經濟學人：思科的改革之路

圖為思科網真系統

　　導讀：最新一期的英國《經濟學人》雜志發表分析文章稱，雖然思科在改革道路上會面臨諸多障礙，而且遭到了一些非議，但這種產品和組織結構的改革的確具有創新精神，而且一旦成功，思科就有望成為全球最優秀的企業。

　　以下為全文：

　　改造思科

　　約翰·錢伯斯(John Chambers)出差的次數不像以前那么多了，這并不是因為精力不足，這位思科的老板從來都不缺乏精力。這是因為他對思科的技術非常驕傲而且頗為狂熱。自2006年起，思科便開始出售一款名為網真(TelePresence)的系統，該產品可以將原本拙劣的視頻會議變得惟妙惟肖。錢伯斯會通宵達旦地使用網真系統與位于歐洲和亞洲的客戶和同事交流。

　　見到錢伯斯本人，只是寒暄了5秒鐘，他便問道：“你們想要從這次談話中得到什么？”看起來，他沒空浪費時間。這并不奇怪，畢竟錢伯斯不僅運營著一家規模龐大的企業，還在對其進行改造。

圖為思科市值變化

　　在互聯網泡沫膨脹期間，思科曾被視為“新經濟”的標志性企業，它所提供的設備被廣泛應用于互聯網的數據傳輸。2000年初，思科的市值接近5500億美元，一度成為全球最值錢的企業。但一年之后，與其他科技巨頭一樣，互聯網泡沫的破裂也對思科造成了沉重的打擊，錢伯斯將其稱作“百年一遇的洪水(hundred-year flood)”。思科并未被“洪水”淹沒，但其市值卻大幅縮水。自那以后，思科便被視為地位低下的“網絡管道工”：雖必不可少，卻毫無生機。

　　拓展市場

　　思科未能在最近這場席卷全球的金融危機中幸免于難。在截至7月的季度里，思科實現利潤11億美元，同比下滑45%。但思科最近一個財年卻實現收入360億美元，員工總數突破6.6萬人，加上許多其他的原因，思科又再度成為媒體關注的焦點。今年1月，曾有媒體表示：“思科計劃大舉進軍服務器市場。”3月，又有報道稱：“思科進一步拓展消費市場。”最近，又有媒體表示：“思科稱，智能電網將侵蝕互聯網規模。”

　　換句話說，這位“管道工”正在拓展業務范圍。除了出人意料地開始出售網絡設備外，思科還在探索其他副業。從“虛擬醫療”到“云計算”，再到“安全保障”和“空間路由器”，思科正在拓展30多項“毗鄰市場”——這是思科對新的增長領域的一種特殊稱謂。錢伯斯還計劃增加更多的業務，他希望其中至少有一半可以獲得成功，并在未來5到10年內為思科貢獻25%的收入。

　　華爾街的部分分析師擔心，執掌思科大權長達14年的錢伯斯在拓展業務的同時，會將公司“拉得太薄，以至于最終拉斷”。雖然思科看似同時向各個領域擴張，但在錢伯斯看來，卻并非如此。他認為，這種大膽的舉措是希望完成兩個目標。在聯系日益緊密的經濟環境中會涌現出各種不可或缺的元素，而錢伯斯正是希望將思科打造成為這些元素的主要供應商，并成為對這些元素加以利用的標桿企業。此舉不僅會為思科未來的發展創造工具，還會為其帶來一種組織模式。

　　業務范圍

　　即使是處于互聯網泡沫的高峰時期，外界也并未完全理解思科的業務。思科的物理形象很容易勾勒：生產路由器和交換機這類可以引導網絡流量的硬件產品。但思科還有很多錢是通過服務賺來的，例如，幫助用戶維護這些網絡。其實，思科一直以來也是一家軟件企業，為類似于互聯網的企業網絡提供操作系統。這種混合的特質為思科在網絡市場獲得主導地位起到了重要作用，也為思科貢獻了超高的毛利率(最近一個季度為64%)：企業之所以不斷購買思科的設備，主要原因在于這些產品與IOS(網際操作系統)的兼容性最好。

　　思科還有一個優良傳統，那就是主動自我重組。例如，思科很早便開始采用外包模式。思科有許多產品從未經手過自己的員工，而是由外包廠商生產，并進行遠程測試最終直接送達客戶。思科還是首家將多數研發工作交由其他公司來做的大型IT企業。為了彌補產品組合的缺陷并應對市場需求，思科還收購了許多網絡公司，并完美地完成了復雜的整合任務。

