鑫澤剃須系統的技術優勢。但更重要的是，這種活動給人們灌輸了這樣的想法：“他們推出這種產品一定是花了大錢的。他們肯定是確信這種產品會成功。我應該試試看。”

　　消費者的想法是正確的。吉列公司為推出這種產品花了1億美元。除非它確信人們在試用過鑫澤剃須系統后會改用這種剃須刀，否則它永遠也不會這樣做。吉列公司的判斷也很正確：人們喜歡鑫澤剃須刀。公司在全球的剃須刀銷量上升了70％.

　　在某種意義上，任何事都是一種戰術。你所做或沒做的任何事都是一種信號。這些信號形成了人們對游戲的認知。而多數人對游戲的集體認知就成了游戲本身。只有考慮到人們的認知，才能真正了解自己參與的是什么樣的游戲，掌握好改變游戲的控制權。

　　游戲范圍：廣闊無垠，全憑鏈接

　　任何游戲都不是一座孤島。即便如此，人們還是劃分界線，將世界劃分成許多相互分離的游戲。一個很容易犯的錯誤就是孤立地分析這些相互分離的游戲，想象著不存在范圍更大的游戲了。問題是這種假設的界線并不存在。每一個游戲都與其它游戲連在一起。一個地方的游戲會影響其它地方的游戲，今天的游戲也會影響到明天的游戲。

　　任何兩個游戲，即便是單獨進行、自成氣候的游戲，也只是大游戲中的一個組成部分而已。從定義上來講，這個神秘的龐大游戲沒有界限，沒有固定的范圍。因此，游戲者、附加值、游戲規則和戰術這4個要素，即PARTS，構成了這個神秘的大游戲的全部因素。如此一來，PARTS也就成了對游戲間的聯系進行分類的方法。

　　首先說游戲者。任何時候當你的游戲中有一個游戲者同時又是另一個游戲中的游戲者，這兩個游戲就有可能相連。這個雙重游戲者可以是價值網中的任何人。要想確定這兩個游戲是否相連，你必須審查一遍 PARTS中的其他因素。

　　如果顧客或供應商涉足于一個以上的市場，就會產生附加值的聯系。福特汽車公司（Ford Motor Company）意識到了這種聯系，決定參與信貸游戲。福特汽車信貸（Ford Motor Credit）提高了福特在汽車銷售游戲中的附加值。另外，游戲規則限制了游戲者的行為，而這些限制卻能把原本分離的游戲結合在一起。舉例來說，最惠顧客條款不允許銷售商將與顧客進行的兩個原本獨立的談判視作互為分離的游戲。

　　最后，兩個游戲間之所以有聯系，只是因為有人認為它們間有聯系。因此，戰術通過改變認知，就可以改變游戲間的聯系。例如，威脅和援引先例即是通過在游戲間建立聯系而奏效的戰術。

　　從競爭和合作的角度來考慮問題，可以看到商業關系遠非是單一的。因此，這種關系有時聽起來會自相矛盾。但這正是協同競爭之所以成為如此強有力的思維方式的原因之一。它樂觀而不天真。它鼓勵大膽行為卻又幫你避開陷井。它鼓勵你對其他游戲者采取友善的態度，同時又令你不屈不撓、保持清醒的頭腦。

　　協同競爭揭示了通往新機遇的道路，因而能激發創造性。它強調改變游戲，促使企業向前看。它想方設法把餡餅做得更大，使企業更有利可圖、也更有個人滿足感。它挑戰現狀，指出一切都可以采取不同的方式、做得更好。