我搞了一家銀行

　　像您這樣玩金融，一定搞砸！

　　杜麗虹/文

　　參股以至控股一些金融機構，像個好主意，這在國內企業中已成為一種時尚。然而，如果你認為這是賺錢的好機會，其實風險很大；如果你認為這樣可以像通用電氣、UPS這些公司一樣，建立“產業與金融結合的模式”，那就要了解這種商業模式的本質。本文研究了卡特彼勒、UPS、沃爾瑪、通用電氣四個案例，發現這種商業模式的關鍵，在于其產業部門能夠降低金融部門的某項成本！而國內企業顯然很少有人注意到這一點！為什么這么說呢？

　　近年來，許多中國企業都效仿以通用電氣(GE)為標榜的“產融結合模式”。幾乎所有大型多元化集團、壟斷行業的龍頭企業都涉足了金融領域，尤其是在保險行業，幾乎聚集了所有的石油、電力巨頭。

　　如，中石油在經營石油業務的同時發起設立了中意人壽，并擬收購珠海商業銀行；中海油合資成立了?？等藟?；中石化發起設立了陽光財險、安邦財險；國家電網發起成立了英大泰和保險；南方電網發起成立了鼎和財險；華能集團發起成立了永誠財險；大唐發電發起成立了大地保險；此外，首都機場合資成立中美大都會人壽；五礦集團控股了五礦證券，合資成立金盛人壽。中航集團則控股多家證券公司、期貨公司。等等。

　　即使是那些競爭性產業的龍頭企業，也紛紛效仿。

　　如，海爾控股青島商業銀行、長江證券，并合資成立海爾紐約人壽；上海汽車成為安邦保險第一大股東；聯想集團參與國民人壽發起；首鋼成為生命人壽發起股東；萬向集團成為民生壽險第一大股東；就連產品處于高投入期的上廣電也與外方合資成立了廣電日生人壽。

　　但由于不了解產融戰略的內在原理，很多企業在選擇金融業務時通常是隨意的、機會導向型的。

　　但研究表明，簡單的股權滲透并不能夠創造增值，甚至可能由于金融部門的高杠桿風險而拖累產業部門。

　　舉個例子看，2007年，在持續虧損壓力下，陜電力掛牌轉讓了旗下永安財險的股權；而首都機場在與美國大都會合資三年后，也最終選擇全面撤資。

　　顯然，產融戰略并不總能創造增值收益，機會導向型的產融戰略更蘊藏著巨大風險。

　　那么，產融戰略的核心是什么？在什么情況下能夠創造增值？如何創造增值？在什么情況下產融戰略的負效應會大于正收益？

　　為了回答上述問題，本文研究了卡特彼勒、UPS、沃爾瑪、通用電氣四個產融結合的案例。

　　研究表明，產融戰略的核心在于：產業部門能夠降低金融部門的某項成本。

　　在卡特彼勒的案例中，設備制造部門的二手設備認證體系，降低了設備金融部門的余值風險；在UPS的案例中，物流部門的存貨掌控，降低了供應鏈金融業務的風險控制成本；在沃爾瑪的案例中，零售部門的客戶渠道和支付系統，降低了消費信貸的管理成本。

　　而在通用電氣的案例中，以上三個案例中的“經營協同”被上升到資本層面。通用電氣“產業組合”的穩定性，為金融部門提供了3A級的信用支持，降低了資金成本；同時金融業務的發展，反過來又為產業部門增加了一個“盈利來源”和競爭手段，以此實現產融互動。

　　卡特彼勒：設備制造+設備金融模式

　　卡特彼勒是全球最大的工程設備制造商。它的金融公司，是典型的“廠商系”設備金融公司。

　　美國的“設備金融公司”分為三類：銀行控股的設備金融公司、設備制造企業控股的設備金融公司和獨立的設備金融公司。我們分別稱之為“銀行系”、“廠商系”和“獨立系”。

　　其中“廠商系”約占設備金融公司總數的15%，占市場份額的25%。AT&T、佳能、卡特彼勒、戴爾、惠普、IBM、強生、微軟、豐田、沃爾沃等大型設備制造商，都有自己的設備金融公司。它們以“設備制造+設備金融”的產融模式，降低了余值風險和銷售成本，創造了高于“銀行系”和“獨立系”設備金融公司的回報率。