　　然而，“百年一遇的洪水”不僅使得思科的收入在一個季度內銳減三分之一，還揭露出思科商業模式的局限性。作為思科核心市場的路由器和交換機已然成熟，想要繼續保持50%以上的年收入增速已經不可能了。憑借這一速度，思科的年收入從1994年的12億美元提升至2002年的189億美元。除此之外，思科還遭遇到了大量法律訴訟，這更增加了這家科技巨頭高速增長的難度。即使提升供應鏈的效率，網絡設備也必將淪為廉價商品。

　　效仿微軟

　　最明顯的補救辦法就是盡快開發更有前景的新業務。部分企業的步伐較為溫和，開展了一、兩種嘗試，而思科則一口氣進軍了6個新領域，包括光纖網絡、無線設備和網絡電話。目前，這些所謂的“高級技術(advanced technologies)”已經在思科的總收入中占到25%。這種拓展方式已經逐漸制度化，并且進一步膨脹，也便有了前文所說的那30個“毗鄰市場”。

圖為思科收入構成

　　這通常被視為企業的產品組合調整，就像3M和通用電氣的多元化戰略一樣。然而錢伯斯卻熱衷于表現思科的與眾不同。他解釋道：“通用電氣是由獨立的業務組合而成的。燈泡業務與噴氣發動機毫無關聯。而我們的業務則會彼此相連，成為一個網絡。”

　　這就為思科賦予了一個規模巨大且頗具增長潛力的市場。全世界的聯系正日益緊密。例如，傳感器和芯片正在被植入到越來越多的商品中，包括汽車、家用電器、管道甚至牲畜。但倘若盲目擴展業務，那么這種宏偉目標便會存在隱患。所以思科通過一系列的措施對項目進行過濾：這是否是客戶希望思科做的？機會是否夠大，而且是否會為思科的硬件產品創造需求？思科能否提供與眾不同的產品，并成為市場的第一或第二？

　　同樣重要的是，新的項目是否符合思科看待網絡的方式：成為企業或家庭中各種應用的一個平臺。投資銀行野村國際分析師理查德·溫莎(Richard Windsor)說：“他們(思科)的長期戰略其實是成為互聯網領域的微軟。”就像微軟一樣，思科擁有一系列相互聯系的操作系統和平臺。與IOS類似，此舉也將提升思科設備的需求，并使得該公司成為新市場的主導力量。美國市場研究公司Forrester Research分析師詹姆斯·斯塔滕(James Staten)表示，思科的許多措施都是在為平臺創建根據地。

　　另外一種看待思科擴張策略的方法就是美國投資銀行Bernstein Research分析師杰夫·埃文森(Jeff Evenson)所謂的“針對應用的網絡”。思科認為，可以通過將網絡設備與某一行業的軟硬件產品整合起來的方式賺大錢，例如，電力設備。埃文森說：“思科希望利用更少的人力資源提供與IBM和惠普類似的服務。”

　　統一平臺

　　最好的一個例子就是視頻。在思科看來，從長期來講，視頻將成為企業和個人通信的主要方式。思科預計，由視頻通信產生的網絡流量到2013年將增長10倍，是整體流量增速的兩倍。如此龐大的數據必須要通過更多更大的路由器和交換機來處理，思科的Nexus 7000就是其中之一，該產品每秒鐘能夠處理15萬億位的數據，相當于1350部完整時長的電影。

　　為了在視頻市場獲得更大的份額，思科開發了網真系統，并于2006年12月售出了首款產品。該產品將大型高清屏幕、空間感應麥克風、客戶視頻處理技術以及網絡設備融合到一起。除此之外，使用網真系統召開視頻會議就像打電話一樣簡單，再也不需要專業人員的幫助了。

　　思科計劃將網真推廣到家庭用戶中。這也是該公司分別斥資69億美元和5.9億美元收購機頂盒廠商Scientific Atlanta和Flip便攜攝像機廠商Pure Digital Technologies的原因所在。家用網真系統不久后還將與其他項目整合，那就是體育和娛樂。思科希望將體育場引入多媒體世界，并最終將現場觀看比賽的體驗帶到客廳中。錢伯斯希望，有一天，能夠通過網真系統與異地的家人連線，并“身臨其境”觀看美國大學籃球賽。

