已經發生的未來：柔性企業時代來臨

　　文 | 本刊記者 仝亞娜

　　在這個技術日新月異、市場快速多變的時代，像福特那樣僅憑一款T型車就能引領行業幾十年的好日子已經一去不復返了。頂尖企業要想在這種新形勢下持續領先、保持卓越，就必須轉變對自身的認識，與傳統決裂。具體來說，就是要拋棄過去那種按照企業所屬行業進行分類的標準，取而代之以核心能力作為新標準，即，不再像傳統企業那樣固守某些行業或某種形態的產品，而是將精力集中到掌握和培養自身的核心能力上，并以此為基礎，掃描其它任何領域中的市場需求，看是否有與此核心能力相關聯之處。

　　打個通俗的比方，如果一家企業的核心能力是面粉，它最初提供給客戶的產品是饅頭，那么，在客戶吃膩了饅頭或者新來了一批口味兒不同的移民后，它是否應該考慮將饅頭改造成花卷？當大家的生活水平進一步提高，需求更加多樣化之后，它是否順勢推出包子、餃子等新產品？——如果答案是肯定的，那么這家企業就是在圍繞核心能力做文章，畢竟，這些看上去外形迥異的東西，都是以面粉為基礎的；所不同的是，包子、餃子的難度更大一些，因為它們還需要新的核心能力——各種味道鮮美的餡兒。

　　一種新的企業形態已經初露端倪。由于這類企業能攜核心能力快速延展至在外人看上去毫不相干的其它領域，我們將其稱之為“柔性企業”。事實上，在一些優秀企業中，這種做法早已存在，只不過尚屬無意識而為之。未來，若想在這個多變的時代如魚得水，就需要將這種無意識的行為系統化和條理化，并上升至戰略的高度與實踐相結合。我們推測，若干年后，“柔性企業”將成為頂尖企業的一種普適形態。

　　什么是“柔性企業”？

　　——平庸的企業走正步，優秀的企業跳“街舞”。

　　自從工業革命和社會化大生產以來，分工的概念就深入人心。按照所屬行業、產業不同對企業進行分類也成為一種普遍的標準：這家企業是搞化工的，那家企業是從事醫藥生產的……各司其職，界限明晰。然而，最近十余年來，一種令人困惑的現象開始出現，即，當遭遇一家公司時，我們發現很難用幾個簡明的詞匯表述出它所屬的產業，更不用說以一句具體形象的語言概括出“它是做什么的”了。

　　GE是做電氣的嗎？西門子是做自動化的嗎？蘋果是IT企業嗎？微軟是提供軟件的嗎？IBM是搞服務器的嗎？

　　你可以按照通常的理解，回答“是”；但是，只要想想影響力強大的GE金融、西門子的醫療設備、蘋果的Iphone……你就知道上述答案是多么簡略而不堪一擊了。

　　這就是已經出現的新現象，也是我們面臨的新現實。我們已經很難再套用過往的產業或行業標準，對一家企業（尤其是頂尖企業）進行界定，而這些企業的“跨界”行為，也已經超越了傳統意義上“多元化與專業化”的概念。之所以這么說，是因為在這些企業的跨界行為中，隱含著“形散神不散”的實質，這個“神”，就是其“核心能力”?，F有的術語已經無力解釋這一新現象，我們應該開發一種新觀念，以適應、引導新現實。在這之前，讓我們先來探究一下這一現象發生的根源。

　　技術大爆炸與加速融合。雖然計算機、互聯網的誕生已有四五十年，但真正大范圍的普及并對人類生活產生影響，也就是最近十年。同樣這一時期，IT產業與金融、制造、醫療等傳統產業之間的聯系日漸緊密，光、機、電等一體化的趨勢日益加強，你中有我，我中有你，研發大爆炸及不同技術、產業之間的彼此融合已經成為一股不可抗拒的潮流。

　　這對人類社會造成了兩個方面的影響，其一，企業生產方式和制造手段的變革；其二，人之欲望的撬動——當欲望能被新技術所滿足且有人愿意為之支付貨幣時，就構成了經濟學意義上的需求。這兩個方面互相影響，造成了一波又一波“短命的”時尚。

