管理問答（一）

　　商學院欄目設立以來，不斷收到來自企業負責人、高級管理人員的提問。從本期開始，我們將摘選出一些具有普遍意義的問題，并由業內的權威專家進行專業的解答。歡迎各界人士來信來電咨詢：0571-85310748，郵箱：cszjsr@126.com。

　　本刊記者 陳率 尹一妍

　　企業選擇什么戰略

　　不少企業的快速成長，最初大多源于一款產品的一炮走紅、或是一種模式的無往不利，但當企業規模擴大以后，領導者思考的問題也需要從戰術層面轉向戰略層面。變化中產生疑惑，《浙商》記者將這些熱點問題拋給了正略均策企業管理咨詢有限公司的管理咨詢顧問鄧宇明。

　　《浙商》：有一位只有33歲的CEO亓立峰，他創辦的杭州納奧生物工程有限公司，下面現有3個獨立法人公司，分別具有不同產品線和發展重點，他的問題是：在這樣的框架下如何整合公司資源，打造核心競爭力？

　　鄧宇明：在內部資源整合上，比較常用的做法是重新塑造管控模式，成立一個集團總部， 3個子公司在總部的一些職能部門上實現共享，從而達到降低管理成本，提高效率的目的。

　　在打造核心競爭力方面，通過公司的戰略梳理，厘清所需的關鍵組織能力，通過總部對收益、風險、成本相關的關鍵點進行清晰的責、權、利劃分，并配套進行關鍵流程體系的搭建，從而達到塑造企業核心競爭力的目標。

　　《浙商》：亓立峰另外一個比較關心的問題是有關產品結構調整的：是專注于一類產品好，還是根據市場需求齊頭并進？

　　鄧宇明：公司產品的結構選擇主要考慮四個維度：公司戰略定位、產品市場吸引力、公司內部競爭力以及現有產品間的協調性。戰略定位決定了未來做什么樣的產品、客戶是誰。在這個方向下，再對各個產品市場吸引力和公司內部競爭力進行分析，這能為決策者提供一個基本的判斷：目前哪些產品是在賺錢的，哪些是有發展前景的，哪些是值得投資的？

　　根據波士頓矩陣，高增長低市場份額和低增長高市場份額的產品，能夠提供現金流給高增長高市場份額的產品，低增長低市場份額的產品則需要被淘汰。但如果高增長低市場份額的產品是公司定位中確定的產品，那么就是值得扶持和加大投資的。最后，還要看產品相互間的協同性，舉個例子，如果B產品是A產品的配套產品，那么即使B產品的盈利性不高甚至小虧，但能給高利潤的A產品提供支撐，B產品也是不能被取消的。

　　怎樣才能做大

　　《浙商》：姚生記的炒貨可能很多人都吃過，它是盾安集團旗下公司，主營業務是農業、食品、堅果炒貨、渠道建設和投資等。姚生記董事長周學軍說：集團公司給了他們一個明確的指導意見，不怕我們姚生記做大，就怕我們做不大，我們該怎么做？

　　鄧宇明：企業想做大做強以及如何做大做強，其實是一個方向選擇及如何落地的問題。

　　建議從以下幾個方面進行考慮：首先對目前所處行業的價值鏈進行梳理及分析，在這個階段，可以對價值鏈各個環節的毛利率及現有合同額做個分析，只有明確了在行業價值鏈中的定位，才能明確自己未來要成為一個什么樣的公司。

　　其次，是分析自身所處的市場環境及所處位置、主要競爭對手是誰，從而清晰地判斷未來的發展方向。

　　再次，是對現有業務進行市場吸引力分析，對產品業務組合進行優化。

　　最后，結合選定的業務組合，對其在市場上競爭所需的關鍵因素進行標桿分析，從而找到能力提升的方向。

　　普遍關注人才問題

　　在問卷中，有一個很值得人深思的現象，就是很多企業負責人，在寫了他們迫切想要解決的經營管理問題之外，不忘再添上一點：人才的問題、人力資源的問題，可見對人才的渴求普遍存在于民營企業當中。為此《浙商》記者采訪了杭州千匯人力資源開發有限公司總經理俞繼宗。

　　《浙商》：與國企、外企相比，民企在吸引人才方面似乎存在著天然的劣勢，是這樣的嗎？

　　俞繼宗：根據我們多年的觀察，其實民營企業相比國企、外企，在中高層管理職位上開出的薪資反而要高，可見這中間的問題不是出在錢上面，關鍵是：人才在哪里，還有如何留住人才。

　　《浙商》：姚生記董事長周學軍問：人才引進有什么好的方法和機制？

　　俞繼宗：引進的人才可分為兩類：技術人才和管理人才。技術人才建議企業最好從行業內引進；管理人才與技術人才這種專家型相比，更偏向于通才型，因此這方面的限制會少一點。

　　首先企業需要明確人才在哪里？人才肯定是在好的企業里，這就需要進行行業分析：行業內哪些企業是我們學習的標桿、超越的對象，那么引進人才的方向也在那里。如果那家企業已經做到老大，或者認為行業內已經沒有需要的人才了，那么就要找同類型企業，比如我們主打產品的設計、研發類似于某種產品，這個行業有沒有大的企業、好的人才，這就是從相關行業引進人才。

　　《浙商》：人才進來了之后，如何留住人才呢？

　　俞繼宗：民營企業在留住人才方面確實還有不少需要改進的地方，一個人才在民企服務的平均時間比外企差不多要短三分之一，人員流動的頻繁程度也要高很多。問題主要出在人才的責、權、利三者之間的關系理得不夠清晰，另外還有可變性太大的問題。

　　企業用人的出發點，不應是只要有能力就行，而要考慮如何將合適的人才用好。定崗時就應明確這個崗位的匯報上級、管理下級是誰、需要技能、工作經驗等，從面試開始就將所有因素結構化，來評估人才是否符合這個崗位。如果沒有這些綜合測評，而用抽象的、感性的手法去描述判定，很容易對進來的人才抱著很高的期望值，對他過分欣賞與依賴。一段“蜜月期”結束后，會發現“這人也不過如此”，內心落差導致開始對他進行削減權力、冷處理，長期下去的結果只能是對方離職。因此我們提倡理性用人、有效監督，盡量將人員考評過程中抽象、感性、粗放的成分去掉，使人才整合也變得精細化起來。

　　《浙商》：有讀者說他們企業已經建立了較完善的銷售網絡和平臺，就是有些銷售點的人才跟不上，如何解決？

　　俞繼宗：這時候管理軟件就非常重要了，將這些人員納入統一的公司培訓體系、工作日志匯報體系、業績考核體系以及獎懲體系，用矩陣的方式去管理，將這些工作都收歸總部統一來做。關鍵是總部需要建立統一的人力資源體系，而銷售網點人才的招聘一般建議當地招聘為佳。