　　負責思科視頻戰略的托尼·貝茨(Tony Bates)說，這種情景之所以有望實現，原因在于思科的視頻產品都是基于同一平臺，也就是所謂的Medianet。例如，由于有了Medianet，網絡便可以對那些通過小型攝像機采集的圖像格式進行重新設置，從而在高清電腦或電視屏幕上觀看。貝茨表示，這一切都將實時發生，他說：“你可以用Flip攝像機攝像，并將圖像直接以流媒體方式導入到朋友的電視上。”

　　思科其他的“毗鄰市場”也可以采用相同的分析方法。另外一個重要領域就是消費電子，這或許是最令外界吃驚的一點。思科消費集團負責人內德·胡珀(Ned Hooper)表示，思科可以通過消費電子領域獲得許多價值。正在有越來越多的設備具備網絡接入功能，但包括圖片、視頻和音樂在內的許多內容仍然主要依賴于單一的設備。例如，思科全新的數字影院系統可以通過無線方式在家中播放音樂。不僅如此，思科所有的消費電子產品也都采用了同一個平臺。

　　在服務器領域，思科則將重點轉向虛擬化。從本質上講，虛擬化就是將數據中心中的服務器轉換成一組計算能力，共同滿足需求，而非單獨作業。羅伯特·勞埃德(Robert Lloyd)是思科“統一計算系統(unified computing system)”所在部門的負責人，他表示，虛擬化產生了許多復雜問題，但思科均已找到了解決方案。服務器、硬盤和內存會聯合作業，并由一臺運行思科Nx-OS操作系統的強大交換機管理。

　　最后，憑借“智能電網”項目，思科希望將自己在企業網絡中所采取的模式復制到電網領域：統一電網各個部分的交互方式，然后再添加智能化元素。家用電器、電表、變壓器和發電機都可以分享數據并協同工作，從而通過降低峰值負載等方式提升電網的效率。

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　　組織結構

　　思科在積極拓展新市場的同時，同樣十分看重組織結構的調整。無論最終結果是好是壞，都將對其他企業起到很好的借鑒意義。

　　互聯網泡沫破裂后，思科已經對組織結構進行了一次調整。該公司此前由三大事業部組成，分別針對電信運營商、大企業和小企業提供設備。這種結構非常浪費，因為三大事業部有許多重疊的工作，例如，都在開發相同的路由器。為了削減成本，思科采用了職能化的組織結構。員工不再按照客戶劃分部門，而是按照職責劃分，包括工程、制造、營銷等。

　　職能化的結構更有效率，但同樣存在較大的缺點，這會導致企業因為過于看重成本而生產標準化的產品，從而忽略了不同用戶的需求。職能部門之間的合作被限制了。組織結構設計專家、咨詢公司Galbraith創始人兼總裁杰伊·加爾布雷斯(Jay Galbraith)表示，為了克服這些缺點，多數大企業會在按照業務劃分的分散化組織結構與按照職能劃分的集中化組織結構間來回切換。

　　思科則采取了不同的策略，它并未重新采用按照業務劃分的組織結構，而是精心設計了一種委員會系統，其成員由不同職能部門的管理者組成。多數部門的工作都是處理新市場。“理事會(council)”負責處理100億美元的市場，“委員會(board)”則負責10億美元的市場。這兩類組織均由“工作組(working group)”支持，而工作組則會根據需要設立。目前，思科內部擁有50個“委員會”和“理事會”，成員總數約為750人。由于變化太快，思科并未對“工作組”的人數加以統計。

　　獨特之處

　　加爾布雷斯表示，這種將職能結構與跨職能團體整合起來的方式被稱作“矩陣式(matrix)”組織結構，這種結構最終幾乎都以失敗而告終。他最近還剛剛出版了一本有關矩陣式組織結構的書。他說，這種結構經常會出現僵局(gridlock)，也就是說，代表某一職能的管理者與看重市場前景的管理者之間會產生分歧。但思科似乎避免了這種問題。

　　首先，思科開發了一種自上而下的“協作文化”。錢伯斯培養了一種合作的管理風格。有些“理事會”甚至沒有正式的領導，他們的工作方式更像是一支體育隊。許多管理者既肩負職能部門的職責，又在“理事會”或“委員會”中擔任領導職位，這便培養出了合作精神。管理者有30%的獎金是根據其在團隊中的表現發放的。而且還會因此而淘汰部分管理者，與他人合作較好的管理者會得到晉升，而那些喜歡“單打獨斗”的管理者則會被淘汰。結果，有五分之一的思科領導層離開了公司。