　　在這樣一個劇變的市場環境中，優秀的企業要想持續卓越，必須要進化到一種新的企業形態——這與生物隨著自然環境而進化的道理類似。

　　在人類智慧萌芽之初，曾出現過亞里士多德、笛卡爾式的通才，他們集哲學、法理、數學等諸多才能于一身，是真正的“大師”；之后，隨著人們對自然的研究越來越多，科學開始確立，學科也逐漸分門別類，順應社會分工的需要，各類專才盛極一時；最近一二十年來，各類技術的融合及制造手段的變遷，使得復合型人才重新受到推崇與重視，“一招鮮，吃遍天”的時代早已逝去。

　　商界同樣如此。需求不斷變化，新領域新行業層出不窮。企業從未像現在這般對研發傾注如此的熱情與熱望。他們期待發現新知識和新技術，因為在市場競爭中，這意味著權利。

　　對大多數產業來說，需求的多變意味著產品的生命周期變短了；那么，是否可以由此推出，技術也隨之越來越短命了呢？

　　這個話題可以從兩個方面來闡釋：首先，對實現產品某一功能的具體技術來說，其被更新的周期的確越來越短；其次，對由若干項具體技術交融在一起所構成的核心能力——通常，該核心能力決定了產品核心功能的優劣——而言，則是相對穩定的。

　　有那么一類頂尖企業，他們之所以比同行卓越，一個很重要的原因就是他們能提煉出自身的核心能力，并敏銳地把握市場的核心需求，不論這些需求所屬產業如何，只要能以核心能力滿足之，即將該核心能力移植過來，為自己創造新的市場。通過這種方式，技術的使用期限得以延長，應用范圍也極大拓展（這同時也意味著單位技術研發成本的降低，以及收益的增加）。

　　讓我們先來看幾個案例。

　　2010年5月，西門子交通集團與南京中郵航空速遞物流集散中心（南京中心）簽訂了價值逾4億元的合同，將為其提供工藝系統集成服務、10臺包裹分揀機以及包裹分揀總控系統。在此之前的二三月份，西門子還拿到了西安咸陽機場和北京郵政公司的兩個大單，分別為其提供行李處理系統和雙層信函分揀機，總金額逾2億元。

　　“西門子還做物流？”許多早已熟知西門子的大名但并未對其做過深入研究的商界人士，在聽到這一消息后都下意識的反問。

　　是的，大家所熟悉的西門子，是“全球最大的電氣與電子公司之一”，它的發電設備、輸配電設備、工業自動化技術等，都聞名遐邇；但是，這個交通物流，與“電氣與電子”有什么關系呢？

　　原來，不管是信函分揀機，還是行李處理系統，都涉及到傳感技術、圖像采集識別系統、自動化控制等關鍵技術，而所有這些，在西門子的傳統優勢領域——工廠自動化與驅動技術中都有體現。明白了這一點，再來看西門子集團的四大核心領域——工業、能源、醫療及家電，你就能發現它們之間一脈相承的“神”，而不會再將之歸為簡單的“多元化”。就像其醫療設備中的“影像診斷與信息分析”，工業領域的儀器儀表與自動傳感器，也同樣運用于能源和家電領域。

　　可見，雖然具體的硬體（物化形態）各不相同，但核心的軟體卻是相通的?！靶紊⑸癫簧ⅰ?，正是這類企業的一個顯著特征。

　　IBM與電動汽車有何關系？

　　如果你對IBM的認識還停留在IT巨頭、大型服務器供應商的層面，那么，你可能會對如下消息感到詫異：其一，IBM將參與迄今為止對電動汽車最大規模的一項研究（總金額達1600萬美元），即“英國國家電網是否適合電動汽車”項目；其二，IBM決定投身新一代電池技術的開發，期待以“鋰元素結合氧氣”提升現有充電電池的性能。

　　那么，這與IBM的主業有什么關系呢？

　　很多人都知道，早在一年前，IBM就提出了“智慧的地球”之構想，其中，“智慧的電力”、“智慧的交通”都與電動汽車有著千絲萬縷的聯系：其關鍵技術——遠程信息處理都可拓展應用于此。事實上，“智慧的地球”這一構想本身，也可看成是基于復雜數據與物體的計算（云計算）、智能傳感器、遠程信息診斷與處理三大核心技術的融合。

