年度最佳CEO轉型秘訣：繞道不一定就是走彎路

　　環球視野

　　被評為年度最佳CEO，休·格蘭特的秘訣就是：成功轉型。

　　休·格蘭特

　　繞道不一定就是走彎路

　　文 / 李曉松

　　每逢年底都是各大媒體年度評選出爐的日子。2010年年末，美國《CEO》雜志評出了“2010年度最佳CEO”——休·格蘭特。這個跟大明星名字相似的CEO并不被人熟知，他的公司孟山都若非業界人士也會感到陌生。這讓人不禁好奇，孟山都是什么公司？休·格蘭特是何許人也？

　　孟山都公司成立于1901年，以制造生產食品添加劑和化學品為主。自1980年代，開始涉足農作物生物技術研究，開始了一個由化學制品公司到生物技術公司的轉型。1996年年底，孟山都公司董事會批準了一項分離化學業務的計劃，公司一分為二——成立新的生物科學公司，將原來的化工公司分離出去。

　　生物技術巨人

　　現在，孟山都是世界上最大的農業生物技術公司之一，公司擁有的資產達到120億美元，公司市值達440億美元；近幾年銷售額增長率為18%，2009年公司種子和種子基因的銷售額為73億美元，接近同行業排名第二的公司的兩倍；公司每天用于研發的資金超過250萬美元。這些成就讓孟山都公司曾經贏得了福布斯“最佳年度公司”的稱號。

　　自上世紀末開始，孟山都公司研制出了含有抗蟲害基因的玉米、大豆和棉花等農作物的種子，并開始在印度、巴西、阿根廷等國家廣泛種植。到2009年，全球有25個國家的1400萬農民種植了3.3億英畝孟山都公司的轉基因作物，穩定的產品質量和超出傳統農作物的產量帶來競爭上的優勢。

　　當今世界面臨日益嚴重的農業資源短缺問題。孟山都公司已經研制出耐旱、需水較少的農作物，并把這些農作物首先推廣于氣候炎熱、水資源嚴重匱乏的非洲撒哈拉沙漠以南的地區。同時將種植技術捐贈給一個非洲的非政府組織，以便農民們掌握相關知識。

　　同時它也很注重科技在種植領域的應用，例如：在美國，許多種植者可以操縱著配備有電腦系統的聯合收割機，該系統甚至可以向衛星上傳數據，借此準確獲得單位面積產量的數據，種植者會立刻掌握產量和利潤等信息。

　　孟山都公司讓人們看到了農業工業化的可能，科技改變了游戲規則，整個行業的變革似乎已經來臨。

　　雙重危機下的重生

　　與許多赫赫有名的CEO一樣，休·格蘭特也經歷了“臨危受命”的關鍵時刻，并成功地“力挽狂瀾”。

　　就在2002年，孟山都公司的經營還處于困頓之中，銷售總額下滑了14%，經營利潤下降了一半，時任公司CEO享德里克·弗費利也因此而被掃地出門。休·格蘭特成為繼任者，他在孟山都公司工作多年，從銷售人員做起，一路升遷。

　　休·格蘭特個子很高，衣著簡潔，說話帶有其家鄉蘇格蘭格拉斯哥特有的溫和口音。當公司交到他手中時已是四面楚歌。雖然20年來公司已投入了幾十億美元的研發資金，但孟山都的轉基因作物種子業務仍然毫無起色。對一家新獨立出來的公司而言，這些挑戰顯得特別巨大。

　　同時，反對者的非議聲四起，公司被戲稱為“麻煩多”公司，他們警告說：孟山都公司的轉基因作物種子將會使人類感染上致命的新型過敏性疾病，并會破壞地球上農作物的多樣性，導致其它物種的滅絕。

　　面對重重困境，格蘭特首先在內部管理上進行了改革：為了增加高管們的緊迫感，格蘭特調整了公司管理團隊成員的辦公地點，將他們原本分散在辦公園區內的不同辦公地點，全都集中到了格蘭特辦公的A號樓的同一層。

　　格蘭特當時身兼總裁、首席執行官和董事會主席3個職務，高管們都直接向格蘭特匯報。格蘭特把領導團隊每周一早上8點舉行的會議從一個例行的程序變成了一個高強度的經營總結會，時間是3個小時。每次會議結束時，參加會議的管理者在離開時手里都拿著一份工作任務清單。格蘭特說，當時他的目標是“建立一個完全可以信賴的團隊”。他還取消了傳統的年度戰略規劃會議，格蘭特稱“對PowerPoint深惡痛絕”，取而代之的是每6個星期舉行一次的戰略評價非現場會議，每次歷時半天。和他合作多年的公司執行副總裁布雷特·貝格曼后來這樣評價道：“我很少見到有誰能像格蘭特那樣擁有一支如此實效并具有合作精神的團隊。”

　　繞開雷區

　　經過數月數次戰略評價會議，格蘭特為孟山都公司制定了一個全新戰略。格蘭特的計劃是圍繞著3項重大決議展開的：第一項是大幅降低除草劑業務的成本；第二項是保持公司對生物技術的總投資額不變；第三項(現在看來也是最重要的一個)是把投資主要集中在四種經濟作物上，即玉米、大豆、棉花和芥花籽，而退出了食品市場。這些作物大多用于工業目的，它們從農戶手中轉移到加工廠，在那里被加工成動物飼料或用于生產生物柴油燃料，消費者絕不會直接在商店里看到這些農產品。

　　格蘭特本人何嘗不知變革之痛，他曾經這樣說道：“食品研究前景廣闊，我們的小麥技術可能是我們擁有的最出色的技術之一。”

　　事實證明，格蘭特的決定是正確的。孟山都基本上成了一家面向企業的科技公司，為大型加工企業提供原材料。這一舉動減弱了消費者對轉基因植物的反對情緒，有關轉基因生物的爭論已經不再是一個熱點。孟山都公司從食品領域撤退的行為，事實上是他導演的“巧妙繞過餐桌”的成功大戲。

　　在格蘭特執掌帥印期間，公司的利潤增長了兩倍，股價則上漲了九倍。預計到2012年公司收益將再翻一番。由于華爾街看好孟山都，該股的預期市盈率達到了35倍，是大型股中市盈率最高的股票之一。

　　另一種挑戰

　　現在格蘭特面對的是另外的一些問題：有人指責孟山都的種子“太好”了，這緣于孟山都公司極高的市場占有率。而且當農作物成為一種產品，它的DNA便有了專利權。當種子通過它的DNA排序被認定的時候，就像軟件一樣如果不付費就不能復制。自人類文明產生以來的儲存和交換種子的方式，以及在土地上自主進行選擇和培育的行為都被改變了。孟山都公司已經引起了美國反壟斷部門的注意。

　　到目前為止，各國政府對轉基因技術采取了不同的政策，孟山都公司的業務在美國及南美洲、南亞、非洲發展迅猛，在歐洲則遭遇了全面抵制，中國對轉基因技術的態度也相當謹慎。

　　這又跟許多轉型成功公司的境遇非常相似：市場前景良好，卻充滿了未知障礙的陷阱。格蘭特前路坎坷，未來孟山都的命運，更值得關注。管理

　　責任編輯：李 源