　　其次，思科為自己制訂了一套通用章程。思科內部有許多“可復制的流程”，也就是如何建立部門并對其工作進行評估，以及制定決策的方法。另外，各個部門在描述工作時，也都會使用“共同語言”。每個部門都提供一份聲明，其中包括5年遠景，2年戰略以及10點執行計劃。這不僅可以嚴肅紀律，還能夠使決策更為透明。

　　第三，借鑒硅谷流行的一種說法——“吃自己的狗糧”。意思是說，企業利用自己的產品來進行日常運營，而思科則會使用數字化的工具來降低通信成本，并提高效率。這其中當然包括維基、社交網絡和基于網絡的服務，但最重要的還是網真系統。有了網真系統，包括肢體語言、聲音語調等面對面談話的重要因素都不會再丟失。思科內部平均每周通過網真召開的會議高達5500次，這也幫助思科每年節省一半多(約2.9億美元)的差旅費。

　　憂慮尚存

　　錢伯斯說：“改革花了我們7年的時間，但公司現在還是很僵化。”在被問及還有什么不妥之處時，錢伯斯說：“很多。”其中最主要的擔憂之一，就是思科無法制定足夠的“可復制流程”使事情照計劃發展。關于外界所擔心的思科有可能被“拉斷”的擔憂，錢伯斯則說道：“我大膽說一句，我覺得我們拉得還不夠薄。”錢伯斯相信，如果一個人擁有積極的“拉伸”目標，這個人一定能夠擁有更廣闊的思維。

　　然而，外界卻認為思科的擴張有些過度。加爾布雷斯認為，思科內部的工作將變得過于復雜，最終將受到矩陣式結構的困擾。他說，這種結構仍在發展之中，例如，思科還需要搞清楚如何通過最好的方法來召集和解散團隊。除此之外，思科的計劃距離其作為網絡管道工的最初目標有些相去甚遠。最明顯的例子就是思科的消費電子產品業務，該業務的創辦者明顯都是工程師，而非設計師。而為了讓該業務取得成功，思科或許要創建一個完全獨立的部門。

　　即使重組后的思科能夠進展順利，其成本仍然十分高昂，至少從人才流失角度來看的確如此。管理咨詢公司TCG Advisors分析師杰弗里·摩爾(Geoffrey Moore)認為，由于這種組織結構的存在以及沒完沒了的會議，疲勞過度將成為一大威脅。思科的高管平均每人都會在3到5個“委員會”或“理事會”中任職，有的甚至更多。這些都是在常規工作之外的額外付出，而且意味著需要通過網真系統開上好幾個小時的會。

　　那么錢伯斯為什么要采用這種不合規則的組織結構呢？其一，是因為他相信別無選擇。不僅是因為思科需要一種能夠對新機會快速做出反應的模式，還因為矩陣式組織結構能夠使思科更容易開發出一整套的解決方案而非單一的產品。這也正是許多用戶的需求所在，政府部門尤其如此。其二，這種組織結構也使得全球各地的思科高管能夠一同參與討論，從而幫助思科成為一家全球一體化的公司。

　　與此同時，這種獨特的結構也意味著一個巨大的機會。正因為存在這種結構，使得思科可以親自向外界展示自己的產品。部分分析人士甚至認為，這將成為企業今后的一種發展模式。哈佛商學院教授羅莎貝爾·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)將思科看作是“超企(supercorp)”的一個典范。這是一個新詞，也是坎特新書的名字。思科在成長過程中避免了許多其他企業所遭受的命運：變成步伐緩慢、體態臃腫的巨人。

　　麻省理工學院斯隆管理學院教授湯姆·馬隆(Tom Malone)則認為，思科是大趨勢的先驅。他說，按照傳統思維，管理就是“命令與控制”，而如今，隨著技術的發展，通信變得更為廉價，老板則應當采取更為靈活的措施。在這種情況下，對管理的最好描述應該是“協調與培養”。

　　考慮到思科以往在并購和外包等領域中的體制創新，該公司完全有望成為榜樣，引領“協調與培養”的新世界，一如通用電氣在“命令與控制”時代所起的作用。只要這一目標沒有實現，思科就不會缺乏雄心壯志。畢竟，錢伯斯表示過，他的目標是將思科打造成為“全世界最優秀的企業”。(鼎宏)