　　另外，通過對現有充電電池的實驗分析，IBM發現，現有的鋰電池存在嚴重的局限，而鋰元素結合氧氣將是最有前途的技術。由于在材料科學、納米科技、化學以及超級計算機方面深具經驗, IBM在新電池的開發上很有優勢。藍色巨人計劃利用納米隔膜開發水純凈系統,以便將空氣中的氧氣與水等物質隔離開來；IBM的納米結構經驗還可以將電池中的氧分配到各個電池單元,由此防止堵塞；超級計算機則可以進行建模方面的研究,使單個原子能夠通過電池中納米隔膜。對該優勢的一個佐證是：IBM研發的薄膜太陽能電池性能領先于同行。

　　通過對IBM、西門子等頂尖企業的考察，再輔之以想象來組織未知的知識，我們來給“柔性企業”下一個粗淺的定義：它們是這樣一類頂尖企業，善于從已有的優勢領域出發，從中提煉出核心能力，并以此為基礎，掃描其它若干市場，在遇到可以此能力滿足需求的地方即停留下來，形成公司新的利潤池；在此過程中，通常還會鍛煉出新的核心能力，新舊融合交替，再次出發。

　　下面，我將分三個層次來闡釋這一觀點：一、以已有的核心能力漫過市場，以ABB為例；二、先大勢而動，發現市場需求（現有的或未來的），調動核心能力（自有的或并購的）與之匹配，以思科為例；三，在利用現有核心能力的延展中遇到其他制約因素，如何突破瓶頸，獲取新的核心能力，以新松為例。

　　以已有的核心能力漫過市場

　　優秀的企業經過數十年的發展，一般都會在某一個或幾個領域樹立起相對優勢，并懂得從中提煉出核心能力，即使時過境遷，當年所提供的產品不再為社會所需要，也能依靠核心能力之“神”創造出新的物化形態，滿足不斷變化的市場需求。

　　ABB是位居世界500強之列的電力與自動化技術的領導廠商，始創于1883年——那是一個電氣化剛剛萌芽、蓬勃發展的時代。在幾個有著工程師背景的瑞典年輕人的領導下，ABB抓住了急速增長的電氣市場，并很快樹立了在此領域的先鋒地位。20世紀二三十年代，ABB為瑞典第一條電氣化鐵路提供電力機車和電氣設備，還制造出了當時世界上最大的自然冷卻三相變壓器。二戰后，ABB在電氣設備和技術上屢有突破，如1952年世界上第一條400千伏交流傳輸線，1953年用高壓合成人工鉆石（先于GE兩年）等。

　　1961年，新總裁科特·尼考林上任后，重塑公司的制造部門并新建電子事業部，這標志著ABB從一家電力設備制造商轉型為電氣和電子公司。從此，自動化產品與技術開始加入ABB大家庭。那一時期，對工業產品的大量需求推動了自動化技術的發展，數控機床的誕生以及相關的控制、機械零件的研究成為一種商業潮流。1974年，在自動化技術的研發基礎上，ABB發明了世界上第一臺六軸工業機器人。目前，在ABB的業務分類中，工業機器人、傳動系統和可編程邏輯控制器等一起，歸在“離散自動化與運動控制部”，其原因就在于，已經占據ABB業務半壁江山的“自動化產品與過程自動化”，與工業機器人“師出同門”，它們共同享有一種核心技術——運動控制。

　　先大勢而動

　　柔性企業的一個顯著特征是，能敏銳地發現市場需求（現有的或未來的），并洞悉滿足該需求所必須的核心能力；通常，公司具備部分該能力，至于不具備的部分，則可采取并購或預先研發（如果需求是未來的，或市場并沒有現成的可并購對象）的方式?？傊?，要調動、整合相應的核心能力，滿足市場需求。

　　在這方面，思科公司的CEO錢伯斯很有經驗。1993年，思科在路由器市場占據著絕對霸主地位——由于對連接不同協議的網絡有著不可替代的作用，思科認為，路由器就是網絡的未來。但是，隨著因特網和局域網的興起，針對同種網絡的連接技術——交換機發展迅速，相比較路由器，它價格便宜，速度也更快。最初，思科并沒有將交換機放在心上，直到遭遇“背叛”——波音公司的負責人告訴錢伯斯，思科將要損失1000萬美元的訂單，因為波音已經決定使用Crescendo公司的交換機取代路由器；隨后，福特公司也做出了類似的表示。