　　卡特彼勒在1981年成立了全資子公司“卡特彼勒金融公司”，1983年開始正式提供金融服務，包括為購買其產品的客戶提供設備融資服務(零售金融服務)，以及為卡特彼勒產品的經銷商提供應收款或存貨融資服務(批發金融服務)。2008年其新增零售貸款額159億美元，貢獻了30億美元收入和3.85億美元利潤，在全美設備金融公司中排名第四。

　　與傳統“銀行系”或“獨立系”設備金融公司相比，背靠產業集團的“廠商系”設備金融公司最大優勢在于“資產余值”的管理。

　　所謂“資產余值”是設備折舊后剩余的價值，當它小于融資余額時，客戶的違約風險就大大增加了。

　　卡特彼勒建立的二手設備認證及交易系統，使卡特彼勒的二手設備成為全球最保值的二手設備！

　　由于買賣雙方信息不透明，增加了二手交易風險，卡特彼勒成立一支專業的“再分銷服務團隊”，大力推廣“卡特彼勒二手設備認證”(CCU)，通過分級評定，為買賣雙方樹立了一個可信的價值標桿。在此基礎上，通過全球各地的代理商，開拓二手設備市場。

　　如卡特彼勒集團位于荷蘭的專業二手設備代理商Pon Equipment，專門負責回購和出售卡特彼勒品牌的建筑施工二手設備。而代理商IIASA，則負責在拉美地區提供二手設備，獲得當地市場的廣泛歡迎。

　　全球每年有1000億美元的二手設備交易，借助這一市場，卡特彼勒不僅能夠充分挖掘設備價值，還能通過資產余值管理來降低違約事件中的信用損失。

　　余值管理的另一個好處，是延長客戶的“生命周期”，在不增加銷售費用的情況下，從每個老客戶身上挖掘更多價值。

　　美國設備金融與租賃協會的調研顯示，銀行系的設備金融公司中，有40－50%的客戶會選擇提前還款，僅20%的客戶會到期后續租；但廠商系的客戶，僅有20%會提前還款，有30%的客戶到期后續租。

　　卡特彼勒金融公司借助產業部門強大的設備維修、翻新、認證和再分銷服務能力，減緩資產價值在使用過程中的衰減速度，盡可能縮短融資額超過資產余值的時間區間，以此管理整個融資過程的風險。

　　余值管理能力的增強，使卡特彼勒等廠商系設備金融公司敢于接受更高風險的融資申請。

　　美國設備金融與租賃協會的數據顯示，2006－2007年，各設備金融公司接受融資申請的比例，銀行系和獨立系為65%，而廠商系則約為85%。

　　這高出的20個百分點，就是產融結合模式下設備金融公司風險邊界的拓展，提高了貸款收益率。

　　此外，廠商系設備金融公司的另一大優勢，在于共用客戶渠道下的低銷售費用。銀行系公司交叉銷售的作用并不顯著，其他部門推薦的客戶僅占兩成，而廠商系則九成以上的客戶都來自于集團內部。

　　比較一下三類設備金融公司的表現：在2007年，在人均收入方面，銀行系為79萬美元、廠商系148萬美元；在人均凈利潤方面，銀行系13萬美元、廠商系20萬美元；在資本回報率方面，廠商系為15%，銀行系和獨立系分別為13%和8%。

　　在產業部門的支持下，金融部門快速成長，并反過來服務于產業部門。2008年，卡特彼勒金融業務為集團整體貢獻了13%、共5.8億美元的營業利潤。而且它還改變了產業部門的盈利模式，將傳統的產品銷售模式改為“銷售+服務模式”，延長了服務期，在獲取增值收益的同時，還提高了業績的穩定性。

　　UPS：“物流+供應鏈金融”模式

　　美國聯合包裹服務公司(UPS)，一家有著百年歷史、全球最大的物流快遞企業，在新世紀到來時，進入了一個全新的業務領域—金融服務。

　　1998年，UPS成立子公司UPS資本(UPS Capital)，2001年又并購美國第一國際銀行，并將它與原來的UPS資本整合在一起，從而獲得了美國本土的金融業務牌照。以此為基礎，UPS開始為客戶提供各種“供應鏈金融服務”，包括存貨融資、應收款融資等，近年來也提供信用保險、貨物保險、中小企業貸款等金融服務。