　　看來，必須要生產交換機了。經過討論，思科認為：如果只依靠內部研發，那么思科將永遠不可能在這個變幻莫測的市場中保持領先；唯一的解決方法就是購買那個思科不可能很快發展起來的技術。于是，錢伯斯奪回了波音的訂單，并花費9200萬美元收購了當時年銷售收入只有1000萬美元的Crescendo公司。

　　“許多分析師都認為我們瘋了，但是這樁買賣后來為我們交換機部門帶來了一項年收入高達70億美元的業務?！睍r至今日，錢伯斯仍對收購Crescendo津津樂道。事實上，這是思科歷史上第一次、也是最成功的一次收購。（《思科帝國》）

　　客戶對實際使用的技術有最切身的了解，有時候，如果幸運的話，他們會直言不諱，告訴企業“市場將出現怎樣的轉折”——就像波音之于思科；當然，還有一些企業，他們會運用“觀察”、“實驗”等手段，加上“質疑”、“想象”，對現有市場進行推演，像預言家般發掘出客戶的未來需求，同時進行相關核心技能的研發。

　　獲取新的核心能力

　　在上文中已經提到，柔性企業在向新領域拓展的過程中，往往會發現：要滿足新的需求，除了已有的核心能力，還需要一些其他的、暫時不具備的能力。這時，優秀的企業會想方設法突破瓶頸，以此為契機獲取新的核心能力。

　　新松機器人是一家剛剛成立十年的公司，2009年登陸創業板時，銷售收入只有4.66億——顯然，單從規模上看，與ABB、思科等國際巨頭不可同日而語。我們之所以選取這家企業，不僅因為其工業機器人技術達到了國際先進水平，更重要的是，在新松的發展路徑中，我們看到了柔性企業的特質。

　　“新松”之名取自“中國機器人之父”蔣新松，其上市公司更是簡稱“機器人”以名其志。但是，在新松十周年科技創新成果展上，我們驚奇地發現，展品不僅有形態各異的機器人，還有激光發射器、激光電視等看上去與機器人毫不相干之物！

　　從機器人到激光電視，到底有多遠？

　　“新松從工業機器人起家，逐步發展到物流倉儲、自動化裝配與檢測等，這三點結合起來，就是一個完整的FA（工廠自動化）。別人看到的是不同的東西，但其實核心的軟體還是那幾樣——不過是自動控制、傳感、智能技術的糅合?！毙滤啥麻L曲道奎說，“當然，硬體也很重要，你得能想象出物化形態，設計出框架結構?！?/p>

　　不過，客戶需要的并不是一臺機器人，而是機器人所實現的切割、焊接等制造工藝。要實現這些功能，除了機器人這一載體外，還需要一種特殊的工具——激光。曲道奎很快明白，如果你不能幫助客戶實現想要的功能，那就只能將產品賣給集成商，利潤當然會大打折扣。于是，新松就從美國引入了一個專門研究激光的團隊。70%的基礎，20%的創新，再加上整合資源，新松的激光發射器后來居上，在國內已名列前茅。

　　有了激光發射器，接下來的一切都順理成章：激光電視、激光投影——每一個都是上千億元的大市場。事實上，人民日報已經將激光投影大屏幕顯示器的訂單給了新松，市場開始啟動了。

　　“為什么能引領市場？因為我知道企業未來的發展趨勢是什么，知道市場下一步需要什么，并且還有相應的技術——光知道沒用，還得能實現?！鼻揽f，“新松只掌握核心的軟件和設計，真正的制造標準間采取全球采購，這樣，當新技術的苗頭出現時，我們可以再次輕裝上陣?！?/p>

　　有待探討的幾個問題：

　　一、即使將來，這種企業形態也不會大范圍存在，它發生在頂尖企業中，“頂尖”指的是技術，而非規模；不過，這并不妨礙有上進心的企業朝這個方向努力；

　　二、隱含條件：對某一大類產品而言，市場占有率不能過高（30%？）；傾向于輕資產結構，固定資產的比重不宜太高（10%？）。

　　三、挑戰：企業的組織結構必須是柔性的、靈活多變；企業員工尤其是領導者，必須具備自我顛覆的精神,以適應不斷進入新領域的需要。