　　傳統銀行的“存貨融資”主要是一個文案處理的工作，由進出口部門的審貸員審查信用證，符合單據的就可以押匯撥款，除非發現客戶有問題了才會去海關查詢，但那時可能一切已晚。

　　正是由于銀行對跨境業務風險難以控制，所以在涉及國際貿易的存貨融資方面一般要求較高，很多中小企業難以申請到存貨融資或信用證融資。

　　與傳統銀行相比，UPS的優勢在于它將物流、信息流和資金流合而為一，降低了信用風險控制的成本。

　　因為作為一個物流企業，在整個融資過程中，抵押物(存貨)始終掌控在UPS手中，從而有效控制了違約時的風險底線。

　　另一方面，UPS多年發展起來的貨物全球跟蹤系統，使貸款方可以隨時掌握貨物的動向，從工廠、海關到倉庫，一切盡在掌握，即使借款人出現了問題，UPS的處理速度也要比會計師甚至海關機構快得多。

　　最后，憑借UPS多年建立的針對外貿企業的客戶信息系統，它可以真正了解那些規模不是很大，但資信狀況良好的中小企業的信息。

　　顯然，UPS做“存貨融資”的風險要比傳統銀行低得多，也因此，“供應鏈融資”能提供的抵押融資比例通常比銀行高10個百分點。

　　“UPS資本”將節約的風險控制成本讓渡給客戶，推動了金融服務的快速成長。自1998年成立以來，“UPS資本”所屬的供應鏈集成部門的收入額已經從7.4億美元增至89億美元，年均增長率為28%，遠高于UPS國內包裹部門年均4.2%的增速，也高于其國際包裹部門年均13%的增速。

　　不過，UPS資本的目的并不在于賺取金融服務的利差收益，它的主要目的，在于用金融服務來吸引更多客戶享受它的全程物流服務，以賺取更高的物流服務收益。

　　為了拓展產融模式，UPS在很多地區采取與銀行合作的模式。將利差收益讓渡給銀行。

　　它為銀行推薦客戶，并提供信用擔保等風險控制服務，由銀行提供貸款并賺取利差收益。UPS則獲取物流增值服務收益。

　　UPS是美國進出口銀行、美國中小企業協會的首選合作機構。在中國也與浦發、深發展和招商銀行合作開展供應鏈金融服務。

　　金融服務成為UPS爭取客戶的利器。比如，2003年UPS利用金融物流集成方案，解決了沃爾瑪與東南亞供貨商之間由來已久的資金周轉矛盾，獲得了大批中小企業客戶。

　　作為強勢的買方，沃爾瑪通常會要求出口商墊付全額資金，貨物到岸后才結清貨款，而這個過程可能長達30－90天。這對中小制造商來說，是一項不小的資金負擔，有些供應商甚至因此不敢與沃爾瑪簽定大單合約。

　　“UPS資本”為解決這一矛盾，提出了一個系統性方案：由UPS代替沃爾瑪與東南亞地區數以萬計的出口商進行支付結算，只要他們的貨一交到UPS手中，UPS保證在兩周內把貨款先打給這些出口商，以保證他們的流動資金運轉。作為交換條件，這些出口企業必須把出口清關、全程貨運業務都交給UPS，并支付一筆可觀的手續費。拿到貨物的UPS，再和沃爾瑪進行一對一的結算。

　　在這一過程中，出口商加速了資金周轉，沃爾瑪避免了和大量出口商的結算麻煩，而UPS則擴大了物流市場份額，賺取了豐厚的物流收益。

　　“UPS資本”的出現改變了傳統物流行業，2003年3月，UPS推出新標志，去掉盾牌標志上方用絲帶捆扎的包裹圖案，將原來的平面設計轉化成“三維的設計”，寓意“物流、資金流、信息流真正三流合一”。

　　今天，UPS的模式已被敦豪(DHL)等其他物流企業效仿，全球最大海運公司馬士基也開始從事物流金融服務。UPS中國區董事總經理陳學淳說：“未來的物流企業，誰能掌握金融服務，誰就能成為最終勝利者?！?/p>